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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

Martes, 22 de Noviembre de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.

En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el de Educar/Capacitar.

En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.

¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?

La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.

En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.

Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.

Esas herramientas son:

  1. El diagrama de pensamiento estratégico
  2. La Dirección por objetivos
  3. El Storyboard

Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.

En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.

1.   El pensamiento estratégico

¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?

La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.

Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.

Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:

1.   Análisis situacional

El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).

Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.

También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.

De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.

2.   Definición del éxito

La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.

Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.

3.   Definición del negocio

La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.

La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.

Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.

4.   Establecimiento de objetivos

Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.

Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.

Los objetivos son el Quéqueremos hacer.

Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.

5.   Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos

Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el Cómo hacerlo.

Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.

6.   Elaboración de planes y programas

Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.

Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.

Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.

7.   Formulación del presupuesto

Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.

De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.

Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles

8.   Formulación de la estructura

En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.

Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.

De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.

9.   Existencia de un sistema informático

Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.

Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.

10. Control

De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.

El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.

11. Feedback o retroalimentación

Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.

La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.

En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

 Sobre el mismo tema en este blog:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

 El Proceso de Planeamiento

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Costos, Delegación, Factor Humano , , , , , , , , , ,

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (segunda entrega)

Domingo, 28 de Agosto de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hablamos del primer paso en el mantenimiento del Factor Humano, que es el de Conocer.

En la presente trataremos el segundo de los pasos, que es el referido a Educar/Capacitar.

Una de las funciones del directivo de empresa es Enseñar a sus colaboradores.

Pero la pregunta se impone: ¿Enseñar qué y cómo?

El foco de la enseñanza se centra en los dos aspectos que hemos puntualizado en la entrega anterior cuando hablamos de Conocer, que son la Actitud y la Aptitud.

Educar hace referencia a la Actitud; Capacitar se refiere a la Aptitud.

Ambos aspectos deben ser cubiertos para lograr un desempeño efectivo por parte del personal.

El gerente debe:

  1. Enseñar con el ejemplo. Es decir, debe haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Esto hace creíble al directivo e impulsa al personal a actuar en consonancia.
  2. Corregir con prudencia. El empleado debe saber cuando está haciendo las cosas bien y cuando no las está haciendo bien. Dejar que el empleado persista en el error o en actitudes negativas a la larga es perjudicial para la empresa, para el empleado y para el ámbito de trabajo. La frase “somos lo que permitimos” ayuda a pensar en el mejor modo de actuar respecto del personal.
  3. Marcan reglas claras y comunicarlas bien. A veces las reglas no son claras y el personal no sabe bien qué debe hacer, qué cosas se permiten o se castigan (los Valores de la empresa) y por lo tanto siguen sus propias inferencias. Pero otras, si bien las reglas existen, no son bien comunicadas y el efecto sobre el comportamiento del personal es similar al caso anterior.
  4. Socializar la información. Dentro de los parámetros de confidencialidad y prevención de filtraciones de información, la empresa debe dar al personal la información que necesita para trabajar mejor, y aún aquella información que sirva de motivación para seguir perteneciendo a la empresa.

En estas cuestiones de la educación/capacitación del personal hay dos reglas de oro a tener en cuenta, que son:

  1. No se enseña; se aprende. Este axioma hace necesario que el gerente tenga o desarrolle la habilidad para encontrar los mejores caminos para capacitar al personal.
  2. Se aprende de los errores (desvíos). Éste es el concepto anglosajón de la palabra Control, que implica que el análisis de las variaciones ayudan a comprender mejor la naturaleza del negocio y a mejorar la tarea propia.

Otro axioma conocido al que suscribimos es el que dice “Si cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia”.

Otra de las funciones del directivo apunta a la Delegación y el “Empowerment”.

Ambas actividades ayudan al personal a crecer e incrementar su potencial.

Hay que delegar autoridad, para que la persona asuma el compromiso de llevar a cabo la tarea que se le ha asignado.

Hay también que delegar responsabilidad –aunque mucha literatura al respecto dice que la responsabilidad no se delega- porque es el modo de potenciar la capacidad del personal.

La única prevención es tener en cuenta que delegar NO significa desentenderse, sino que la delegación debe realizarse manteniendo el control sobre la situación.

Y en el proceso de delegación, es conveniente realizar una negociación sobre los objetivos que se persiguen con la delegación, para asegurar el éxito de la misma.

La delegación tiene dos efectos beneficiosos, que son:

  1. Son un aporte importante para la motivación del personal. Nadie puede motivar a otra persona, pero puede crear las condiciones para que el otro se motive.
  2. Hace crecer a la persona. La experiencia ha demostrado que la gente siempre tiene algo más para dar que lo que se le pide, y que cuando se le exige razonablemente, responde bien a esa exigencia.

Termino esta entrega con referencias a dos escritos que me han marcado en mi vida personal y profesional.

Uno es “El Principito” y el otro “Pigmalión”.

En su viaje estelar, el Principito llega a un pequeño planeta habitado por un rey que le ordena hacer distintas cosas, y en algún momento le dice (el rey al Principito): “Tengo derecho a ser obedecido porque mis órdenes son razonables”.

Sentencia sencilla pero definitoria, ¿no?

En cuanto a Pigmalion, la obra trata la historia de Eliza Doolittle, una pobre florista que está siendo “reciclada” por el profesor Higgins para ganar una apuesta.

Eliza está enojada con el profesor porque siente que no la considera, y en un momento le dice a otra persona: “…aparte de las cosas que cualquiera puede aprender, como vestir o hablar en forma apropiada, la diferencia entre una dama y una vendedora de flores no está en la manera de comportarse sino en el modo en que la tratan los demás.  Yo seré siempre una florista para el profesor Higgins, porque siempre me trata como a una florista; en cambio, siempre seré una dama para usted, porque así me trata y siempre lo hará…”.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (primera entrega)

Lunes, 15 de Agosto de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior concluimos el tratamiento de lo que hemos llamado los Costos de adquisición del factor humano.

En la presente comenzaremos el desarrollo de una nueva etapa, que es la correspondiente a los costos de mantenimiento del mismo.

Un factor esencial en esta etapa son los siguientes Cinco pasos para la administración del factor humano que ya hemos planteado en la segunda entrega del Preludio y que retomamos ahora para completar con algunos conceptos fundamentales:

  1. Conocer
  2. Educar / Capacitar
  3. Orientar / Guiar
  4. Evaluar
  5. Premiar / Corregir

Cada uno de estos pasos –imprescindibles para lograr un administración eficiente de nuestros empleados- exige un esfuerzo personal por parte del personal jerárquico como así también implica también un costo medido en tiempo y en dinero para cumplirlos.

Veamos cada uno de ellos con un grado de detalle algo mayor.

1. Conocer

Es importante que el conocimiento de las personas se dé no sólo la primera vez –al momento de la contratación- sino siempre, ya que la realidad de cada persona es continuamente cambiante a lo largo de su vida.

¿Qué es lo que la empresa debe conocer del personal?

En primer lugar, todo lo relativo a su actuación dentro del ámbito de trabajo y en función de la naturaleza de sus respectivas funciones.

Estamos hablando fundamentalmente de dos tipos de cuestiones: las que hacen a la aptitud para llevar a cabo las tareas, y las que tienen que ver con la actitud para con el trabajo y para su relacionamiento con los demás.

Desde esta perspectiva, la determinación de objetivos de trabajo y las evaluaciones de desempeño son dos herramientas clave para una adecuada administración.

Pero la persona no es “algo” divisible entre el adentro y el afuera de la empresa, sino que en la realidad se trata de “alguien” cuya vida trasciende esos límites.

Por ello, en segundo lugar, la empresa debe conocer lo que tiene que ver con lo que cada uno hace fuera del ámbito laboral.

La vida personal, los deportes, los hobbies, cómo piensa y actúa, cuáles son los distintos ámbitos de su actuación, son elementos que completan la visión integral del empleado como “persona” y no sólo como “recurso”.

Dentro de esta visión, el conocimiento del entorno familiar ocupa un lugar preponderante, ya que por lo general es un factor que incide de un modo singular en el desempeño de la persona en el trabajo.

Estar atentos a las cambiantes condiciones, poseer una base de datos –“ficha personal”- con la información de los empleados, procurar –dentro de lo posible- de responder a las necesidades peculiares de cada uno de ellos (más que tomar medidas generales que pueden satisfacer a algunos y dejar descontentos a otros), fortalecen la relación empresa/personal y abonan las relaciones de largo plazo.

¿Qué es muy trabajoso y costoso hacerlo?

Los invito a pensar cuánto más costoso puede llegar a ser no hacerlo.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (5ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (quinta entrega)

Lunes, 27 de Junio de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hicimos un análisis exhaustivo de las tareas y costos de adquisición del factor humano

Ahora veremos algunos aspectos particulares que merecen una consideración especial por la importancia específica que tienen, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Veamos a continuación cada una de ellas.

1. Remuneración

La remuneración del candidato es un costo explícito pero que puede traer aparejados otros costos implícitos u ocultos.

Por lo general, cuando se reemplaza una persona, el mercado suele traer un “aire de mayores costos”, dado que los candidatos que buscan empleo están intentando mejorar sus ingresos y por lo tanto solicitan una remuneración más alta que la que tienen en la actualidad.

Ésta no es una verdad universal ni está científicamente comprobada, pero en términos globales suele presentarse la situación de que los candidatos solicitan una remuneración inicial mayor a la que la empresa está dispuesta –en principio- a abonar.

Ante este mayor costo explícito, se presenta también un costo implícito adicional, que es el de la adecuación de la estructura al nuevo nivel “obligado” por el ingreso del candidato.

Si bien los sueldos suelen ser –en teoría- confidenciales, de algún modo la información de lo que se paga suele filtrarse en la empresa, y el personal antiguo puede sentirse muy molesto si sus ingresos quedan rezagados en comparación con el nuevo ingresado quien, para colmo, aún debe dar pruebas de que fue efectivamente bien contratado y responderá a las expectativas que se centran en él.

Por todo ello es necesario contar con una adecuada categorización de las personas y los puestos en la empresa y tratar de respetar las remuneraciones correspondientes a cada categoría y percentiles (de acuerdo a edad, antigüedad y otras consideraciones) para que la estructura global de sueldos no se resienta.

Pero no sólo se trata de la remuneración inicial, sino también de su desarrollo a través del tiempo, para lo cual la categorización es una herramienta fundamental a la hora de hacer ajustes individuales o globales.

Y todos estos conceptos, además, debemos ponerlos en contexto en función de si estamos ante escenarios sin inflación, con inflación o con hiperinflación, ya que las respuestas ante cada uno de ellos serán necesariamente distintas.

Otro aspecto a considerar en la remuneración es su composición.

Nos estamos refiriendo específicamente a qué porción será fija, variable, directa, indirecta, mensual o anual.

Si bien este tipo de definiciones dependerá en gran medida del puesto a cubrir y del nivel del mismo dentro de la organización, los componentes más habituales son:

  1. Sueldos
  2. Comisiones
  3. Bonos por cumplimiento de objetivos
  4. Participaciones en las utilidades y compra de acciones de la empresa a valor preferencial
  5. Remuneraciones en especie (coche de la empresa, notebook, etc.)
  6. Reconocimiento de gastos (automóvil, movilidad, representación, celular)
  7. Pagos adicionales (excedente de plan médico, jubilación privada, seguro optativo, excedente de días de vacaciones, pago de gastos de vacaciones, reintegro de gastos de remedios, internet en domicilio, capacitaciones varias del empleado, reconocimiento de gastos de educación de los hijos, etc.)
  8. Préstamos a tasa muy baja dados por la empresa a comienzos de cada año y reintegrable por el mismo al fin del año, sobre una base de renovación anual

Obviamente, cada uno de estos conceptos trae aparejado (o no) un adicional de cargas sociales, por lo que es sumamente importante analizar cuidadosamente la composición global de la remuneración para calcular el costo efectivo de su implementación.

2. Formalidad de la contratación

Algunas empresas tienen como costumbre establecer una suerte de convenio escrito que entregan al nuevo empleado, en el que se establecen las condiciones generales de la contratación, la descripción de sus funciones, la remuneración ofrecida y otra serie de datos que ponen en negro sobre blanco los aspectos clave de la contratación.

Esta práctica es resistida por buena parte de los profesionales del derecho, porque este documento puede ser utilizado en contra de la empresa, dentro de un sistema jurídico que no ofrece las garantías necesarias para que las empresas puedan operar con tranquilidad.

Sea como fuere, se firme o no un acuerdo, es conveniente al menos tener una suerte de convenio informal donde todas estas cuestiones queden explicitadas.

De este modo, se previenen conflictos futuros basados en la interpretación que cada parte hace de las condiciones acordadas.

Entre estas cuestiones figura también la de la forma de la contratación en cuanto a si se trata de un contrato transitorio, si es de incorporación inmediata en la nómina permanente o si se formaliza un período de prueba.

Respecto de este último punto, ya la legislación argentina prevé un período de tres meses dentro del cual la empresa puede desvincular al nuevo empleado sin tener que pagar el costo total de indemnización ni expresar la causa de la desvinculación.

Pasado ese período de prueba, entran a regir las disposiciones que hacen al pago de indemnizaciones por antigüedad y preaviso.

3. Introducción en la empresa

La persona ya ha sido seleccionada para el puesto y en fecha próxima comenzará a ser parte del staff de la organización.

Obviamente requerirá de un período de aclimatación –nuevos costos del factor humano- en el que comenzará a buscar “su lugar en el mundo” y durante cuya vigencia no será posible pedirle demasiados resultados a su gestión.

Este período puede ir de entre una a dos semanas (en el mejor de los casos) a dos meses o más, dependiendo de la complejidad del puesto y de la organización.

La empresa deberá preparar una inducción para que el nuevo colaborador conozca a sus superiores, pares y dirigidos y comience a entender la naturaleza de ese negocio en particular y a conocer las normas y procedimientos que determinan el modus operandi y la cultura empresarial.

También es posible que por la naturaleza de la tarea se requiera una capacitación específica en la misma, lo que trae aparejada la existencia de una cierta curva de aprendizaje para llegar a producir los resultados deseados.

Una vez más, todos estos son costos –o inversiones- que la empresa debe insumir para que el nuevo empleado pueda rendir de acuerdo con las expectativas previas.

Con lo dicho aquí damos por terminado el capítulo correspondiente a los Costos de adquisición.

En la siguiente comenzaremos con el tratamiento de lo que hemos dado en llamar los Costos de mantenimiento del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (tercera entrega) –

Lunes, 30 de Mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior describimos un método para ordenar la información del puesto a cubrir y de las expectativas que nos permitiera evaluar a los respectivos candidatos.

Ahora debemos definir si la búsqueda la haremos:

  1. Directamente por la empresa
  2. A través de una consultora especializada en Recursos Humanos

Asimismo, también es necesario determinar si la búsqueda se dirigirá:

  1. Internamente, relevando posibles candidatos de dentro de la organización
  2. Externamente, explorando el mercado por posibles postulantes
  3. Una mezcla de ambas alternativas anteriores

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas, costos y beneficios –que veremos a continuación – y la empresa deberá evaluar la conveniencia de tomar uno u otro camino para llevar a cabo el proceso de selección.

1. Búsqueda directamente por la empresa (“insourcing”)

Las ventajas de este tipo de búsqueda estriban en que las personas que la realizan tienen totalmente claro el perfil del puesto a cubrir, conocen a los postulantes internos (si los hubiera) y es más económica –en principio – que la opción de contratar a un tercero especializado.

Las desventajas más evidentes se centran en el uso del tiempo de personal interno, que habitualmente no cuenta con excedentes horarios que pueda aplicar a la tarea de búsqueda y por lo general termina difiriendo otras actividades.

Es decir, en este caso los costos están más bien “implícitos” que “explícitos” y por lo tanto suelen no ser suficientemente bien valuados.

En la concepción costo/beneficio, la tentación de “vivir con lo nuestro” y hacer la búsqueda a través de funcionarios de la empresa es muy grande, porque como queda dicho, los costos no son tan evidentes, “están hundidos” y sólo se trata de reorganizar la agenda de tareas para incluir este nuevo trabajo dentro de la función normal y habitual de quienes deben encargarse de la tarea.

Pero en la práctica, el tiempo utilizado en la búsqueda es tiempo que se quita a otras tareas, lo que puede generar algún tipo de problemas de otra naturaleza, generalmente difíciles de costear.

2. Búsqueda a través de terceros (“outsourcing” o tercerización)

A primera vista, es más cara que la opción anterior.

Hay un desembolso adicional evidente, ya que por lo general las empresas cobran entre uno y tres sueldos mensuales en concepto de honorarios de búsqueda, y facturan entre un 30% y un 50% al comienzo y el resto durante la búsqueda o al momento de la incorporación del candidato.

Una ventaja evidente es que el tiempo de la búsqueda corre por cuenta del selector y nadie en la empresa debe dejar de hacer sus tareas para dedicarse a leer cartas y entrevistar postulantes.

En pocas palabras, la empresa está “comprando tiempo” para llevar a cabo una búsqueda efectiva.

A veces, incluso, la selectora cuenta con una base de datos que permite formar una terna de candidatos en muy poco tiempo.

Otra importante ventaja es que las consultoras suelen dar una “garantía” de entre tres y seis meses, de forma que si la empresa no está de acuerdo con el candidato, la consultora se lo repone –por única vez y siempre que no haya mediado responsabilidad por parte de la empresa – sin cargo.

De todos modos, siempre existirá un cierto grado de involucramiento de las autoridades de la empresa, ya que tendrán que tener abierto un canal de comunicación con los consultores y en algún momento deberán entrevistar a los candidatos para llevar a cabo la elección final.

Pero ese tiempo será mucho menor que el utilizado en caso de realizar la búsqueda enteramente a través de personal de la empresa.

3. Búsqueda dentro de la empresa

La gran ventaja de buscar candidatos posibles dentro de la nómina es que demuestra la vocación de la empresa por promocionar a los mejores empleados.

Efectivamente, muchas veces la presencia de un “paracaidista” externo suele crear un clima de disconformidad dentro del personal que se considera a sí mismo potable para ocupar el puesto en cuestión.

Lo que sucede es que muchas veces los posibles postulantes no están a la altura de la posición y la empresa debe decidir si “los espera” o necesita sí o sí cubrir el puesto de inmediato con una persona “hecha”.

Otra ventaja evidente es que hay una serie de gastos que se evitan al hacer la búsqueda interna (publicación, lectura de cartas, entrevistas, etc.) y que los postulantes ya son conocidos (mientras los de afuera no lo son), con lo cual, además del ahorro de costos, se efectiviza el dicho de “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

4. Búsqueda fuera de la empresa

La ventaja de este tipo de búsquedas es que la presencia de candidatos “no contaminados” por la cultura empresarial son una “brisa fresca” en la estructura, ya que vienen con ideas y experiencias de otros lugares que pueden ser aprovechados por la empresa.

Pero también es cierto que al ingresar traen también sus prejuicios, defectos, costumbres, etc., lo que a veces constituye una desventaja a la hora de insertarse efectivamente en la cultura particular de esta organización.

Las búsquedas externas, como dijimos más arriba, suelen ser más onerosas, aún en los casos en que los postulantes surjan de una base o por referencias de terceros conocidos; pero, al mismo tiempo, es posible apreciar con bastante justeza la magnitud del costo a incurrir.

5. Búsqueda “mixta” (dentro y fuera de la empresa)

No es una opción en sí misma sino la combinación de las descriptas arriba, por lo cual presenta las ventajas y desventajas de cada una de aquellas.

Presentado así el tema, vemos claramente que existe un costo de adquisición que deriva de la valorización del tiempo dedicado a la búsqueda y selección de los candidatos a ocupar el puesto, sea de personal propio o de terceros contratados.

En la siguiente entrega profundizaremos en cada uno de los aspectos particulares que forman parte de todo proceso de búsqueda con el propósito de entregar más información que permita tomar una mejor decisión.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

Lunes, 16 de Mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

  1. Función del puesto
  2. Principales responsabilidades
  3. De quién dependerá
  4. Quiénes le dependerán
  5. Presupuesto que deberá manejar
  6. Objetivos a conseguir
  7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

  1. Edad
  2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
  3. Educación formal
  4. Experiencia comprobable
  5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
  6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
  7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
  8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
  9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (séptima entrega)

Domingo, 17 de Abril de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)


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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (sexta entrega)

Lunes, 11 de Abril de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega de hoy analizaremos los costos desde la doble perspectiva de unitarios y totales.

Después de haber analizado exhaustivamente los distintos tipos de costos, vamos a trabajar en adelante en función de la clasificación según su comportamiento; es decir, nos centraremos en los costos variables y fijos y los pondremos bajo la lupa de unitarios y totales.

Entonces, podemos encontrar:

1. Costo variable unitario

El costo variable unitario es aquel asignable directamente a cada unidad de producto fabricada o vendida.

Es decir, es la sumatoria de los componentes unitarios que constituyen y dan forma al producto en su expresión mínima, que es la unidad, sea ésta el kilogramo, el litro, el metro, la hora, la unidad, etc.

2. Costo variable total

Es el costo variable unitario multiplicado por la cantidad de productos fabricados o vendidos en un período determinado.

Es de hacer notar que los costos variables son fijos en la unidad y variables en el total.

Es decir, aumentan conforme producidos o vendemos más unidades, pero el costo de cada nueva unidad producida o vendida es –en principio –el mismo.

Para calcular los costos variables totales partimos de los costos variables unitarios y los aplicamos a la cantidad de unidades objeto del análisis.

3. Costo fijo total

El costo fijo total es la sumatoria de todos los costos fijos de la empresa.

Para analizar el costo fijo la dirección del análisis es inversa a la mencionada en el último párrafo del punto anterior.

Los costos fijos se calculan en forma independiente de la cantidad de artículos producidos o vendidos y luego – eventualmente – se asignan a ellos dividiendo el valor total del costo fijo entre dicha cantidad y asignándolo a cada producto mediante alguna llave, base o “driver” de distribución de costos.

4. Costo fijo unitario

Como ya mencionamos, el costo fijo unitario es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o vendidos.

Es decir que los costos fijos no son parte sustancial de los productos, no son directamente asignados a ellos, sino que se distribuyen entre todos ellos.

Al contrario de lo que pasa con el costo variable, el costo fijo es fijo en el total y variable en la unidad, porque depende de la cantidad de productos para calcular la incidencia sobre cada uno de ellos.

Quisiera hacer una aclaración adicional sobre el concepto de “total”.

Si bien, como ya expresamos, el costo total equivale al costo unitario (variable) multiplicado por la cantidad de producto, o también es la suma de todos los costos (fijos) de la empresa, el término “total” se utiliza para caracterizar el concepto de variable más fijo.

Esto es: “Se llama Costo Total a la suma del Costo Variable más el Costo Fijo”.

Este concepto, que deriva del costeo por absorción, puede crear alguna confusión en las personas no habituadas al lenguaje de costos, pero es habitual el uso del término “total” para definir los distintos conceptos aquí expuestos.

En la próxima entrega completaremos este análisis conceptual de los costos para luego, en los siguientes post comenzar con la descripción detallada de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (quinta entrega)

Lunes, 14 de Marzo de 2011

Por: Héctor A. Faga

La siguiente clasificación es la correspondiente a la Clasificación según su asignación o dirección.

Esta clasificación, complementaria de la última que analizamos, identifica los gastos en función del modo en que están asociados a la operación de la empresa.

De allí surgen los siguientes tipos de costos:

1. Costos Directos

Son aquellos costos asignables directa e inequívocamente a una unidad productiva, sea ésta un sector, un equipo o un producto, o que pueden ser medidos en ella.

Por lo general, los costos directos se asimilan a los costos variables –de hecho, todos los costos variables son directos – aunque también existen costos fijos que se clasifican como directos.

En una empresa fabril, el sueldo y las cargas sociales del Gerente de Producción, por ejemplo, son costos directos, aún cuando se trata de costos fijos.

Y lo mismo sucede con una cantidad de otros conceptos que entran en esta clasificación, como por ejemplo: alquiler de depósito, amortización de máquinas y equipos, control de calidad, etc.

2. Costos Indirectos

Son aquellos conceptos de costos que no se asignan directamente a una unidad productiva sino que – eventualmente – se distribuyen entre la totalidad de las mismas mediante bases, llaves o “drivers” de asignación o distribución.

Los costos indirectos son mayoritariamente – por no decir totalmente – fijos.

Es decir, que hay costos fijos asignables a la operación, y por lo tanto son directos, y otros asignables a la estructura, debido a lo cual son indirectos.

Como puede verse, no existe una contradicción sino una complementariedad entre los distintos tipos de costos, ya que en la práctica lo que estamos haciendo es analizar los mismos conceptos desde perspectivas distintas.

En la próxima entrega nos dedicaremos a analizar los costos desde la perspectiva de unitarios y totales-

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega) .

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

 

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (cuarta entrega)

Lunes, 28 de Febrero de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Veamos ahora una nueva clasificación, la correspondiente a la Clasificación según su comportamiento.

Esta clasificación apunta a definir cómo fluctúan los costos respecto de un determinado nivel de actividad de la empresa o variaciones no significativas de ese nivel.

Entonces tenemos:

1. Costos Fijos

Son aquellos costos que permanecen relativamente constantes cuando el nivel de actividad varía de un modo no significativo.

Es decir, que si presentan fluctuaciones de un período a otro, éstas no dependen de cambios en el nivel de actividad sino en modificaciones propias del tipo de costo.

Este tipo de costos pueden clasificarse a su vez en Fijos de Operación y Fijos de Estructura, pero en ambos casos su comportamiento es el mismo.

Resulta más fácil verificar el modo en que se comportan los Fijos de Estructura, ya que ésta suele ser relativamente independiente de la actividad.

Un alquiler, el sueldo del gerente general o la recepcionista, el impuesto municipal, etc., serán los mismos aunque la actividad varíe (dentro de límites lógicos, ya que variaciones significativas nos pondrían de frente a una empresa distinta).

Los costos fijos son fijos en el total, pero si los distribuyéramos sobre los productos producidos o vendidos, tenderían a ser variables en la unidad, ya que las fluctuaciones en las cantidades harían que la incidencia monetaria por producto variara.

2. Costos Variables

Son aquellos costos que varían en forma más o menos consistente con o proporcional a la variación en el nivel de actividad.

El costo variable ligado a la venta más emblemático es el Impuesto a los Ingresos Brutos: si vendemos, pagamos IIBB, y si no vendemos no lo hacemos.

Todos los costos variables son conceptos ligados a la operación.

La materia prima, los materiales, los envases, embalajes, etc. son claros ejemplos de costos variables.

La mano de obra de producción es motivo de discusión controversial que ha dividió por años las opiniones de los contadores: “la mitad de la biblioteca” dice que son fijos, mientras que “la otra mitad” afirma que son variables.

Y lo peor de todo es que… ¡ambos tienen razón!

Porque si miramos el nivel de actividad de la empresa, la mano de obra presenta una cierta inflexibilidad ante variaciones de dicho nivel.

Pero por otra parte, si queremos calcular apropiadamente el costo de los productos, tenemos que hacer el esfuerzo de considerarla variable y asignarla a aquellos en función de la utilización que cada uno haga.

Al contrario de lo que pasa con los costos fijos, los costos variables son variables en el total, pero fijos en la unidad.

3. Costos Semifijos

Llamamos costos semifijos a ciertos costos cuyo comportamiento es similar al de los costos fijos (son fijos, en realidad), pero cuyo nivel de variación tiende a darse ante circunstancias especiales (en menores diferencias en el nivel de actividad o en el tiempo en que se producen).

Son aquellos cuyo comportamiento es constante hasta un cierto nivel de actividad, pasado el cual “pegan un salto”, para luego permanecer constantes hasta que se produce un nuevo salto.

Un buen ejemplo es el siguiente: Si para supervisar conjuntos de hasta dos máquinas productivas se requiere un capataz, serán necesarios dos capataces para conjuntos de entre tres y cuatro máquinas y tres capataces para conjuntos de entre cinco y seis máquinas.

4. Costos Semivariables

Son los más difíciles de identificar, pero podemos decir que son costos variables que ante determinadas circunstancias tienden a comportarse como fijos.

La mano de obra de producción ya mencionada podría clasificarse en esta área.

De todos modos, las clasificaciones 3. y 4. no son usuales en la práctica, y por lo general lo que se utilizan son los costos variables y los costos fijos.

Aunque también es cierto que, como afirman algunos profesionales de nota, no existen costos totalmente fijos ni totalmente variables en condiciones extremas.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega) .

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

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