Un Blog para Orientar

por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

La MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIOS es un sistema que provee información para la toma de decisiones, calificando los distintos productos, grupos de productos, o negocios de una empresa de acuerdo a su rentabilidad absoluta y porcentual, analizando los costos relacionados con los mismos y que a la vez indica de una manera clara cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos.

Este desarrollo que realizamos a partir de nuestras experiencias en el asesoramiento de empresas de diverso tipo, está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, y por lo tanto, relativamente fáciles de conseguir, y tiene algunas características particulares que desarrollaremos brevemente a continuación.

Los productos / negocios se clasifican de esta forma de acuerdo a su rentabilidad en:

CATEGORIA AB.

Son aquellos que se venden en cantidades satisfactorias y con un margen de ganancia superior al del promedio de los negocios. Si hablamos de productos estos son los que «se venden solos» y aquellos a los que cualquier esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o inclusive podría producir resultados adversos. Son los productos que muchos vendedores quieren vender, por supuesto, ya que no requieren esfuerzos de venta. Hay que despreocuparse de los productos AB, y orientar el esfuerzo de venta hacia aquellos que realmente lo necesitan, precisamente porque su rentabilidad es buena y no tiene sentido ejercer acciones que, incluso, podrían tener un efecto perjudicial sobre los mismos.

CATEGORIA CB.

Son los productos / negocios que a pesar de tener un buen margen de ganancias, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. En estos casos hay trabajar con las cantidades, aumentando el esfuerzo de venta. Nos lleva a considerar el tema del Marketing y la Venta (Mirar hacia fuera). Nos permite plantearnos preguntas como las siguientes:

· ¿Pueden venderse más?

· ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

· ¿Cuál es la competencia?

· ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

· ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

CATEGORIA AD.

Son los productos / negocios que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con una rentabilidad inferior al promedio. En estos casos precisamente hay que trabajar con esa rentabilidad, evaluando posibles aumentos de precios, o lo que es factible en la mayoría de los casos, disminuciones de costos. Esta propuesta nos lleva a considerar el tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia dentro). Las preguntas que deben formularse son:

· ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

· ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

· ¿Pueden reducirse los costos?

· ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

· ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

· ¿Se requiere inversión adicional?

· ¿Que monto de inversión sería necesaria?

· ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

CATEGORIA CD.

Esta última categoría esta constituída por los productos / negocios que se venden en cantidades menores al promedio pero que también tienen rentabilidades inferiores al promedio. Hay que identificarlos rápidamente para eliminarlos dado que son un lastre que se va «comiendo» la rentabilidad de la empresa.

Por supuesto estas son grandes líneas de acción, que no deben ser tomadas ligeramente y sin considerar otras cuestiones como la existencia de productos o negocios emblemáticos, complementarios, que constituyan barreras de entrada para la competencia u otras situaciones especiales.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis provisto por la MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIOS sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y productos semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

Este análisis puede ser adaptado para realizar el análisis de la absorción de costos fijos para cada negocio. Cómo resultado del análisis se conforman cuatro categorías similares a las que hemos analizado pero considerando ahora esos costos fijos:

CATEGORIA AB.

Son aquellos productos / negocios a los que se les han asignado mayor cantidad de costos fijos en valores absolutos, que a su vez impactan fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA CB.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos que el promedio, pero que impactaron fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA AD.

Aquellos a los que se les asignaron mayor cantidad de costos fijos absolutos, pero cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio.

CATEGORIA CD.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos y cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio general.

Las dos clasificaciones, en función de la rentabilidad y en función de la absorción de costos fijos, son complementarias entre sí, y nos están indicando que debemos tener cuidado al momento de decidir eliminar algún producto, puesto que los mismos absorben en alguna medida una porción de costos fijos que dejarían de ser apropiados a dicho producto / negocio y por lo tanto aumentarían la pérdida o disminuirían la ganancia.

También puede utilizarse esta técnica para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que compran determinados productos, la calificación de dichos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. A partir de estas utilizaciones se relaciona con la utilización de otras técnicas de análisis financiero cómo los índices de rentabilidad, el índice de Dupont, los índices de inmovilización de stocks, créditos y deudas, etc.

Presenta la ventaja adicional de permitir acortar los tiempos del análisis ya que se concentra en los productos, negocios, inventarios, clientes, y en general de aquellas situaciones que requieren de una mayor y una más urgente atención, produciendo shortcuts para aprovechar mejor el escaso tiempo del que generalmente disponemos.

* Fuente: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y “Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000), ambos por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía.

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Por Mariano Ramos Mejía

Como resumen entonces del estudio detallado de la factibilidad del proyecto que realiza el Plan de Negocios, los aspectos mas importantes del mismo y que por lo tanto no deben ser descuidados son los siguientes:

a) el producto o servicio a ofrecer

b) su producción

c) el proceso de comercialización

d) la calidad y cantidad de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto

e) los costos y resultados implícitos en el mismo (aspecto económico – resultado económico)

f) la financiación del proyecto (aspecto financiero – flujo de fondos)

Cómo ya se ha mencionado todo comienza con la realización del análisis situacional también llamado analisis FODA (de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que consiste en una secuencia de tres pasos

a) la determinación de las Fortalezas y Debilidades (“mirar hacia dentro”).

b) la determinación de las Oportunidades y Amenazas (“mirar hacia fuera”).

c) la reconciliación de las fuerzas del entorno con las capacidades de la organización («mirar desde afuera»).

En nuestro análisis debemos realizar el proceso de Definición del negocio, que responde a las tres preguntas clásicas que planteara el gran autor Peter Drucker, a saber:

a) ¿Cuál es mi negocio?

b) ¿Cuál será nuestro negocio?

c) Y, finalmente, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

En todo momento el análisis se realiza aplicando lo que denominamos la Mirada Estratégica, que hemos desarrollado mas en profundidad en este post, y que consiste en

Mirar hacia adentro

Mirar hacia fuera

Mirar desde afuera

Para terminar mencionaremos algunos aspectos relacionados con la estrategia comercial y el desarrollo de un Plan dentro del Plan de negocios, que es el Plan de Marketing.

En síntesis el Plan de Marketing es un análisis detallado de las decisiones sobre las variables mas importantes en materia comercial, y decimos que es un plan dentro del plan, ya que si bien puede desarrollarse en forma independiente del Plan de Negocios, este último no puede desarrollarse sin el Plan de Martketing, que es una parte esencial y podríamos decir central del mismo. El Plan de Marketing debe mostrar los objetivos y las estrategias determinados sobre:

a) decisiones sobre producto

b) decisiones sobre los precios de los productos, (ver nuestro post aquí)

c) decisiones sobre la manera de comunicar

d) decisiones sobre la distribución

e) desarrollo organizacional

f) investigación de mercado

Se han descripto someramente los contenidos y la filosofía con la que se debe confeccionar un Plan de Negocios. Agradeceremos sus opiniones en los comentarios a esta entrada.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

4. ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte)

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Por: Mariano Ramos Mejía¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?

Al comienzo de nuestra conversación hemos dicho que el objetivo del Plan de Negocios es presentar a nuestros ojos y a los de terceros la factibilidad de nuestra idea. Muy importante: primero ver nosotros mismos el mapa del territorio que queremos recorrer, pero también mostrarlos de forma atrayente y descriptiva a los terceros interesados (posibles socios, bancos o instituciones que nos financien, etc). En forma detallada se encargará de demostrar los siguientes tres aspectos, fundamentales para su ejecución práctica:

a) su factibilidad técnica,

b) su factibilidad económica, y

c) su factibilidad financiera.

Detallaremos a continuación cada uno de estos aspectos.

Lo primero que debe estudiarse del proyecto es su factibilidad técnica, esto es si desde de un punto de vista físico, material, puede desarrollarse adecuadamente, así como la descripción de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Al estudiar la factibilidad técnica el Plan de Negocios se ocupa de los siguientes temas:

a) ensayo e investigación,

b) ubicación,

c) escalas de producción,

d) proyectos complementarios

e) tecnología a utilizar,

f) recursos humanos involucrados en el proyecto,

g) materias primas necesarias

Al mostrar cual es la factibilidad económica del proyecto, el Plan de Negocios nos muestra los resultados de llevar adelante la idea, la rentabilidad implícita en el proyecto y por lo tanto nos dice si vale la pena realizar el esfuerzo, en función de los resultados que se pueden alcanzar.

Es importante analizar lo siguiente:

a) inversión inicial necesaria,

b) ventas y costos proyectados

c) situación patrimonial proyectada

d) contribución marginal

e) punto de equilibrio

f) zonas de pérdida del proyecto,

g) zonas de ganancia del mismo

Por último, y como la contracara y a la vez complemento del estudio de la factibilidad económica de nuestro proyecto se analiza la factibilidad financiera, esto es, se analiza el flujo de fondos implícito en el proyecto, cuáles son las necesidades de fondos, en que momento o período pueden existir excedentes, etc, es decir el análisis dinámico de todo lo que implica ese flujo.

El aspecto financiero analiza las siguientes variables:

a) flujo de fondos

b) período en que se repaga la inversión inicial, que en inglés se denomina “pay back”

c) valor actual neto (VAN) que surge de descontar los flujos de fondos futuros al momento actual

d) tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de interés implícita en el proyecto, (o sea precisamente la que hace que el VAN sea cero.

e) todo análisis de sensibilidad, que responde a la clásica pregunta “¿Qué pasaría sí…?” (el “What if…?)

f) fuentes de financiación disponibles.

g) capital de trabajo necesario.

Llegados a este punto me gustaría preguntarles: ¿el tema se va poniendo mas complejo? o por el contrario ¿con el mayor detalle vamos ganando en información? ¿quieren agregar algún otro punto que les parezca interesante? ¿quieren preguntar algo mas en detalle de lo descripto hasta ahora? Bueno, para todo esto están los comentarios a esta entrada, si quieren dejar alguno, encantado de contestarles.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

admin Costos, Estrategia, General, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad, Rentabilidad Análisis situacional, Costos, Estrategia, Negocio, Plan de Negocios, Planeamiento, Rentabilidad

Por: Mariano Ramos Mejía¿Cuál es la secuencia para construir el Plan de Negocios?

Para desarrollar nuestro Plan de negocios debemos seguir una secuencia lógica cuyo desarrollo se indica a continuación:

En primer lugar, debe efectuarse un Análisis de Situación (o análisis situacional, cuyo desarrollo efectuaremos mas adelante). El análisis de situación consiste en plantearse la pregunta ¿dónde estamos ahora?, es decir, cual es nuestra situación actual así cómo la naturaleza del problema que queremos resolver o la situación a mejorar. El análisis de situación consiste no solamente en evaluar las posibilidades del contexto para desarrollar nuestro proyecto sino también un estudio profundo de nuestras propias capacidades para dicho desarrollo.

Una vez que hemos definido nuestra situación actual, recién ahora es el momento de definir los Objetivos, o, “¿Dónde queremos ir?

Hemos dicho ya en el comienzo que la determinación de estos objetivos, en forma detallada y con un encadenamiento lógico es la esencia misma del Plan de negocios. El conocer a conciencia “dónde queremos ir”

La contracara de la determinación de objetivos es precisamente la determinación de las formas mas adecuadas para alcanzar estos objetivos. Estas son las Estrategias que describen de que manera esos objetivos pueden ser alcanzados (“¿Qué métodos y recursos usar?”). Cómo ya se ha dicho, a cada uno de los distintos objetivos determinados debe corresponder por lo menos dos estrategias, o sea el camino principal para alcanzar el objetivo pero también un camino de emergencia (estrategias alternativas).

Al establecer nuestra lista de objetivos y sus correspondientes estrategias, estamos en condiciones de determinar Planes de acción en el eje de tiempos que es la columna vertebral de nuestro Plan de Negocios.

El último paso, las medidas de Control, que cómo muestra la transparencia es el paso que contesta la pregunta “¿Qué cambios deberemos hacer luego?”, constituye precisamente la realimentación del proceso con los cambios que puedan surgir en el contexto, a fin de poder adecuar nuestras estrategias y nuestro plan de acción precisamente para garantizar el cumplimiento de los objetivos

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

admin General, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad Análisis situacional, Estrategia, Objetivos, Plan de Negocios, Planes de Acción

¿Qué contiene un Plan de negocios?

Veamos: ante todo Información, fundamentalmente de la idea original que ha sido evaluada en cuanto a su factibilidad, y que ahora se presenta desarrollada en sus componentes principales. Esa información es cuantitativa, o mejor dicho se la cuantifica para poder efectuar comparaciones, fijar objetivos numéricos, metas a alcanzar en el tiempo.

Pero el plan de negocios no debe referirse únicamente a planillas de cálculo, a cálculos de montos de ventas y de rentabilidad sino que debe sustentarse en información cualitativa y debe probar la factibilidad de ideas (lo que significa que la información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas relativas a la estrategia, descripción de las estrategias comerciales, de operaciones y de recursos humanos, de cuya descripción y desarrollo se ocupa justamente el Plan de negocios).

Por supuesto la principal característica es precisamente la necesidad de evaluación de los escenarios futuros en los que se desarrollará el negocio, la evaluación de las alternativas futuras, al descripción de los posibles caminos que serán potencialmente recorridos por el proyecto en un proceso que tiene dos características principales:

• Es iterativo, o sea no constituye un proceso lógico o lineal, definiendo este como un desarrollo en el cual un paso es sucedido por otro, primero se hace tal cosa, segundo tal otra, etc, sino que cada paso ratifica o rectifica el anterior, y entonces es necesario volver a los pasos que se han recorrido para corregir los detalles que provocan los resultados no deseados y llegar a los que se están buscando.
• Es interactivo, dado que para su realización se moviliza todas las posiblidades y recursos disponibles para provocar los resultados deseados.

En otro orden de cosas, puede decirse que el Plan de Negocios debe reunir otro tipo de características:

• En primer lugar debe ser eficaz, o sea, el único plan de negocios factible y que puede considerarse terminado es el que muestra el desarrollo de los pasos necesarios para conseguir los resultados esperados, que estos sean atractivos para propios y ajenos, en una descripción lo mas detallada posible del camino a recorrer para obtener esos resultados. En otras palabras, no debe contener ni mas ni menos que todos los elementos necesarios para comprender la factibilidad de la idea, en el caso del emprendedor, y poderla describir adecuadamente a los terceros que pudieran estar interesados.
• En segundo lugar debe estar estructurado, o sea mostrar un desarrollo lógico del desarrollo de la idea y sus componentes fundamentales, asi cómo de la articulación entre ellos, resaltando los objetivos que deben alcanzarse con responsables y tiempos para lograrlos, los principales problemas y obstáculos, y las estrategias previstas para su solución. El lector del documento, ya sea el propio emprendedor cómo el potencial financista o inversor debe encontrar una guía clara y simple del desarrollo del proyecto.
• Cómo tercera característica es necesario que sea comprensible. Comprensible para cualquier interesado en el desarrollo (otra vez pensamos en los posibles financistas, inversores o socios) pero fundamentalmente comprensible para aquel o aquellos que han de llevarlo a cabo. De esta manera el Plan de Negocios se convierte casi podríamos decir en un verdadero “manual de instrucciones” para convertir la idea en realidad. O, por lo menos, en una detallada descripción de los pasos posibles para lograrlo. Debe tener simpleza en el lenguaje utilizado, evitando la terminología excesivamente técnica de forma de explicar adecuadamente el desarrollo de la idea.
• En cuarto lugar, el plan de negocios tiene como característica muy importante, y que debe resaltarse, la de ser Breve, en el sentido de no incluir tediosas descripciones de lo que se quiere (o se desea) hacer, o incluir cálculos muy detallados que, si bien son necesarios para el desarrollo y cuantificación del proyecto, podrían resaltar e inclusive ocultar los detalles importantes del desarrollo del proyecto que por el contrario deben ser resaltados. Se considera que en conjunto, un buen plan de negocios no debe superar las veinticinco a treinta páginas.
• La última característica detallada es la de ser cómodo, fácil de leer, presentado con cuadros sencillos y comprensibles para el lector. Una buena descripción del camino para alcanzar la realización de los objetivos.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

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Por: Mariano Ramos Mejía

En nuestra reunión virtual de hoy vamos a hablar de la necesidad y también de la utilidad de realizar un Plan de Negocios de nuestro emprendimiento. O sea, vamos a pensar juntos porque es necesario hacer este Plan, pero también vamos a resaltar la utilidad para nosotros de hacerlo.

Ante todo, conviene formularse la pregunta del título: ¿qué es un Plan de negocios?.

La palabra Plan sugiere sobre todo detenerse un momento a reflexionar sobre el futuro, a pensarlo, a imaginar los caminos posibles y, en la medida de las posibilidades, a imaginar de antemano los obstáculos y las dificultades para llegar al fin que deseamos. Y esto de por sí ya es bastante interesante, o sea, muy a menudo nos concentramos en la finalidad, y solamente pensamos: quiero que esto sea así, y también en la mayoría de las ocasiones decimos o pensamos: ¡cómo me gustaría que esto fuera así!

En ambos casos tenemos una idea mas o menos definida del producto final, que llamamos Objetivo. Sabemos hacia dónde vamos, o por lo menos tenemos una idea al respecto, creemos saberlo. En otros casos simplemente estamos desarrollando una actividad para la que somos hábiles o que nos gusta, y nos encontramos de pronto pensando que eso puede transformarse en una actividad rentable, o sea un Negocio.

Y en el desarrollo de ese negocio privilegiamos lo que mas nos interesa, o sea normalmente nuestra habilidad o nuestro gusto, pensando que lo demás (los éxitos de nuestro emprendimiento) se darán por añadidura.

Pero el desarrollo de un negocio no esta constituído solamente por tener un buen producto, o trabajar con buena calidad, o simplemente tener una buena idea, innovadora y original. Hay otras cuestiones importantes, casi tanto o tal vez más importantes que la calidad de los productos y de las ideas. Cuestiones que tienen que ver, por ejemplo, con lo que tenemos que hacer para comercializar nuestro producto, o de dónde vamos a sacar los fondos para llevar a cabo el desarrollo de nuestra idea.

O sea, no solamente necesitamos tener mas o menos claro el Objetivo de nuestro negocio, sino fundamentalmente el camino (mejor dicho los caminos) para alcanzarlo, lo que en términos técnicos denominamos Estrategia.

Para todo eso, y para otras cosas que iremos viendo en el desarrollo de estas ideas, sirve un Plan de Negocios.

Algún autor ha dicho que un Plan de Negocios es algo así como el curriculum vitae de nuestra idea. Eso es válido si creemos que el Plan es la carta de presentación de nuestra idea ante terceros, pero antes de pensar en esos terceros (sobre todo lo que nos van dar eventual financiación, posibles socios u otros por el estilo) vamos a pensar el Plan de Negocios desde nuestro propio punto de vista. O sea, para que sirve el plan al propio emprendedor.

Primero, nos demuestra (o nó) la factibilidad de la idea. Después de desarrollarla, ponerle valores, describirla en su desarrollo en un eje imaginario de tiempos llegamos a darnos cuenta de que es factible, lo cual por supuesto, es mucho mejor que decir ¡cómo me gustaría…! Por otra parte, si cuando lo realizamos encontramos dificultades potenciales o hasta llegamos a ver que el proyecto original no es factible cómo lo habíamos pensado, podemos reformular la idea y transformarla en posible, porque tenemos todo el futuro por delante y estamos anticipándonos a los hechos.

Segundo, nos ayuda a determinar objetivos. Este es un procedimiento mediante el cual el gran Objetivo inicial (la idea del negocio) se descompone en objetivos menores, que por lo tanto se pueden visualizar como de cumplimiento más fácil que si solo nos concentráramos en el objetivo último. O sea, cómo dice un proverbio chino “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”, lo que quiere decir que la única forma de llegar a buen puerto es concentrarse (y felicitarse) por cada paso que damos.

En tercer lugar, nos permite conocer de antemano las posibles dificultades u obstáculos que puedan presentarse en el camino. Pero también permite que de antemano pensemos en las posibles soluciones a esos problemas, lo que en términos de planeamiento se conoce cómo estrategias alternativas, o sea pensar de antemano caminos posibles cuando los que estamos recorriendo pudieran estar cerrados (algunos autores hablan también de “caminos de huída”).

En cuarto lugar, el Plan de Negocios nos posibilita cuantificar nuestros resultados. O sea, conocer si después de tanto esfuerzo, los resultados son en números, los que nos imaginamos, si vale la pena el esfuerzo y si el resultado que se alcanza está en relación con ese esfuerzo. La cuantificación nos permite saber también “cuándo” vamos a tener ese resultado (eje de tiempos) y de “cuánto” va a ser. Y nuevamente, si no estamos conformes con los resultados podremos replantear las estrategias para mejorar y/o mejorar esa situación.

Y en quinto lugar, el Plan constituye una carta de presentación, al permitirnos presentar, el proyecto a terceros interesados en el mismo, de forma atrayente y vendedora. Cómo decíamos al principio, muchas veces se presenta el Plan cómo una exigencia de banqueros que necesitan calificar el proyecto para concedernos un crédito, o de posibles inversores o socios potenciales.

El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

Pero siempre prestando atención a que el plan no sirve para terceros, si no nos sirve a nosotros como el mapa del camino a recorrer: en el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en funcionamiento, o sea, detalla la forma para transformar nuestra idea o aspiración en realidades concretas.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

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Por Héctor Alberto Faga

1. Introducción al pensamiento estratégico

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en «gerenciar por anticipación». Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático «conócete a ti mismo».

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1.       Conocerme

2.       Conocer al otro

3.       Conocerme a través del otro

4.       Permitir al otro conocerme

5.       Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1.       Mirar hacia adentro

2.       Mirar hacia afuera

3.       Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1.       ¿Dónde estamos?

2.       ¿Hacia dónde vamos?

3.       ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA.

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.

La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como «el sueño del empresario», cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años ’50 del siglo XX:

1.       ¿Cuál es mi negocio?

2.       ¿Cuál será mi negocio?

3.       ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es «trabajo en equipo». Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada.

En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como «cadena de medios y fines».

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos.

Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

1. Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el «hacer hacer»: esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como «hacer».

Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas.

En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio.

Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1.       Cumplir con los requerimientos

2.       Trabajar con error cero

3.       Administrar mediante la prevención

4.       Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es «hacerlo bien desde el principio, y siempre».

También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO).

Los principios de la Calidad de Servicios son:

1.       Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2.       Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3.       Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4.       Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5.       Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. «Cliente es todo próximo paso en el proceso» (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que «cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente». Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

(Artículo publicado en el portal No prueben con la ignorancia. El original aquí.)

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