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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (cuarta entrega)

lunes, 13 de junio de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior analizamos las distintas modalidades que puede adoptar una empresa para realizar la búsqueda del personal y los beneficios y desventajas que tiene cada una de ellas.

Ahora veremos cómo realizar las entrevistas de evaluación, sean éstas las parciales hechas por determinadas personas (el selector externo o de la empresa, los futuros pares de la persona a ingresar) como las finales mantenidas por quien deba tomar la decisión sobre la base de una “terna” de candidatos a la que se haya llegado tras sucesivas eliminaciones.

Para ello, recordemos previamente cuáles son las herramientas que seguramente tendremos en nuestras manos para evaluar y decidir:

  1. Curriculum vitae de cada candidato, con toda la información disponible sobre cada uno, en lo posible con fotografía
  2. Resumen sobre cada candidato hecho por la o las personas que los entrevistaron previamente para conformar la terna (en caso de existir entrevistas previas), con las opiniones de las mismas sobre aquellos
  3. Referencias solicitadas a los empleadores anteriores. Si este chequeo se pudiera hacer de un modo indirecto (no con la persona que el candidato indicó en su CV sino con algún ex compañero, jefe o subordinado), mejor aún
  4. Descripción de las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir
  5. Listado de las características básicas –perfiles personal y profesional- que debe tener el candidato a ocupar el puesto. Este listado ordenado sobre la base de la definición de características obligatorias y deseadas de cada candidato

Con todo este “herramental” en nuestro poder, el siguiente paso es disponer en nuestra agenda de no menos de una hora –preferentemente dos horas, si el caso lo amerita o si estamos ante la decisión final- para llevar a cabo las entrevistas.

Este tiempo, que se suma al del análisis de la información sobre los candidatos, forma parte de los “costos implícitos (u ocultos)” que constituyen los “costos de adquisición” del personal.

Así que, secretaria mediante y previa consulta a nuestra agenda, programaremos la entrevista con cada uno de los candidatos.

No vamos aquí a describir en detalle cómo preparar el lugar para la entrevista ni cómo llevarla a cabo en su modalidad –en todo caso esta descripción formará parte de otro artículo específico- sino que nos enfocaremos en el modo de utilizar las herramientas de que disponemos para realizar una correcta evaluación que nos permita tomar una mejor decisión.

A lo que apuntaremos en el curso de la reunión será a evaluar cada postulante en función de sus características propias y en comparación con los requerimientos del puesto, para ver cuáles de ellos hacen un mejor “matching” y elegir a los que claramente se diferencian del resto y se candidatean de la mejor manera para ocupar la posición.

Obviamente, todos los candidatos deben pasar la criba de las características obligatorias –quien no lo haga quedará descartado- y el trabajo minucioso consiste en calificar adecuadamente  a cada uno respecto a cómo satisfacen las características deseadas.

Recordemos que la puntuación total obtenida por cada participante no es definitoria sino más bien indicativa.

Podría ser que un candidato con el puntaje máximo no fuera el elegido porque el futuro jefe del candidato tenga un mejor “rapport” con otro de los entrevistados.

De este modo, una vez hechas las entrevistas podremos determinar la “terna” (si se trata de las previas) o elegir a los finalistas (si estas reuniones fueran con los “ternados”).

Llegado este punto, existen dos opciones para el siguiente paso:

  1. Hacer nuevas entrevistas individuales con cada uno de ellos. Estas entrevistas podrían ser mantenidas por una, dos o más personas de la empresa en forma simultánea con cada candidato, de modo de potenciar el análisis individual con las preguntas hechas por los demás
  2. Hacer una entrevista colectiva con todos los candidatos de la terna para ver cómo se desenvuelve cada uno en relación a los demás. Tanto esta entrevista como la del punto anterior podrían ser filmadas, de ser necesario o conveniente para una mejor decisión

Como todas las cosas, cada opción tiene ventajas y desventajas, y la decisión de elegir uno u otro formato depende más bien de cómo se sienten los evaluadores frente a cada una de ellos.

Si de estas entrevistas no surgiera un candidato único sino que hubiera más de uno, se pueden realizar algunas acciones adicionales, como las siguientes:

  1. Que la persona con la que el candidato deba trabajar en forma directa tenga una charla final con cada uno para ver “cómo se siente”. En esto es importante “hacerle caso al estómago” y si hay algo que “no cierra”, lo mejor es no comprometerse. Es necesario recordar que es muy difícil hacer cambiar a alguien, ya que cada uno es como es. La charla debe girar no sólo sobre los aspectos profesionales sino también –y sobre todo- sobre las cuestiones personales.
  2. Pedirle que arme y presente un plan de acción relacionado con el trabajo que el puesto requiere. Si fuera un comercial, por ejemplo, y el objetivo consistiera en duplicar las ventas de la empresa, debe presentar un proyecto sustentable donde demuestre lo que haría para lograrlo. Esto, además de permitirle verificar al entrevistador la creatividad y el manejo de la persona, servirá como un presupuesto contra el cual se podrá medir su forma de trabajo.
  3. Alternativamente, hacerle escribir una carta en la que solicite el empleo y explique por qué hay que tomarlo a él, cuáles son sus fortalezas y cuáles los aspectos que debe mejorar. Esto permite varias cosas: ver el nivel de redacción que tiene, cuánto conoce de sí mismo y cuán consciente es de sus posibilidades y limitaciones.

Con todo este bagaje de información, razonablemente estaremos en condiciones de elegir al candidato más potable.

Debemos ahora dar algunos pasos más antes de la decisión final, como los siguientes:

  1. Examen médico preocupacional (para descartar enfermedades preexistentes)
  2. Examen sicotécnico o grafológico (para verificar que no hay problemas ocultos no detectados en la entrevista
  3. Informe de Veraz o similar (si tiene o no deudas en el sistema financiero)
  4. Análisis ambiental (dónde y cómo vive, etc.)

Una vez reunida toda la información, la decisión se toma prácticamente sola.

De todos modos, aún no hemos terminado.

Quedan algunas cuestiones adicionales que si bien forman parte del proceso de selección y deberíamos haber mencionado aquí, por su importancia específica las veremos en la próxima entrega, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Nada de todo lo anterior asegura el éxito de por sí, pero la suma de herramientas permite acotar los niveles de riesgo.

La pregunta se impone: ¿vale la pena utilizar tanto tiempo, dedicar tantos recursos e insumir tanto costo para seleccionar una persona?

La respuesta es que sí.

Ningún costo será excesivo si permite contratar a una persona que queremos que trabaje la mayor parte de su vida en la empresa y se jubile con nosotros, porque el repago de la inversión que hicimos será altísimo y el costo de oportunidad muy conveniente.

En la siguiente entrega desarrollaremos las cuestiones adicionales apuntadas más arriba para ir llegando al término de lo que hemos llamado los costos de adquisición y a partir de allí continuar con el resto de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (tercera entrega) –

lunes, 30 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior describimos un método para ordenar la información del puesto a cubrir y de las expectativas que nos permitiera evaluar a los respectivos candidatos.

Ahora debemos definir si la búsqueda la haremos:

  1. Directamente por la empresa
  2. A través de una consultora especializada en Recursos Humanos

Asimismo, también es necesario determinar si la búsqueda se dirigirá:

  1. Internamente, relevando posibles candidatos de dentro de la organización
  2. Externamente, explorando el mercado por posibles postulantes
  3. Una mezcla de ambas alternativas anteriores

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas, costos y beneficios –que veremos a continuación – y la empresa deberá evaluar la conveniencia de tomar uno u otro camino para llevar a cabo el proceso de selección.

1. Búsqueda directamente por la empresa (“insourcing”)

Las ventajas de este tipo de búsqueda estriban en que las personas que la realizan tienen totalmente claro el perfil del puesto a cubrir, conocen a los postulantes internos (si los hubiera) y es más económica –en principio – que la opción de contratar a un tercero especializado.

Las desventajas más evidentes se centran en el uso del tiempo de personal interno, que habitualmente no cuenta con excedentes horarios que pueda aplicar a la tarea de búsqueda y por lo general termina difiriendo otras actividades.

Es decir, en este caso los costos están más bien “implícitos” que “explícitos” y por lo tanto suelen no ser suficientemente bien valuados.

En la concepción costo/beneficio, la tentación de “vivir con lo nuestro” y hacer la búsqueda a través de funcionarios de la empresa es muy grande, porque como queda dicho, los costos no son tan evidentes, “están hundidos” y sólo se trata de reorganizar la agenda de tareas para incluir este nuevo trabajo dentro de la función normal y habitual de quienes deben encargarse de la tarea.

Pero en la práctica, el tiempo utilizado en la búsqueda es tiempo que se quita a otras tareas, lo que puede generar algún tipo de problemas de otra naturaleza, generalmente difíciles de costear.

2. Búsqueda a través de terceros (“outsourcing” o tercerización)

A primera vista, es más cara que la opción anterior.

Hay un desembolso adicional evidente, ya que por lo general las empresas cobran entre uno y tres sueldos mensuales en concepto de honorarios de búsqueda, y facturan entre un 30% y un 50% al comienzo y el resto durante la búsqueda o al momento de la incorporación del candidato.

Una ventaja evidente es que el tiempo de la búsqueda corre por cuenta del selector y nadie en la empresa debe dejar de hacer sus tareas para dedicarse a leer cartas y entrevistar postulantes.

En pocas palabras, la empresa está “comprando tiempo” para llevar a cabo una búsqueda efectiva.

A veces, incluso, la selectora cuenta con una base de datos que permite formar una terna de candidatos en muy poco tiempo.

Otra importante ventaja es que las consultoras suelen dar una “garantía” de entre tres y seis meses, de forma que si la empresa no está de acuerdo con el candidato, la consultora se lo repone –por única vez y siempre que no haya mediado responsabilidad por parte de la empresa – sin cargo.

De todos modos, siempre existirá un cierto grado de involucramiento de las autoridades de la empresa, ya que tendrán que tener abierto un canal de comunicación con los consultores y en algún momento deberán entrevistar a los candidatos para llevar a cabo la elección final.

Pero ese tiempo será mucho menor que el utilizado en caso de realizar la búsqueda enteramente a través de personal de la empresa.

3. Búsqueda dentro de la empresa

La gran ventaja de buscar candidatos posibles dentro de la nómina es que demuestra la vocación de la empresa por promocionar a los mejores empleados.

Efectivamente, muchas veces la presencia de un “paracaidista” externo suele crear un clima de disconformidad dentro del personal que se considera a sí mismo potable para ocupar el puesto en cuestión.

Lo que sucede es que muchas veces los posibles postulantes no están a la altura de la posición y la empresa debe decidir si “los espera” o necesita sí o sí cubrir el puesto de inmediato con una persona “hecha”.

Otra ventaja evidente es que hay una serie de gastos que se evitan al hacer la búsqueda interna (publicación, lectura de cartas, entrevistas, etc.) y que los postulantes ya son conocidos (mientras los de afuera no lo son), con lo cual, además del ahorro de costos, se efectiviza el dicho de “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

4. Búsqueda fuera de la empresa

La ventaja de este tipo de búsquedas es que la presencia de candidatos “no contaminados” por la cultura empresarial son una “brisa fresca” en la estructura, ya que vienen con ideas y experiencias de otros lugares que pueden ser aprovechados por la empresa.

Pero también es cierto que al ingresar traen también sus prejuicios, defectos, costumbres, etc., lo que a veces constituye una desventaja a la hora de insertarse efectivamente en la cultura particular de esta organización.

Las búsquedas externas, como dijimos más arriba, suelen ser más onerosas, aún en los casos en que los postulantes surjan de una base o por referencias de terceros conocidos; pero, al mismo tiempo, es posible apreciar con bastante justeza la magnitud del costo a incurrir.

5. Búsqueda “mixta” (dentro y fuera de la empresa)

No es una opción en sí misma sino la combinación de las descriptas arriba, por lo cual presenta las ventajas y desventajas de cada una de aquellas.

Presentado así el tema, vemos claramente que existe un costo de adquisición que deriva de la valorización del tiempo dedicado a la búsqueda y selección de los candidatos a ocupar el puesto, sea de personal propio o de terceros contratados.

En la siguiente entrega profundizaremos en cada uno de los aspectos particulares que forman parte de todo proceso de búsqueda con el propósito de entregar más información que permita tomar una mejor decisión.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (segunda entrega)

lunes, 23 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior nos preguntamos qué hacer con toda la información definida como necesaria para el puesto a cubrir y para el candidato a ocuparlo (perfil personal y profesional).

El siguiente paso consiste en ordenarla de modo tal de facilitar la comparación con cada uno de los candidatos que se postulen.

Para ello, debemos tomar cada una de las características y clasificarlas conforme establezcamos que es Obligatoria o Deseada.

Las características Obligatorias constituyen un filtro pasa/no pasa a la hora de elegir candidatos.

Es decir que si por ejemplo la empresa define como obligatorio que por la razón de que se trate el candidato al puesto debe tener un vehículo propio, se descartará cualquier postulación en la que el candidato no posea automóvil.

Y si se establece que la edad deberá estar entre 25 y 45 años, se descartará cualquier candidato menor a 25 años o mayor a 45.

Dada la rigidez a la hora de decidir, hay que tener muy en claro por qué se fijan esos parámetros y no otros, a fin de estar seguros de que una vez establecidos no se modificarán cuando aparezca un prospecto interesante pero que no cumpla con la condición.

De este modo, se elimina toda subjetividad a la hora de tomar la decisión.

Las características Deseadas no son un filtro sino que ayudan a evaluar mejor y tomar una decisión más acertada con todos los candidatos que cumplan con las Obligatorias.

Una forma de hacerlo es asignarle un puntaje a cada característica en función de la importancia relativa que tenga respecto de las demás.

Incluso, cada característica Deseada puede reforzar los límites de algunas de las Obligatorias.

Volviendo al ejemplo de la edad, si se puso que es obligatorio estar entre 25 y 45 años, se puede poner como deseado que la edad esté entre 30 y 40 años y asignarle un puntaje alto, por ejemplo, 10 puntos (en una escala de 1 a 10).

Y si la edad fuera más importante que la persona tenga un coche modelo posterior al 2005, por ejemplo, esta última característica deseada tendría un puntaje de 5 puntos (versus los 10 puntos de la edad).

Luego, en la entrevista de evaluación se le asignan puntajes a cada postulante en cada característica, que puedan luego multiplicarse entre sí y sumarse para ver cuál es el candidato con el puntaje más alto (que no necesariamente será el finalmente elegido).

Este método – conocido como Genco y desarrollado por Kepner & Tregoe como una forma de tomar decisiones racionales – no define al candidato final a ocupar el puesto sino que simplemente ayuda a ponerle racionalidad a una evaluación que por lo general tiene mucho de subjetiva.

Como esta tarea se hace antes de conocer a los candidatos, está razonablemente libre de la influencia de cada uno de ellos en la decisión final.

Una vez establecida la grilla anterior –Excel mediante, por ejemplo – se la guarda hasta el momento de las entrevistas, donde se completará con la evaluación de cada postulante en particular.

En la siguiente entrega continuaremos con el análisis comenzando a hablar del proceso de selección y las entrevistas de evaluación.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

lunes, 16 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

  1. Función del puesto
  2. Principales responsabilidades
  3. De quién dependerá
  4. Quiénes le dependerán
  5. Presupuesto que deberá manejar
  6. Objetivos a conseguir
  7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

  1. Edad
  2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
  3. Educación formal
  4. Experiencia comprobable
  5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
  6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
  7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
  8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
  9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

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Recordando las Leyes de Murphy (VI) (cualquier parecido con la realidad…)

viernes, 13 de mayo de 2011
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Otra mas de Murphy y van…

Cuarta ley de Finagle: Una vez que se ha hecho un trabajo, cualquier cosa que se haga para mejorarlo, únicamente lo empeorará.

Reglas de Finagle:

1. Para estudiar mejor un tema, compréndalo totalmente antes de empezar.

2. Siempre lleve un registro de datos. Ello indica que usted ha estado trabajando.

3. En caso de duda, hágalo parecer convincente.

4. Los experimentos deben ser reproducibles, todos deben fallar de la misma manera.

5. No crea en milagros: dependa de ellos.

Axioma de Wingo: Todas las leyes de Finagle pueden ser superadas mediante el aprendizaje del simple arte de hacer sin pensar.

Ley de Gumperson: La probabilidad de que algo suceda va en razón inversa a la deseabilidad de que ello acontezca.

Leyes de Progreso de Issawi:

El rumbo del progreso: La mayoría de las cosas empeora constantemente.

El camino del progreso: Un atajo es la distancia más larga entre dos puntos.

La dialéctica del progreso: Una acción directa produce una reacción directa.

El ritmo del progreso: La sociedad es una mula, no un automóvil… si se le presiona demasiado, pateará y tirará a su jinete.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (octava entrega)

lunes, 9 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

“Al principio era el HARDWARE. Después vino el SOFTWARE. Ahora es el tiempo del… ¡BRAINWARE!”

Después de la larguísima introducción al tema que hemos hecho a través de las entregas anteriores con el propósito de definir los diversos elementos que forman parte de nuestro análisis, estamos ahora entrando en la consideración específica de los costos del factor humano para las empresas y desde ya se nos plantea la disyuntiva de siempre: El factor humano, ¿es un costo o una inversión?

Si tratamos de relacionar los conceptos desarrollados en las entregas anteriores, veremos que hay algunos de ellos que mejor califican las particularidades del factor humano en las empresas.

En alguna medida el factor humano es un costo y como tal puede ser clasificado como fijo o variable; directo o indirecto; de operaciones, de comercialización o de administración; y así sucesivamente.

 

Pero también nos plantea que existe una ecuación costo/beneficio entre el valor que pagamos por la gente y lo que obtenemos de ella.

A veces ese valor está más expuesto (“costo explícito”) y otras resulta más difícil caracterizarlo (“costo implícito”).

Además, por lo general se trata de una cuestión de percepción (“valor percibido”), que a veces puede ser bien medida y otras en cambio no.

Y si pensamos que la definición que hemos dado de inversión es que “es un costo que está a la espera de la actividad empresarial que permita la consecución del objetivo perseguido”, la discusión de si el personal es un costo o una inversión puede resultar fútil o al menos innecesaria.

La realidad nos muestra que en el intercambio de “bienes”, el empleado entrega algo muy valioso e irrecuperable, que es su propio tiempo, a cambio de una retribución que le brinde una condición digna de subsistencia y crecimiento.

Y cuando ese intercambio se ve desbalanceado para alguna de las partes (la empresa considera que el empleado no está rindiendo como se esperaba; el empleado siente que la empresa no le paga lo suficiente por su trabajo), la relación tiende a enturbiarse, llegando en muchos casos a romperse.

En este caso suele plantearse un costo de oportunidad –el despido o la renuncia del empleado – el que muchas veces no es suficientemente bien estimado por una u otra de las partes.

Pero antes de llegar a esa instancia del análisis, desarrollaremos a continuación algunos conceptos importantes para la comprensión de las entregas siguientes.

La mano de obra, tanto directa como indirecta, tiene un componente temporal, que son las horas de trabajo que la persona puede entregar.

Ese límite es bien preciso: nadie puede trabajar más de veinticuatro horas por día (suponiendo que haya alguien capaz de resistir una jornada laboral de tamaña duración a lo largo del tiempo).

Por lo general, la jornada real de trabajo en horas normales (sin contar las horas extra) se reducen a ocho o nueve horas diarias y el personal recibe por las mismas una remuneración que puede ser fija o variable (de acuerdo al sistema remuneratorio vigente en su contrato) y que toma la forma de sueldo, salario, comisiones y bonus.

Por lo general las empresas suelen hacer mal el cálculo de la incidencia de la mano de obra en sus costos porque no tienen una clara idea de cómo considerar la remuneración directa, los beneficios indirectos y las cargas sociales directas e indirectas.

De hecho, las empresas tienden a analizar los costos sobre una base mensual y luego proyectar al año, cuando la dirección del análisis debiera ser exactamente al revés.

Valga un solo ejemplo para explicar nuestro aserto.

El año tiene por lo general 365 días (salvo los bisiestos, que agregan un día más).

De esos días, hay 52 fines de semana, lo cual implica 104 días que no se trabajan (en jornada normal).

Es decir, que nos quedan en concreto 261 días de trabajo efectivo en el año.

Existen también alrededor de 10 a 12 feriados que o no se trabajan o se pagan con un premio adicional (generalmente un 100% más).

Partiendo del supuesto de que los feriados no se trabajan, los días efectivos en el año se reducen a alrededor de 250 días.

Si descontamos algunos días por enfermedad y otros conceptos (¿6 días en el año les parecen bien?), estaríamos llegando a 244 días.

Pero ahora hay que descontar las vacaciones, que para alguien con una antigüedad menor a cinco años es de 10 días hábiles, con lo que tenemos una cantidad anual de días “útiles” de 234 días.

Esta cuenta es especialmente importante para el personal jornalizado y tiene menos importancia para el personal mensualizado, pero el concepto es válido para ambos casos.

Ahora sí, suponiendo una jornada laboral de 8 horas netas, el total de horas productivas en el año equivale a 1.872 horas, lo que en promedio da 156 horas por mes.

Y usted, ¿cuántas horas mensuales está considerando para calcular su costo horario de operación?

Por supuesto que este análisis se puede refinar aún más, ya que en una jornada de 8 horas hay que descontar el tiempo para el almuerzo y la merienda, las interrupciones para ir al baño y sobre todo la productividad real del personal.

Pero como llegar a hilar tan fino no es el propósito de esta entrega, no seguiremos profundizando en estos conceptos en este momento.

Sí vamos a dejar planteados los aspectos globales que formarán parte de las sucesivas entregas.

En todo costo del factor humano existen:

  1. Costos de Adquisición
  2. Costos de Mantenimiento
  3. Costos de Prevención
  4. Costos de Reemplazo

En nuestras siguientes entregas transitaremos por toda la temática aquí propuesta.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

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La visión de la realidad (octava entrega)

viernes, 6 de mayo de 2011
Comentarios desactivados en La visión de la realidad (octava entrega)

Por Héctor A. Faga

Los factores que vuelven compleja la percepción

Como todo elemento cosa complejo, la percepción de la realidad también se vuelve una cuestión llena de complejidad porque, como dijimos, depende de muchos factores distintos, algunos internos y otros externos a las personas y las organizaciones.

Entre los factores internos tenemos los siguientes:

· Las características peculiares

· El conocimiento y la formación

· La experiencia

· La historia personal

· Los prejuicios y los paradigmas

· La real posibilidad de que el observador pueda realizar la observación (que no sea ciego, sordo o esté muerto) Por su parte, entre los factores externos encontramos:

· La real posibilidad de que el hecho sea observable (¿cuán observable es la división del átomo?) o al menos inferible

· Que las condiciones generales permitan la observación (que no haya “bruma” o “ruido”)

· La distancia respecto del hecho observado

· La posición del observador (no estar “cabeza abajo”)

· El modo en que los hechos nos son presentados

· La visión directa versus la visión en espejo

· La presentación de los hechos en forma de ganancia (que provoca aversión al riesgo) o de pérdida (que motiva asunción del riesgo)

Veremos con cierto grado de detalle algunos de los factores tomados al azar.

a) La posición del observador

Porque no ve igual quien está parado, sentado, acostado, en la posición de yoga cabeza abajo, con un ojo tapado, achinando los ojos, etc.

Un lindo cuento de Anthony de Mello ilustra este aspecto de la observación de la realidad.

“Un célebre cirujano vienés decía a sus alumnos que para ser cirujano se requerían dos cualidades: no sentir náuseas y tener capacidad de observación. Para hacer una demostración introdujo uno de sus dedos en un líquido nauseabundo, se lo llevó a la boca y lo chupó. Luego pidió a sus alumnos que hicieran lo mismo. Y ellos, armándose de valor, le obedecieron sin vacilar. Entonces, sonriendo astutamente, dijo el cirujano: Caballeros, no tengo más remedio que felicitarles a ustedes por haber superado la primera prueba. Pero, desgraciadamente, no han superado la segunda, porque ninguno de ustedes se ha dado cuenta de que el dedo que yo he chupado no era el mismo que había introducido en ese líquido”.

b) La distancia respecto del hecho observado

Demasiado lejos no permite apreciar el detalle.

Demasiado cerca quita visión de conjunto (el típico árbol que no deja ver el bosque).

Fíjense si no en la figura siguiente:

El cuadro es de Salvador Dalí y se llama “Gala contemplando el Mar Mediterráneo”.

En la imagen se ve a Gala -la mujer de Dalí- desnuda, de espaldas, mirando por la ventana.

Pero si nos alejamos de la pantalla unos cuantos metros veremos que el cuadro se transforma en un retrato de Abraham Lincoln muy pixelado.

c) La personalidad del observador

Porque existirá una tendencia a juzgar lo que se ve a partir del propio yo, dado que es muy difícil “ponerse en los zapatos del otro”.

Para hacerlo, hay que saber sacarse los zapatos propios, y muchas veces están demasiado adheridos a nuestros pies.

Además, los zapatos de los demás muchas veces nos quedan demasiado chicos o demasiado grandes.

Y hay un aspecto esencial que tiene que ver con el optimismo y el pesimismo, el candor y la desconfianza, la esperanza y la desesperanza, y todos los demás aspectos de la personalidad que condicionan de alguna manera nuestra mirada.

A veces nos ocurre lo que se suele llamar “la profecía autocumplida”.

¿En qué consiste?

Lo ejemplificaremos con esta historia de Anthony de Mello:

“En el verano de 1946 corrió el rumor de que el espectro del hambre amenazaba a una determinada provincia de un país sudamericano. En realidad, los campos ofrecían un aspecto inmejorable y el tiempo era ideal y auguraba una espléndida cosecha. Pero el rumor adquirió tal intensidad que 20.000 pequeños agricultores abandonaron sus tierras y se fueron a las ciudades. Con lo cual la cosecha fue un verdadero desastre, murieron de hambre miles de personas y el rumor resultó ser verdadero”.

d) La formación

También es un elemento de enorme influencia porque modela la personalidad.

Aunque a veces también condiciona y deforma nuestra manera de observar la realidad.

Como el ejecutivo que dijo: “Dejé la universidad porque entorpecía mi educación”.

O el cuentito que narra Antonhy de Mello sobre el sastre que cuando vuelve de una audiencia papal y un colega le pregunta cómo es el Papa, él le contesta: “Yo diría que es un talle 46”.

Y dijo Albert Eisntein: “La educación es aquello que permanece cuando uno ha olvidado todo lo aprendido en el colegio”.

e) Los prejuicios

Que tienen que ver con los paradigmas que también nos condicionan.

De hecho, el mismo Einstein dijo que “es más fácil destruir un átomo que un prejuicio”.

Ante cada hecho real, suelen existir al menos dos situaciones:

  • la situación aparente
  • la situación verdadera

Miren si no la siguiente obra maestra de Quino expresada en diversas escenas


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No hace falta describir los contenidos de los cuadros, ¿verdad?

Miren las caras de desprecio de quienes unos minutos antes habían aclamado al violinista.

Claro que no sabían que era el mismo y sus prejuicios no les permitieron evaluar la excelencia de la interpretación del supuesto mendigo.

Evidentemente, “una imagen vale más que mil palabras”.

f) Las experiencias anteriores

Porque es muy difícil sacarse de encima la vida que hemos vivido, y muchas veces el pasado condiciona nuestro futuro.

Algunos estudiosos sostienen que si a dos gemelos idénticos (concebidos y desarrollados en una misma placenta) se los separa al momento del nacimiento, y uno de ellos es entregado a una familia que lo cuida con afecto y amor, y al otro, por el contrario, se lo confina a una vida llena de castigos y privaciones, aunque genéticamente puedan ser “iguales”, la experiencia de vida los habrá de transformar en dos personas totalmente distintas.

Decía Héctor Pellegrini (actor argentino, ya fallecido) en una entrevista publicada en el diario Clarín: “Yo sé lo que es abrir los ojos y ver sólo enfermeras. Sé lo que es pasar de la terapia intensiva a la sala grande, a la silla de ruedas, al bastón… Eso me hace ver las cosas de otra manera. Si antes miraba al mundo desde el balcón de un primer piso, ahora estoy en el piso 40. Y veo muchísimo más”.

Y Dan Ariely, economista y profesor de sicología del consumo en el M.I.T., en una situación comparable a la experiencia de Pellegrini por la que tuvo que pasar al sufrir un accidente que le quemó una parte sustancial del cuerpo, desarrolló la Teoría de la Irracionalidad predecible, de amplia difusión en la actualidad a partir de la publicación de su libro “Las trampas del deseo”.

g) El sistema de creencias

A veces también juega el sistema de creencias y la “obviedad” en la comunicación que nos llevan a realizar lecturas erróneas de la realidad, cuando escucho una cosa y decodifico otra, como sucedió en el caso siguiente:

Un matrimonio fue de vacaciones a un lugar de la campiña inglesa, alojándose por un día en la casa de un pastor anglicano. Al volver, procuraban recordar en qué lugar de la casa quedaba el WC (el baño), y como no podían hacerlo, decidieron enviar una carta al pastor, preguntándole acerca de ese detalle. El pastor, al recibirla, creyó que se estaban refiriendo a la “Whispel Chappel”, la capilla del lugar, distante algunos kilómetros de su casa. En ese entendimiento les contestó de la siguiente manera: “Estimados amigos: El lugar a que ustedes se refieren dista unos 3 km de aquí. Nosotros vamos solamente una vez por semana en razón de la distancia. Vamos toda la familia, en procesión con el resto de las familias del pueblo. La gente lleva canastos con comida y música y se organizan picnics y bailes al aire libre para festejar el acontecimiento. Cuando vamos llegando, es posible oír las campanas que anuncian que el servicio está listo. Al llegar nos atienden unas jovencitas que nos dan a la entrada unos papeles, los que deben ser devueltos a la salida luego de usados. Mientras estamos sentados, escuchamos un sermón en el que se nos dice cómo debemos hacer las cosas. El último domingo, por ejemplo, vino un doctor de otra región que nos enseñó cuáles eran los esfuerzos que debíamos hacer para quedar vacíos interiormente y el alivio que se siente al echar fuera de nosotros lo que nos molesta. Los niños y niñas se sientan todos juntos y cantan a coro. Hay unas señoras que pasan con unas bolsas recogiendo las donaciones. Cada uno deposita su parte, pero nadie se fija en lo que puso el de al lado. Al caer la tarde, todos volvemos a nuestras casas en carretas o caminando, con la satisfacción de haber cumplido nuestro cometido, y esperando ansiosamente el próximo fin de semana para volver a ir. Afectuosamente, John Smith”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)



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La visión de la realidad (sexta entrega)

lunes, 25 de abril de 2011

Por Héctor A. Faga

La percepción de la realidad

Después de haber “jugado” con algunas imágenes, se impone una serie de preguntas -al estilo Socrático- como las siguientes:

Con tanta diversidad de contenidos, ¿cómo es posible tener una apropiada visión de la realidad?

Y si la realidad es tan compleja, ¿qué tenemos que hacer para, en primer lugar, aprehenderla, y luego, manejarla (si fuera posible hacerlo)?

Una respuesta inicial a ambas preguntas es que debemos reconocer algunas de las características esenciales de la realidad que nos permitan enfrentarnos a ella.

Y para comenzar con ese reconocimiento debemos preguntarnos una vez más: ¿Cuántas realidades entran en una misma realidad?

Porque la realidad no es siempre la misma, sino que está en permanentemente cambio.

Como solía decir Heráclito de Éfeso, filósofo griego del siglo VI A.C.: “Ningún hombre pone dos veces los pies en el mismo río. Porque ni el río es el mismo, ni el hombre es el mismo”.

Heráclito ponía sobre la mesa el concepto del fluir de los acontecimientos, concepto que resalta la importancia de darse cuenta de la evolución que éstos tienen para valorar el “status” de la realidad en cada momento determinado.

Por otra parte, dado que la realidad siempre presenta más de una cara, para conocerla en su totalidad siempre hace falta más de una persona, lo que enfatiza la necesidad de contar con los demás para lograr una percepción total de dicha realidad (recuérdese “La manzana y los dos observadores”).

Aunque esto último no es tan sencillo, debido a la actitud generalmente egocéntrica del ser humano, que puede expresarse en frases como las siguientes: “La vida es un archipiélago en el que todos somos islas” (cita del autor), y “La gente se siente sola porque construye muros en lugar de tender puentes” (Constancio C. Vigil).

En esta búsqueda de la complementariedad para observar y aprehender la realidad, continuamos con la mayéutica Socrática de hacer preguntas para motivarnos al aprendizaje.

Nuevas preguntas son entonces: ¿Cómo mejorar nuestra visión de la realidad? y ¿Cómo podemos enfrentar una realidad en permanente cambio?

Y la respuesta para ambas preguntas es: Cambiando a su vez nosotros mismos de actitud, modificando nuestra conducta, que es el modo de ejercitar el aprendizaje.

Lo que significa abandonar el “yoísmo” y comenzar a mirar a los demás, desde los demás y a través de los demás.

Para lograrlo, debemos saber que todos los individuos tomamos contacto con la realidad de un modo particular, que está determinado por el formato que tiene nuestra percepción, el que siguiendo los preceptos de la Programación Neuro Lingüística (PNL), puede ser visual, auditivo o kinestésico (y en general, una mezcla de ellos).

Todas las personas percibimos con todos nuestros sentidos, pero usando algunos de ellos más que otros.

Por ello, no hay nadie que sea totalmente visual o completamente auditivo o kinestésico, sino que en general usamos un sentido prevaleciente y lo confirmamos con alguno de los otros sentidos.

Otro cuento de Anthony de Mello nos servirá para matizar la exposición y al mismo tiempo ejemplificar esta temática.

Cuenta De Mello: “En la sección de alimentación de un supermercado se encontraba una mujer inclinada, mientras escogía unos tomates. En aquel momento sintió un agudo dolor en la espalda, se quedó inmóvil y lanzó un chillido. Otra clienta, que se encontraba muy cerca, se inclinó sobre ella con gesto de complicidad y le dijo: “Si cree usted que los tomates están caros, aguarde a ver el precio del pescado…”.

Y de Mello termina preguntando: ¿Qué es lo que te hace reaccionar: la Realidad o lo que tú supones sobre ella?

Buena pregunta, ¿verdad?

Las suposiciones a su vez están condicionadas por el entorno en el que los hechos se producen y es por ello que no todas las cuestiones tienen el mismo valor en diferentes circunstancias de tiempo y lugar.

Veamos si no la propuesta siguiente que procede del saber popular y que se llama El valor del tiempo:

  • “Para darse cuenta del valor de un año, debemos preguntarle a un estudiante que ha fallado en un examen final.
  • Para darse cuenta del valor de un mes, debemos preguntarle a una madre que ha dado a luz a un bebe prematuro.
  • Para darse cuenta del valor de una semana, debemos preguntarle al editor de un diario semanal.
  • Para darse cuenta del valor de una hora, debemos preguntarle a los novios que esperan para verse.
  • Para darse cuenta del valor de un minuto, debemos preguntarle a una persona que ha perdido el tren, el autobús o el avión.
  • Para darse cuenta del valor de un segundo, debemos preguntarle a una persona que ha sobrevivido a un accidente.
  • Para darse cuenta del valor de un milisegundo, debemos preguntarle a la persona que ha ganado una medalla de plata en las olimpiadas.
  • El tiempo no espera para ninguno. Atesora cada momento que tengas. Lo atesoras más cuando puedes compartirlo con alguien especial”.

Para explicar su Teoría de la relatividad, Albert Einstein utilizó la siguiente metáfora: “Cuando te sientas con una hermosa chica por dos horas, parece como si hubieran pasado dos minutos. Cuando te sientas en una estufa caliente por dos minutos, parecen como si hubieran pasado dos horas. ¡Eso es la Relatividad!”.

Así como, dependiendo de las circunstancias, tampoco tienen el mismo valor las distintas habilidades que cada uno posee.

Para desafiar esta afirmación les pregunto: ¿Qué les sugiere la siguiente frase?: “El coro de ciegos: Ellos no ven lo que usted está viendo, pero sienten lo que usted está sintiendo”.

¿Cómo perciben ustedes la realidad, a través de qué sentidos?

Porque si bien la ceguera es una discapacidad, existen otras discapacidades menos evidentes pero que cotidianamente nos condicionan, ya que como decía una conocida publicidad vigente hace algún tiempo en la Argentina, “la discapacidad depende de las reglas de juego”.

Y es así como alguien con todos sus sentidos intactos pueden estar más ajeno a la realidad que aquel que por haber perdido alguno ha logrado agudizar sus otros sentidos y estar más atentos aún.

(continúa)

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La visión de la realidad (quinta entrega)

miércoles, 20 de abril de 2011
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Por Héctor A. Faga

Las múltiples caras de la realidad

La realidad (los hechos) rara vez presentan una sola cara, aunque a veces parezca haber sólo un lado visible.

Ya vimos con anterioridad la imagen de la joven vieja que reproducimos aquí.

Vamos a ver ahora algunas otras imágenes que nos plantean similares desafíos: apariencia versus realidad; una sola visión encontrada con diversos contenidos; imágenes paradójicas que nos dejan ver una cosa u otra.

Veamos a continuación la imagen siguiente.

¿Qué ven ustedes aquí: una cara de frente o dos caras enfrentadas entre sí?

Según cómo miremos podremos ver una imagen o la otra, porque ambas están presentes en la fotografía.

Y en esta otra, ¿qué pueden ver?

¿Es un hombre tocando el saxo o el rostro de una mujer?

Y este otro.

¿Es un pato o un conejo?

Y así podríamos seguir con muchas imágenes producto de la creatividad de mucha gente acostumbrada a no percibir sólo una porción de la realidad.

Pero no es ése el propósito de este artículo.

Lo que quiero puntualizar es el hecho de que cuando miramos algo, hay más de una sola cosa que podemos apreciar.

Si vieron “La Sociedad de los poetas muertos” recordarán las frases del profesor Keating a sus alumnos.

“Siempre hay que mirar las cosas de manera diferente. Cuando crean que ya saben algo, tienen que mirarlo de otro modo. Aunque parezca ridículo o erróneo, deben tratar. No sólo consideren lo que piensa el autor. Consideren lo que ustedes piensan. Deben esforzarse por encontrar su propia voz. Cuanto más tarde empiecen, más difícil será encontrarla. No se arrojen al vacío como los lemmings. Miren a su alrededor”.

Y mientras decía esto, los invitaba a subirse a los escritorios para obtener nuevas perspectivas.

Entre paréntesis, para aquellos que no lo sepan, los lemmings son unos roedores que habitan en América del Norte y algunas regiones de Europa y Asia, y sobre los cuales existe la creencia no verificada de que cada tanto (cinco años aproximadamente) emprenden una migración masiva, que no se detiene ni ante los acantilados y terminan suicidándose en masa arrojándose al vacío.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (séptima entrega)

domingo, 17 de abril de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (séptima entrega)

Por: Héctor A. Faga

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)


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