Un Blog para Orientar

En la entrega de hoy comenzaremos el abordaje del cuarto paso del Mantenimiento del factor humano, que es el de Evaluar.

¿Qué es lo que debemos evaluar en nuestra organización con relación a quienes prestan servicios en la misma?

Hay cuatro elementos fundamentales sobre los cuales es necesario desarrollar juicios de valor, que son:

1. Las tareas o funciones
2. Las personas en sí mismas
3. El desempeño de las personas y los resultados alcanzados
4. El potencial de las personas

Los cuatro elementos pueden ser valorados a través de diversos sistemas de evaluación, tales como la Descripción y el Análisis de las funciones, la comparación y Categorización de las mismas, el Sistema de Evaluación de Desempeño conocido como PMS (“Performance Measurement System”) y otros por el estilo.

Profundicemos ahora en el primero de los elementos mencionados.

1.   Evaluación de la tarea o función

Toda organización debe contar con una descripción escrita de las funciones a ser realizadas por las personas dentro de la misma.

Esta descripción permite que cada uno sepa lo que debe hacer, lo que se espera de él y cuáles son los resultados a alcanzar, y facilita la evaluación de cada puesto dentro del organigrama.

En toda tarea o función, los aspectos fundamentales a evaluar son:

1. La complejidad y el nivel de la tarea a desarrollar (variedad de temas a atender, dificultad de los mismos, pluralidad de los recursos a aplicar, impacto en los resultados finales, etc.)
2. Los requerimientos que plantea y los recursos necesarios para que pueda ser ejecutada satisfactoriamente (conocimientos, habilidades, experiencia, know how, autonomía, nivel de decisión, etc.)

Ambos aspectos de la tarea determinan en conjunto el rango de remuneraciones a ser abonadas a las personas a cargo de la misma.

Obviamente, a tareas más complejas o exigentes les corresponden remuneraciones más altas, descendiendo el nivel de la retribución a medida que disminuyen los requerimientos que plantean.

Esta valorización facilita conseguir en el mercado las personas hábiles para llevarlas a cabo, y entusiasma a quienes no tienen las habilidades para hacerlo a capacitarse para lograr ejecutarlas e incrementar sus respectivos niveles de ingresos.

Permite también clasificar las funciones en Categorías, comparar los diversos puestos entre sí y clasificarlos dentro de aquellas, asignando a las categorías escalas de remuneración que contemplen los valores mínimos, intermedios (“cuartiles”) y máximos de cada función, logrando de este modo una grilla que facilite una adecuada administración de las remuneraciones.

Esta grilla debe ser construida teniendo en cuenta cuestiones tales como la equidad interna entre las remuneraciones definidas para cada puesto, como también la competitividad respecto del mercado.

Para determinar las Categorías y los puestos a incluir en ellas, la mayor dificultad consiste en encontrar atributos comunes a todas las categorías o que permitan una razonable comparación (“variables clave”, competencias o “milestones”), dada la diversidad de factores concurrentes a la conformación de cada descripción de tareas o funciones.

Debido a ello, muchas veces es necesario identificar atributos complementarios que permitan compensar la importancia relativa de algunos de ellos con la existencia de otros.

A título de ejemplo, la competencia “Manejo de personal” haría que todos los puestos con personal a cargo tengan una categorización superior a los que no lo tienen.

Este atributo se compensa por ejemplo con el de “Educación formal” o “Experiencia”, ya que un puesto que no tenga personal a cargo pero requiera un profundo profesionalismo, puede ranquear de modo similar a aquel.

Obviamente, un puesto que presente ambos requisitos tendrá un ranking mayor que el que requiera sólo uno de ellos.

Algunos ejemplos de competencias (extraídos de un caso práctico realizado en una empresa) son los siguientes:

1. Acceso a información confidencial
2. Responsabilidad patrimonial
3. Riesgo personal
4. Manejo de personal
5. Aptitud para comunicarse / relacionarse con el contexto
6. Grado de participación en el planeamiento estratégico de la empresa
7. Autonomía en las decisiones / acciones no perentorias
8. Perentoriedad en las decisiones / acciones
9. Capacidad de negociación
10. Educación formal o experiencia
11. Capacidad de análisis
12. Disponibilidad horaria

La determinación de competencias esenciales como las listadas debe hacerse teniendo en consideración los “Factores clave del éxito” de la respectiva organización.

Cada Categoría de la grilla tiene una remuneración mínima y una remuneración máxima, que marca la posible carrera de una persona en el tiempo, bajo la suposición de que no recibe promociones que la cambien de categoría y termine su carrera jubilándose dentro de la misma.

A esos efectos, la diferencia entre los cuartiles cuarto y primero de cada categoría debe tener una amplitud suficiente como para permitir la movilidad del personal dentro de ella a lo largo de una vida laboral.

A su vez, la diferencia entre categorías también establece un diferencial, en el cual la máxima remuneración de la categoría más baja es mayor que la mínima remuneración de la categoría más alta, ubicándose alrededor de la mitad de ésta.

Para mover a las personas dentro de la categoría o determinar su pase a una categoría superior o inferior, se consideran algunos elementos como la edad, la experiencia, la antigüedad en la empresa, la antigüedad en el puesto, el desempeño y otras consideraciones por el estilo.

En la siguiente entrega desarrollaremos la temática de la evaluación de las personas en sí mismas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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En la entrega de hoy vamos a tratar otro tema  conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, que es el correspondiente a la herramienta conocida con el nombre de Storyboard.

El Storyboard es una herramienta de Planificación y Control que permite alinear los objetivos globales de la organización con los específicos de los sectores y personas en forma individual, y establecer estrategias y planes de acción para alcanzar las metas y propósitos establecidos.

Los pasos para la confección de un Storyboard son los siguientes:

1.   Objetivos de la Organización

El primer paso consiste en establecer claramente los Objetivos de la Organización.

Necesitamos saber para dónde va la Organización, hacia dónde apunta, cuáles son las grandes metas y propósitos para el año en curso.

Esta es una tarea clave típica de la Dirección Superior, que resulta indelegable a otros sectores o niveles de la empresa.

Por lo general, el Comité Ejecutivo de la empresa se “recluye” en algún lugar donde puede trabajar sin interrupciones –entre uno y tres días- y establece los tres a cinco Objetivos que dirigirán las acciones durante el año que se está planificando.

Estos Objetivos luego son “bajados” (comunicados) a los niveles inferiores para que cada sector pueda establecer sus propios Objetivos, en consonancia con aquellos.

2.   Objetivos sectoriales (Divisionales, Departamentales, etc.)

Sobre la base de los Objetivos generales definidos, cada sector alinea los suyos propios a aquellos.

El tipo de pregunta a responder para establecerlos es: ¿Cómo ayudará el sector a la Organización a lograr sus Objetivos anuales?

Esta forma de trabajar “en cascada” tiene por objeto que las acciones realizadas por cada sector contribuyan al logro de los Objetivos generales establecidos, evitando tareas que no tengan que ver con los propósitos perseguidos, o peor aún, que se opongan a aquellos.

3.   Objetivos personales (individuales)

Siguiendo hacia abajo con el “derrame” de objetivos, lo siguiente es establecer los correspondientes a cada persona dentro del sector.

La pregunta a responder en este caso es: ¿Cómo yo, desde mi cargo, coadyuvaré al logro de los Objetivos del sector, y por ende, a los de la Organización?

4.   Revisión en Equipo

El paso que sigue a continuación es la revisión en equipo de los Objetivos establecidos.

Las preguntas a responder son:

• ¿Están estos Objetivos individuales bien alineados y en consonancia con los Objetivos sectoriales?
• Estos Objetivos, ¿están bien definidos como Objetivos o son funciones propias del cargo?
• ¿Qué prioridad tiene cada uno de los Objetivos definidos: “A” (de supervivencia); “B” (críticos); “C” (importantes)?

5.   Planeamiento

El paso siguiente es el correspondiente a la Planificación; es decir, a la formulación de Planes de Acción.

Un Plan de Acción contiene aquellas cosas que cada uno debe hacer (los grandes pasos) para alcanzar los Objetivos.

En esta etapa se listan las estrategias alternativas que permitirían alcanzar los Objetivos (formulaciones generales) y se describen los planes que hacen posible las estrategias (formulación detallada).

a.   Establecimiento de Responsables

Dentro del Plan de Acción, un primer paso es definir quiénes serán los Responsables de cada acción o paso a dar.

Primero se define el Líder o Responsable único de cada Objetivo, y a continuación se determinan los apoyos necesarios para que éste pueda ejercer su liderazgo de manera eficaz (asesores, especialistas, etc.)

b.   Indicadores de Avance

Para cada Objetivo, Estrategia o Acción se definen ciertos indicadores que permitan realizar un seguimiento y confirmar que se está avanzando apropiadamente en la consecución del Objetivo.

c.   Recursos requeridos

Adicionalmente, se establecen cuáles son los Recursos de todo tipo que los Objetivos, Estrategias y Planes requieren para ser llevados a cabo.

Los Recursos pueden ser de diverso tipo: humanos, económicos, financieros, productivos, de marketing, de información, de tiempo, de capacitación, de colaboración o participación, etc.

d.   Plazos

El siguiente paso tiene que ver con el establecimiento de Plazos para la realización de las tareas y la consecución de los Objetivos.

Los Plazos están íntimamente relacionados con los compromisos que las personas (responsables) adquieren para que los Objetivos puedan ser alcanzados.

Los Plazos pueden ser medidos en días, semanas, meses, trimestres o incluso semestres.

Es importante verificar si existen o no Objetivos previos (pre-requisitos) que puedan limitar las fechas de cumplimiento de los primeros.

En este punto cabe la mención a la existencia de un software de Office (debe haber otros de distinto origen) llamado “Project” que facilita la coordinación de los diversos pasos que hay que cumplir antes de llegar a una u otra acción.

También se impone la mención a los conceptos de “Camino crítico” y “Cuello de botella”, que son restricciones a ponderar al momento de planificar.

Se conoce como “Camino crítico” a aquel que indefectiblemente debe recorrerse para que toda la secuencia del Plan sea ejecutada; es decir, las tareas ligadas por relaciones de prelación que no pueden ser salteadas y cuya duración determina los plazos del Plan o Proyecto como un todo.

Se conoce como “Cuello de botella” aquellos recursos por los que diversas acciones puedan entrar simultáneamente en competencia en algún momento, que por tener distinta velocidad de realización, pueden demorar o alargar el Plazo del Plan o Proyecto como un todo.

Los Plazos se utilizar para determinar las fechas:

• De comienzo de una acción
• De terminación de una acción
• De revisión del estado de avance de las tareas

6.   Seguimiento

Concluida la tarea de Planeamiento, comienza la de Seguimiento.

Dentro de ésta encontramos los siguientes pasos:

a.   Control de Inicio

El Control de Inicio es la fecha en la que realmente comenzó una determinada acción.

Esta fecha puede ser distinta a la originalmente planeada, e incluso anterior a aquella.

b.   Estado de Avance

El Estado de Avance (“Status”) surge del control que se realiza sobre la forma en que cada tarea se está llevando a cabo, en contraste con los Plazos previstos.

Periódicamente (mensualmente, o en las fechas de revisión definida para cada acción), se revisan los avances producidos en cada acción y se registra el estado de cada una de ellas.

c.   Control de término

De resultas del seguimiento de cada acción, se determina el momento en que cada una de ellas alcanzó los propósitos perseguidos.

Estas fechas se comparan con los plazos previstos para verificar si el Plazo general del Plan o Proyecto podrá permanecer sin cambios o si debe ser modificado (en el caso de que la tarea demorada forme parte del Camino crítico o exceda los plazos previstos para alguna tarea dentro del Camino Crítico, ya que en este caso es posible que por la dilación, se haya determinado un nuevo Camino Crítico distinto al originalmente previsto.

d.   Visto Bueno (V° B°)

Es la confirmación definitiva de cuándo una tarea efectivamente concluyó o un Objetivo se alcanzó en forma satisfactoria.

Todos estos datos se vuelcan en una planilla –puede ser un Excel o el mismo Project – similar a la que se muestra a continuación.

Parte izquierda de la planilla

Parte derecha de la planilla

 

 

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento del Storyboard.

En la siguiente entrega hablaremos del cuarto paso del Mantenimiento del Factor Humano, que es el correspondiente a Evaluar.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer	Tiempo insumido (horas, minutos)	¿Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes	Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.

admin Estrategia, Factor Humano, General, Liderazgo, Management, Orientación, Planeamiento Análisis situacional, Crisis, Estrategia, Gestión, Operación, Orientación, Pirámide, Planeamiento, Uso del tiempo, Visión

Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, «realimentación», «aprendizaje», “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.

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Por Mariano Ramos Mejía

En los post de esta serie he querido describir cada uno de los pasos que va recorriendo el Proceso de Planeamiento, procurando describir los elementos mas importantes de cada una de las etapas, pero a la vez, que los lectores puedan apreciar este recorrido en su conjunto, justamente con una visión abarcativa del todo.

Los temas que aquí se han tratado no pretenden abarcar cada uno de los temas en su totalidad y seguramente serán objeto de tratamiento detallado en futuros post.

Lo fundamental según nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos.

En mi opinión pero también en mi experiencia personal es fantástico poder sentirse parte de un proceso en el que hemos intervenido procurando anticiparlo y aprender de las diferencias entre lo quisimos que fuera y lo que fue realmente. Es poner el énfasis en nuestro propio poder para influir sobre los acontecimientos, y abandonar el pensamiento pasivo de quienes creen que se venden recetas para enfrentar la vida y que no pudieron obtener sus objetivos por culpa de los «otros». Es como otras tantas veces, un problema de visión de la realidad.

Por eso vamos a cerrar esta serie de post citando a Russell Ackoff, en un pensamiento que resume estos conceptos y a los que adherimos: “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y tecnología”.

A modo de índice, detallamos los post que integraron esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. El análisis situacional.

3. La definición del éxito y la visión compartida.

4. La definición del negocio.

5. Objetivos y estrategias (y viceversa).

6. El Presupuesto (y la Estructura).

7. El Control de Gestión.

8. Siempre, el aprendizaje.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento.

Planeamiento en escenarios de crisis.

¿En que consiste el Planeamiento?

Foto de este post by Lammeyer.

admin Estrategia, General, Management, Planeamiento Análisis FODA, Análisis situacional, Cambio, Costos, Crisis, DAFO, Estrategia, Factor Humano, FODA, Objetivos, Orientación, Personas, Planeamiento, Planes de Acción, Proceso de Planeamiento, Visión

Por Mariano Ramos Mejía

Continuando nuestro camino por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Abandonando lo que en dicho mapa denominamos como Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), nos adentramos en la Etapa técnica. Esta separación en dos etapas no significa desmerecer a ninguna ni preferir una antes que la otra, dado que es la natural evolución del proceso mediante la cual se busca darle solidez a la vez que se fijan las bases para la imprescindible realimentación del sistema, mediante el control de los desvíos entre lo planeado y lo real.

Hoy entonces, hablaremos de:

Sexto paso: El Presupuesto y Séptimo paso: La Estructura

El Presupuesto es la cuantificación en términos monetarios de los objetivos desarrollados por la organización, al permitir expresar en términos monetarios esos objetivos, resultado del proceso que hemos venido describiendo en los post anteriores, y por lo tanto muestran un modelo del futuro cómo se lo plantea y presenta la persona que realiza ese proceso o la organización en su totalidad.

Desde esta perspectiva es el instrumento a través del cual se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados. El presupuesto debe definir con claridad cada uno de los siguientes elementos:

a) un valor a alcanzar (que permita conocer claramente si se ha cumplido o nó, y el grado de cumplimiento).

b) un tiempo o momento para ese cumplimiento (eje temporal)

c) un responsable de dicho cumplimiento (para que lo planificado pueda ser efectivizado en acciones concretas)

Es por lo tanto la respuesta desde la asignación de los recursos a la siguiente pregunta: El plan, ¿es viable o no? Y naturalmente constituye el feedback necesario para reiniciar el proceso de planeamiento. Si el plan no resultara viable, habrá que modificar las propuestas o eventualmente generar nuevos recursos que satisfagan los requerimientos.

Por otra parte, al estar expresado en términos monetarios, facilita naturalmente su análisis y discusión mediante técnicas diversas, como la utilización de indicadores, la elaboración de un tablero de comando y la posterior etapa de su control.

Los presupuestos constituyen entonces la cuantificación de los objetivos planteados en el proceso así como la descripción de las estrategias elegidas para alcanzarlos. Dicho esto, al ser el instrumento con el que se asignan los recursos al cumplimiento de los objetivos y posteriormente se controla la eficiencia de dicha aplicación, es necesario determinar que implica:

a) la revisión de la estructura, los sistemas de información, el plan de cuentas de la contabilidad y el sistema de costos, a fin de compatibilizar la estructura del presupuesto con los mismos.

b) la determinación de las líneas de autoridad y responsabilidad, los distintos responsables de la elaboración de los diversos presupuestos parciales, el cronograma para la elaboración de los mismos y las planillas y formularios establecidos para ello.

c) la confección de los diferentes presupuestos con participación activa de los distintos responsables.

d) la aprobación de la Dirección General y su comunicación a los distintos sectores o centros de responsabilidad.

e) el control presupuestario posterior de la ejecución de los presupuestos aprobados, con indicación de las variaciones entre los valores reales y presupuestados y la explicación de las causas de esos desvíos.

f) la implantación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

Hemos incluído junto al Presupuesto como paso separado el tema de la definición de la estructura necesaria para abordar los objetivos, que no es otra cosa que lo que se conoce cómo Presupuesto de Inversiones, el que forma parte de lo que denominamos Presupuesto Integral.

Lo hemos hecho así simplemente para resaltar la importancia de la respuesta a la siguiente pregunta: ¿El plan habrá de desarrollarse con los recursos con que cuenta actualmente la empresa, o será necesaria una nueva estructura para alcanzar ese plan, que requerirá de una mayor inversión?

En otras palabras, ¿vamos a alcanzar estos objetivos con esta empresa, o estamos hablando de una nueva empresa?

Como puede verse, estamos ante una definición fundamental en la vida de la organización, que es importante manejar en forma separada.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Control de gestión.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

admin Estrategia, General, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad, Rentabilidad Costos, Estrategia, Estructura, Objetivos, Orientación, Planeamiento, Presupuesto, Presupuesto de inversiones, Proceso de Planeamiento

Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar el Análisis situacional, de procurar la Definición del Éxito y de una Visión Compartida y de desarrollar el tema de la Definición del Negocio, en el día de hoy analizaremos en conjunto el cuarto y el quinto paso (Estrategias y Objetivos).

Cuarto paso: Las Estrategias

Quinto paso: La definición de los Objetivos

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida, definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que esté formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Por lo tanto deben:

–         Expresarse en términos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.

–         Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.

–         Elevar el nivel de desempeño de las personas involucradas en el proceso.

Los objetivos deben ser:

–         Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participación en el mercado y el volumen de ventas.

–         Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.

Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos, porque nos indican de qué manera alcanzarlos con la más alta eficiencia en su implantación, traduciendo de esta manera la visión empresaria en acciones concretas.

En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Es en esa misma línea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.

Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Pero puede observarse que dentro de la organización las personas vuelven a reunirse en torno a objetivos grupales,  normalmente definidos por sus competencias y lenguajes particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa – cómo ser Comercialización, Producción o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena performance de ese conjunto.

Este tema lo hemos tratado  cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver con aspectos como formación profesional y lenguajes derivados de esa formación. Si bien es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atención a que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo información fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un resultado de la interacción de los miembros de la organización, y diferenciarlos claramente de los que son individuales o grupales.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lógico que se confundan  muchas veces los objetivos del dueño con los de la empresa, hecho que ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que así sea, dado que el emprendedor necesita reafirmar su visión demostrando (y demostrándose) que puede convertirla en realidad.

Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la conducción de la misma corre el peligro de convertirse en autocrática y autoritaria.

Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa perspectiva autocrática, dado que la mayoría de los participantes en el proceso no sienten éstos como propios si no «del otro» y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.

Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener políticas de “puertas abiertas” y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces están abiertas para escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.

Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a través de la mayor participación posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no esos objetivos.

Usted dirá: ¿y cómo se hace esto?.

La única manera es a través del trabajo de grupos.

Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento emprendedor.

Después, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visión compartida.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Incluir  la descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis situacional o análisis F.O.D.A.

Pero existen otras formas que comentaremos a continuación.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

En cada empresa y en cada ramo esta definición se da con alguna particularidad.

Por lo tanto, establecer esas áreas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran distintos aspectos de la gestión.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

En los casos en que los problemas sean muy generales, habrá que encarar  la revisión de las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.

Y otra forma será la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento, donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Presupuesto.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar un Análisis situacional, de procurar una Definición del Éxito y una Visión Compartida hoy desarrollaremos la cuestión de la Definición del Negocio.

Tercer paso: La definición del Negocio

¿Cuál es negocio de su empresa?

En los seminarios y charlas que realizamos con empresarios, cada vez que se efectúa esta pregunta, surgen de manera recurrente dos respuestas tipo:

a)     El negocio de mi empresa es (o nosotros nos dedicamos a) la  producción de tal artículo (o hacemos tal cosa).

b)     El negocio de mi empresa es ganar dinero.

Desconozco si en este momento mi lector esté pensando que su contestación coincidiría aproximadamente con alguna de las dos anteriores, pero vamos a analizarlas un poquito.

Con respecto a la primer respuesta, es interesante ver que no solamente se pone el acento en lo que la empresa “hace” (produce, fabrica), sino que se omite mencionar la relación de esa actividad con el medio, por ejemplo “producir y vender”, por lo que se constituye en una respuesta incompleta, y se enfoca en lo que denominamos la «Mirada hacia adentro» sin ubicarse o pensar en el cliente o el destinatario de nuestros esfuerzos.

Con relación a la segunda respuesta, a quien piensa que el negocio de su empresa solamente es ganar dinero, le decimos que creemos que está equivocado. La posibilidad de ganar dinero, totalmente válida y además necesaria en cualquier actividad empresarial, será una consecuencia de una adecuada definición de su negocio.

La empresa solamente consigue vender sus productos, y eventualmente ganar dinero, a partir de que los clientes de la misma consideren que aquellos tienen valor. Y así mientras consideren que tienen valor.

Por otra parte poner el acento sólo en la fabricación de tal o cual producto, supone pensar “nosotros fabricamos algo que tiene valor y el cliente debe comprar necesariamente ese valor».

En realidad, el proceso debiera ser el opuesto, como veremos de inmediato.

Esto explica las modificaciones que se producen en los productos en función de las modas o de los cambios de percepción de lo que constituye valor para clientes y consumidores.

Es frecuente escuchar quejas por parte de algunos empresarios sobre las actitudes de sus clientes, en el sentido de “que no reconocen la calidad de nuestros productos”, o incluso cuando dicen “eligen solamente por el precio”.

Esta actitud expresa la frustración de pensar que se produce algo que tiene valor y que ese valor no es percibido como tal.

El fabricante de envases de vidrio, por ejemplo, que decía que su negocio era la “producción de botellas”, no visualizó lo que su competencia proponía: la posibilidad de proporcionar al mercado “contenedores de líquidos”, que podían ser de otro material, como por ejemplo plástico o papel.

Surgieron entonces los envases tetrabrik y algunos fabricantes de envases de vidrio perdieron mercado. ¿Cuántos de ellos todavía deben quejarse de que su producto es mejor, y renegar de la infidelidad o falta de conocimientos de sus clientes?

Otro caso similar de un producto reemplazado por otros, inclusive de rubros aparentemente no relacionados, es el de las complejas batidoras para uso doméstico. Cuando alguien se hizo la clásica pregunta: ¿Qué compra el cliente cuando compra?, y se contestó por ejemplo: “la posibilidad de hacer una torta”, ese alguien también pensó “¿Compran el aparato para hacer la torta, o quieren la torta? .

El paso siguiente fue la aparición en el mercado de las mezclas instantáneas para hacer tortas.

Ejemplos como los anteriores surgieron de la visión de personas que se detuvieron a analizar qué es lo que estaban haciendo, en vez de seguir corriendo detrás de las urgencias, y que trataron de descartar lo que parecía obvio y pensar su negocio desde otra perspectiva: la perspectiva del cliente.

O, cómo un dice un amigo marketinero: «El negocio de la venta de perforadoras se termina el día que alguien invente los agujeros hechos y listos para colocar».

Citando a Peter Drucker: “Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor, que es el propósito de cualquier negocio”. Y lo que es increíble es que tanta gente no se dé cuenta de eso, aún cuando vivan declamándolo, y desmintiéndolo en sus hechos.

Para definir el negocio de su empresa deben hacerse las siguientes clásicas preguntas formuladas hace mas de cincuenta años por Drucker, y repetidas aquí por nosotros:

1. ¿Cuál es nuestro negocio?:

¿Cuál es, hoy día, nuestro negocio?

¿En qué negocio estamos?

¿Quién es (o debería ser) nuestro cliente?

¿El actual cliente?

¿El cliente potencial?

¿Dónde está?

¿Cómo compra?

¿Cómo se puede llegar a él?

¿Qué necesidades espera cubrir cuando hace negocios con nosotros?

¿Qué tiene valor para el cliente?

¿Qué considera el cliente como valor?

¿Qué busca el cliente cuándo compra?

¿Cuál es la evaluación que hace de nuestra competencia con relación a la satisfacción de esas necesidades?

2. ¿Cual será nuestro negocio?:

¿Cuál será mañana nuestro negocio? ¿Y después?

¿Cuál es el potencial y la tendencia del mercado?

¿Qué modificaciones son de esperar en la estructura del mercado como consecuencia de los cambios económicos, las variaciones en los gustos y los movimientos de los competidores?

¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, los conceptos de valor del cliente o harán posible satisfacerlo mejor en cuanto a agregados de valor?

¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios actuales?

3. ¿Y cual debería ser nuestro negocio?

¿Estamos en el negocio correcto o deberíamos cambiar?

¿Quiénes son nuestros clientes y no deberían serlo?

¿Quiénes no son nuestros clientes y deberían serlo?

Y para finalizar, si alguien piensa que sólo nos estamos refiriendo a empresas, y que las personas comunes de a pie no tenemos negocio, sería bueno tratar de aplicar estas preguntas a nuestra propia realidad. Lo que creo es que descubriremos que nos definimos como «algo» (maestros, profesionales, obreros, etc) y decimos que «hacemos» o estamos capacitados para «hacer», sin pensar en lo que ven a nuestro alrededor los demás que nosotros no vemos y que a menudo son la razón de nuestros problemas.

¿Y ustedes que piensan? ¿Cual es su negocio? ¿Están en el negocio correcto o deberían cambiar? ¿no convendría hacerlo? (¿o por lo menos meditar sobre ello?)

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento. Recordemos que comenzamos por el mapa del recorrido y luego nos detuvimos a realizar un análisis situacional. Hoy corresponde reflexionar sobre el éxito, que es lo que consideramos éxito y cómo podemos generar una visión compartida del mismo.

Segundo paso: La definición del Exito

Un segundo paso, totalmente complementario del anterior, es el de la construcción de una definición compartida del éxito, tal como lo imaginan los propietarios o los principales niveles de conducción de una empresa. A nivel individual, personal, podemos relacionar nuestros propios conceptos en relación con nuestro medio para socializarlo y construir un camino que nos lleve hacia nuestros objetivos.

En realidad no se pretende llegar a una definición del éxito desde un punto de vista filosófico, donde probablemente nunca alcanzaríamos un acuerdo absoluto entre distintas personas. Porque seguramente habrá tantas definiciones del éxito diferentes, aunque lo sean levemente, como personas consultemos.

Justamente por ello es que se trata de consensuar entre los principales actores, o participantes del proceso, una visión compartida de lo que las distintas personas interpretan como éxito, para tener un marco general que contenga y guíe nuestros propósitos.

Es entonces una manera de clarificar ideas y formas de pensar, reconocer que en la ejecución de los negocios pueden llegar a crearse situaciones de oposición o de resistencia.

Examinemos algunos ejemplos que encontramos todos los días en nuestra actividad.

Si la definición del éxito de uno de los propietarios o gerentes de una empresa es la de constituir a la misma en el líder del mercado, mientras que la de otro socio o gerente es la de ocupar una situación secundaria, por ejemplo la de primer imitador del líder, esta situación conducirá tarde o temprano a conflictos de poder, dado que las partes – que no han clarificado sus objetivos – tratarán de alcanzar lo que en su conciencia es lo más importante (y lo harán inclusive pensando en el beneficio del otro que piensa diferente), persiguiendo objetivos disímiles e incluso totalmente opuestos, que irán llevando a la empresa a una situación de conflicto primero e inmovilidad después.

Incluso a nivel personal si pensamos objetivos en general, sin haber reflexionado profundamente en lo que queremos alcanzar y definir el alcance de esa nueva situación, nuestro rumbo se convertirá en incierto, titubeante, y no será de extrañar si por el camino se abandonan o reemplazan objetivos.

Todos los días asistimos a discusiones entre socios producto de la falta de clarificación y consenso de las distintas posiciones particulares. Todos los días vemos personas con excelentes ideas que conservan para realizar «alguna vez» aunque mucho tiempo haya pasado desde que fueran formuladas, en general, en forma entusiasta.

De esta forma, las empresas se debaten entre los Directores de Operación que, basándose en una cuestión de productividad de fabricación, trabajan para hacer stocks que los Directores de Comercialización no pueden vender, mientras éstos últimos concretan negocios que la producción no llega a realizar a tiempo.

El desarrollo de una visión compartida es fundamental para la concreción de un proceso de planeamiento y, en general, para cualquier proceso de crecimiento.

En toda empresa es posible distinguir las distintas especializaciones funcionales, cada una con su propio lenguaje y sus propios objetivos, interactuando y muchas veces combatiendo entre sí, tal como podemos ver en el gráfico siguiente en el que hemos ejemplificado puntualmente con las áreas de Administración, Operación y Comercialización.

Lo que se observa en el gráfico es de qué manera se relacionan los distintos sectores de la empresa y sus distintas maneras de aproximarse al problema y reconocerlo, desde distintas perspectivas, y con diferentes herramientas.

En primer lugar debemos recordar que, como dijimos anteriormente, cada uno de los sectores tiene un lenguaje propio (podríamos decir un enfoque o «deformación» profesional), que es su identificación primaria y que está relacionado con las características de las funciones desarrolladas.

Este lenguaje, que puede interpretarse como el de “los iniciados” en determinada actividad, es propio de la zona de cada sector que en el gráfico no se encima con las otras y que es el necesario para que cada uno pueda desarrollar su actividad específica. También es lo que cada participante o grupo específico agrega como valor al conjunto desde su perspectiva y formación puntual.

En las zonas donde se empalman los sectores se muestran las relaciones entre los mismos. En principio se relacionan de a dos: Administración con Comercialización, Administración con Operación, Comercialización con Operación. Para esta relación establecen lenguajes comunes y pautas determinadas para producir esa comunicación. En estas áreas se «concede», se «negocia» se explica la diversidad de los puntos de vista y se llega a acuerdos.

Pero es en el centro donde, como vemos, se encuentran todos los sectores, y es donde se desarrollan lo que se llama la Visión Compartida. Este es el lugar donde finalmente se acuerda y se crea entre todos los participantes del proceso, interactuando la totalidad de los componentes de la organización o el proceso de que se trate, estableciendo los objetivos del conjunto y desarrollando por lo tanto la Visión de la Organización como un todo.

Es justamente esta zona la que debe fomentarse y ampliarse para crear organizaciones más abiertas al cambio y más proclives a relacionarse con el medio, más atentas a las oportunidades y con mayor reconocimiento de la labor que realiza cada uno de sus componentes. Es también el área donde la empresa define su «cultura» que la diferencia de otras y le permite agregar valor al medio en el que se mueve y con el que interactúa. En definitiva, es misión del líder del proceso, el ampliar cada día el área de Visión Compartida y clarificar en el pensamiento de las personas que interactúan en el proceso una definición de éxito conjunta, donde cada participante cede algo para ganar una posición superadora.

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

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