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Burping Management

lunes, 18 de enero de 2010
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Por Héctor A. Faga

Three violent business menEn estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la  Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

A través del análisis de una cantidad de casos en que reiteradamente se presentan estas conductas negativas, hemos podido detectar algunos parámetros comunes a todas ellas, que caracterizamos y reunimos bajo el título de “burping management”.

Puestos a reflexionar sobre el tema, y antes de entrar en un desarrollo detallado de sus contenidos, nos surge espontáneamente una pregunta: ¿Por qué existe un “burping management” en nuestra comunidad empresarial?

Es fácil entenderlo y por ello resulta relativamente sencillo explicarlo.

En primer lugar, si recorremos el historial microeconómico argentino de los últimos cincuenta años y lo relacionamos con el respectivo ambiente macro, encontraremos que la necesidad de sobrevivir a los continuos cambios que por décadas han signado la historia económica de nuestro país, ha determinado en el marco de la toma de decisiones empresariales la existencia de una modalidad gerencial basada fundamentalmente en la improvisación.

En ese entorno turbulento, inestable e impredecible de la economía, tanto el dueño de una pequeña o mediana empresa argentina como el máximo directivo de una multinacional se han visto obligados a ir donde la corriente los llevara, sin poder planear con anticipación el destino de sus empresas, destino éste que por otra parte no estaba en sus manos determinar.

Recordemos aquella época en que la broma de moda era marcar la diferencia entre el concepto de empresa privada y empresa pública, para lo cual se decía que “empresa privada es la que maneja el Estado”, quien fijaba los salarios, el tipo de cambio, la tasa de interés, las tarifas de los servicios públicos, etc.; mientras que “empresa pública es aquella que no la maneja nadie”.

En esos tiempos, “el nombre del juego” era sencillamente sobrevivir, ya que no sólo el futuro era incierto, sino que el propio presente no podía ser avizorado con claridad.

En segundo término, ciertos factores endógenos muy arraigados en algunos exponentes de la clase empresarial argentina, tales como la resistencia al cambio, el apego a lo que dio resultado en otros tiempos (“¿y por qué no lo va a dar ahora?”), la excesiva centralización de las decisiones en el nivel directivo, que implicaba la no participación del personal ni siquiera a nivel de consulta, la falta de flexibilidad y la incapacidad de adaptación para amoldarse a los requerimientos de los clientes, son pecados capitales que han acompañado en el pasado –y aún lo siguen haciendo- a muchas empresas y empresarios que fueron perdiendo el rumbo y en un “loop” descendente terminaron en un irremediable fracaso.

Es en este tipo de turbulencias que se vuelve necesario (imprescindible suena aún mejor) definir claramente y mantener contra viento y marea algunas líneas rectoras que marquen el rumbo a seguir cuando todo el entorno se encuentra en movimiento.

Por ejemplo, si hablamos del Cambio, debemos entender que ante una nueva situación el verdadero desafío consiste en reconocer que no necesariamente lo que hasta ayer servía sigue sirviendo hoy o servirá mañana.

Los cambios en la actualidad son tan violentos, tanto en su intensidad como en la velocidad con que se producen, que es muy fácil “perder el tren” si no se modifican actitudes o se descubren valores nuevos que ayuden a gerenciar la nueva realidad.

En este sentido, la flexibilidad pasó a ser más importante que la experiencia, ya que el manejo de lo nuevo no conocido no se asienta en el conocimiento previo de algo distinto, sino en la posibilidad de absorber las características peculiares que se han modificado y manejarlas.

Intimamente conectado con lo anterior, podemos mencionar la Adaptación.

La capacidad de adaptación consiste en desaprender lo viejo para aprender lo nuevo. Es decir, incorporar la novedad al propio perfil empresarial.

Desde esta perspectiva, la presente es una época en la que el conocimiento viene enlatado o está disponible en internet, con lo cual no hay excusas para eludir el aprendizaje.

La oportunidad de adquirir nuevas nociones y conceptos existe, está al alcance de la mayoría, es cada vez más fácil de ser apropiada y depende de cada uno el aprovecharla.

Otra cuestión fundamental es el adecuado diseño del perfil empresarial de la organización.

La claridad en la concepción de la empresa permite dar los golpes de timón que aseguren el rumbo correcto. Para ello, la definición de la Visión (“el sueño del empresario”) la Misión (“Cuál es mi negocio, cuál debería ser mi negocio y cuál será mi negocio” y los Valores (“lo que se premiará y lo que se castigará”) de la empresa, marcan las líneas fundamentales del accionar del empresario y su gente.

Para hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer.

Estos son algunos contenidos esenciales que se encuentran en todas y cada una de las técnicas de gestión empresarial que detalláramos al comienzo.

El “burping management”, en cambio, se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de “desvalores” totalmente antagónicos a los que hemos descripto.

Por ejemplo, por una “anarquía desordenada”, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar.

Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

También se caracteriza por una “indefinición definida”.

En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

Otro desvalor es el “miedo crónico”. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones.

O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

Otra característica es el “desprecio por lo mejor que tenemos”.

En el “burping management” no hay planeamiento de carreras … porque no hay carreras.

Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

También existe la “apropiación indebida de las ideas ajenas”.

En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

El siguiente desvalor detectado es el “disconformismo a perpetuidad”.

En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida.

Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

También existe la “razón por la autoridad”.

El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él.

Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

Por fin y por último, tenemos la “desinformación programada”.

En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta.

Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”.

Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager”

Equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

Tal vez toda esta descripción, desordenada e incompleta por cierto, les pueda parecer demasiado extremista o escatológica. Pero ¿no conocen ustedes algunas empresas –o empresarios- con estas características?

¿Cómo luchar contra esta peligrosa especie de los “burping managers”?

En primer lugar, no convirtiéndose en uno de ellos.

Y el modo de hacerlo es desarrollando un pensamiento estratégico (nótese que hemos dicho pensamiento y no planeamiento, porque lo estratégico es el pensamiento y no el planeamiento), que permita una “anarquía ordenada”, una “desorganización organizada”, flexibilidad y adaptación con sentido empresarial, y un fuerte reconocimiento a las personas como individuos y al trabajo interactivo en equipos.

En segundo término, luchando con todas nuestras fuerzas contra los “burping managers” existentes.

Y si no podemos vencerlos, dejándolos solos, en lugar de unirnos a ellos. La soledad es la estaca de madera más efectiva que hace centro en el corazón de Drácula del “burping manager”.

Si logramos hacerlo, habremos dado un primer paso en la emisión del certificado de defunción del “burping management”.

(*) “Burping Management”: “Gerenciamiento a eructos”.

Post relacionados: La Receta para Orientar el negocio en la crisis.

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La Receta para Orientar el negocio en la crisis

lunes, 21 de diciembre de 2009

Por: Mariano Ramos Mejía

avalancha

En medio de la vorágine de datos, información, trascendidos y rumores. Con incertidumbre que a veces no podemos soportar, y en otros casos, elegimos conscientemente ignorar. Con reglas de juego claras o con reglas sumamente oscuras. Presionados por problemas de diversa índole, que a veces son propios y otras muchas, si nos detuviéramos a analizarlos, ajenos. (Pero la mayoría de las veces no nos detenemos).

De esta manera (a veces mejor, a veces peor) debemos trabajar la gestión del negocio. Y es entonces cuando la teoría parece fracasar, y hacemos lo mejor que podemos para tomar decisiones. Como alguien dijera alguna vez: “El arte de los negocios es tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada”.

Todo esto, sin tener en cuenta que no en todos los casos estamos preparados (intelectualmente y psicológicamente) para afrontar todo lo que debemos afrontar.

La pregunta que surge, y la que a menudo nos formulan en nuestro trabajo diario como consultores de empresas, es si existe un método, una “forma”. La famosa “receta” que nos permita ser felices, y que en caso de existir, explica el éxito de los exitosos.

Y lamentablemente, debemos repetir una vez más que no hay “recetas” ni formas únicas, que los métodos que existen son solamente herramientas capaces de conseguir maravillas en manos de algunos y en algunas circunstancias, y desastres en otras manos u otras situaciones.

Pero atención: existen maneras de observar la realidad, filosofías para manejar esa realidad y elegir las herramientas necesarias. Lo que vuelve a demostrar aquello de que el éxito se consigue con el uno por ciento de imaginación y el noventa y nueve de transpiración.

Repasemos esas maneras:

1) Privilegiar lo importante a lo urgente.

En momentos como los que vivimos, pareciera que no es posible. Y de hecho no lo es, si no hacemos el esfuerzo consciente de proponérnoslo. ¿Es usted necesario en toda esas circunstancias ?., ¿Es usted irremplazable ?, ¿No era posible postergar esa reunión ?, ¿Aquella tarea no hubiera sido mejor que la realizara otra persona ?. ¿Cuánto de su tiempo (del día de ayer, por ejemplo) lo ocupó en resolver temas que pudieron ser resueltos por un subordinado?. ¿Cuánto de ese tiempo ocupó en temas que podían haber esperado?.

Y todo ese tiempo (o parte de él) podría haberlo empleado en repensar el negocio, en imaginar el futuro, en poner el problema en su justa dimensión. Verlo desde distintos ángulos, y volver a mirarlo hasta conseguir nuevas visiones.

La cuestión es buscar el espacio para pensar en el futuro, porque es la mejor cosa que podemos hacer en el presente. Y de esa manera empezar a planificar, para llegar a crear ese futuro posible.

Los empresarios y los gerentes cometen el error de creer que su función es la de resolver problemas urgentes, y la de “apagar incendios”. En realidad la función del dirigente es la de interpretar el contexto y orientar en consecuencia a su empresa para conseguir sus objetivos. Una actitud que necesita mucho mas de reflexión antes que de acción, y que si bien depende de la capacidad del dirigente para interpretar su realidad, provoca que la acción (cuando deba tomarse) sea meditada y no resultado de un acto reflejo.

2) Analizar cual es nuestra contribución al problema.

Todas las situaciones que nos toca vivir, son el resultado de la permanente interacción de nuestra individualidad con el medio en el que actuamos. Por lo tanto cuándo se analizan los resultados conseguidos, y se intenta medir la performance obtenida, debe evitarse la tendencia existente (amplificada en situaciones de crisis) a echarle la culpa al medio, al “gobierno”, al “ministro de economía”, al “mercado”, a la “competencia desleal”, a la “incompetencia del personal”, y a otras abstracciones por el estilo. En definitiva, la culpa es del “Otro” (aunque muchas veces algo de todo esto sea cierto).

Pero aún en esos casos, esa conclusión solamente es un lamento estéril. Si la culpa la tiene el contexto o los terceros, no tenemos posibilidadesestamos muertos. Solamente vamos a poder cambiar lo que dependa de nosotros cambiar. Un exhaustivo análisis de fortalezas y debilidades, nos colocará en situación de comenzar a analizar el problema situándonos en nuestro verdadero papel de protagonista, y no en el de víctima de las circunstancias.

3) Privilegiar la visión global.

El grado de complejidad de las situaciones en la que nos toca vivir, es creciente y con tendencia a empeorar. Cada vez más rápido, cada vez mas profundo. Y la única manera de manejar situaciones complejas es tomando distancia, y observando el problema de forma global, como si no estuviéramos incluidos en él.

Porque ver el problema desde “adentro”, quita perspectiva, y nos vuelve a colocar en la posición de la hoja arrastrada de aquí para allá por cualquier viento. La visión habitual, de concentrarse en el tema a resolver y olvidar que éste es producto de situaciones complejas mayores, la denominada “Visión Túnel”, no permite analizar otros caminos o formas de solución posibles.

Privilegiar la visión global significa comprender las interrelaciones entre los elementos del problema o situación analizada, procurando conocer el efecto sinérgico de esa interrelación y no analizando las distintas partes por separado para pretender relacionarlas luego. Las organizaciones ( ¡nuestra empresa !) son sistemas complejos cuyo funcionamiento no depende de la calidad de cada de sus partes sino de su interacción. Y debe prestarse atención al hecho de que por tratarse de sistemas sociales (constituidos por personas), esa interacción es voluntaria.

4) Estudiar el proceso de cambio.

Casi como complemento del punto anterior debe profundizarse el estudio del proceso de los cambios en nuestro mundo, empezando por lo que nos competen directamente, pero sin perder de vista que lo que en la actualidad no nos afecta puede hacerlo en el futuro y hasta convertirse en una oportunidad para nosotros.

El cambio al que nos referimos no son las “novedades”, especialmente las “novedades tecnológicas”. Eso solamente es la superficie. El proceso de cambio al que debe atenderse es el social, económico y también el tecnológico. El que nos resulte agradable y el que podemos llegar a temer. Estudiar porqué se producen esos cambios, adonde se dirigen y finalmente poder aceptarlos.

Si intentamos conocer porque se producen los cambios vamos a perder menos tiempo en tratar de protegernos de ellos. No se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo.

Si nos damos cuenta adónde se dirigen los cambios podremos aprovecharnos mejor de ellos.

Y finalmente, si podemos aceptarlos, vamos a poder utilizarlos en nuestro provecho, sin perder el tiempo de enfrentarnos a ellos o resignarnos ante lo que no comprendemos.

5) Elaborar un Plan.

Una vez que se ha efectuado el diagnóstico del problema, y se ha comparado esa percepción de la realidad con la dirección de nuestros intereses y deseos, llega el momento de trazar un adecuado Plan de acción.

Ese plan constituye el camino detallado que deberemos recorrer en el futuro, y como todavía falta un tiempo para ese futuro, podemos repensarlo tantas veces como sea necesario y corregir sus imperfecciones hasta alcanzar el mejor instrumento a nuestro alcance, tomando decisiones, pero no sobre los problemas y las urgencias, como decíamos al principio, sino las que afectaran nuestro futuro, y con todo el tiempo del mundo.

El plan es básicamente la asignación de los recursos a los resultados deseados. Esto es nuevamente la posibilidad de meditar sobre el futuro de la empresa, los objetivos que se desea alcanzar y los caminos (las estrategias posibles), eligiendo las que mejor se adaptan a ese futuro deseado.

6) Controlar desde la gestión.

“Planes sin controles son meros deseos”. La función de control es parte del proceso de planeamiento y tanto que es el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Ackoff, “Crear el futuro”.

Los pasos que hemos descripto corresponden a un análisis detallado de nuestras aptitudes y posibilidades, es decir, un ajuste de esas aptitudes para aprovechar las posibilidades que se presenten. El control es la medición de la brecha entre nuestros objetivos y la realidad.

Si el proceso de control se lleva a cabo con esta perspectiva, el análisis de ese desvío se convierte en la posibilidad de aprender de nuestra realidad, achicando la brecha hasta que esta prácticamente no exista. Habremos “creado nuestro futuro” porque este será la consecuencia de nuestras acciones correctas e incorrectas, y de nuestro ajuste a la realidad.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos. No puede haber control si no hay gestión. La gestión es el control.

Final:

Los elementos que se han descripto son los ingredientes de la “receta” para orientar el negocio en épocas de grandes cambios, en tiempos de crisis (¿es una amenaza o una oportunidad ?), para aprender de nuestras posibilidades y del contexto. Para crear nuestro futuro y defender esa concepción.

Imagen: Avalancha by Bachmont

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