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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Segunda Parte

Lunes, 4 de Julio de 2011
Comentarios desactivados en El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Segunda Parte

Por Héctor A. Faga (1)

En un post anterior, planteábamos realizar algunas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos y también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, y tomar decisiones basados en esa información.

Para ello presentamos el ejemplo que sigue:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

y decíamos: “Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor”.

En primer lugar, si la estructura de costos del competidor es tal como la imaginamos, él no está cubriendo todos los costos fijos del negocio con el precio establecido.  Esto significa que está perdiendo plata – o ganando menos de la necesaria para subsistir y crecer -, y nosotros debemos plantearnos que ojalá todos sus negocios presenten una característica similar a éste.

Pero puede pasar, a contrario sensu, que el negocio para él sea rentable, con lo que nosotros debemos revisar nuestros supuestos acerca de su estructura de costos.

También puede suceder que tenga menores costos variables, menores costos fijos, ambas cosas a la vez, o haya decidido tomar el negocio a cualquier precio para fijar una barrera de entrada a la competencia (en este caso, nosotros).

Si logramos obtener mejor información que la que poseemos, replanteamos las ecuaciones del negocio y nos quedamos a la espera de una segunda oportunidad.

Pero, mientras tanto, revisamos también nuestros propios costos para intentar descubrir nuestras fallas y encontrar caminos para mejorar nuestra propia rentabilidad.

Registramos todas estas variantes, propias y ajenas, y la próxima vez que se presenta un negocio similar, volvemos a llenar la tabla con los nuevos datos que poseemos o estimamos, de un modo similar al siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Ultima vez previa: Ganó nuestra competencia a un precio de $ 70. Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Primera oferta nuestra actual: $ 80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Segunda vuelta: la competencia ofrece ahora un precio de venta de $75. Venta                 $   75.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   15.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (15.000)

Nuevamente nuestro competidor ganó la puja “perdiendo plata”, pero esta vez lo hizo a un precio mejor que la primera vez.

Debemos nosotros revisar nuestra política de precios y nuestros costos variables y fijos, así como la asignación de estos últimos a cada uno de nuestros negocios, para verificar que no estamos penalizando este negocio en particular (que es la dificultad que ofrece la asignación de costos fijos).

Registramos asimismo este nuevo límite al cual perdimos otra vez un negocio, y así volvemos a empezar.

Al cabo de algún tiempo de perder y ganar negocios a distintos precios y con diferentes grados de rentabilidad, habremos “trazado un mapa” de nuestro negocio y del de los competidores, que nos permita cotizar con mayores probabilidades de acertar, en un esquema similar al siguiente:

TABLA DE PRECIOS MÍNIMOS DE VENTA PARA COMPETIR

Producto A Producto B Producto N Total
Precio de venta $ 75 $ 100 $ 90
Cantidad 1.000 1.000 1.000
Margen contribución $ 15.000 $ 40.000 $ 60.000 $ 100.000
Costo fijo asignado $ (30.000) $ (30.000) $ (30.000) $ (90.000)
Resultado $ (15.000) $ 10.000 $ 30.000 $ 10.000
Ganador Competidor Empresa Empresa
Margen contribución adicional competidor $ 15.000
Resultado total $ 25.000

Analizando el conjunto, es posible que decidamos que la próxima vez que esté en juego el Producto “A”, ofreceremos un precio más bajo para ganar el negocio, aunque no absorbamos todo el costo fijo asignado, ya que al haber resignado el negocio a manos del competidor perdimos el costo fijo no absorbido por ese negocio ($ 15.000).

¿Se entiende la propuesta?

No es tan difícil, después de todo. ¿Verdad?

Tal como le habíamos dicho, se trata de disciplinar la información para usarla positivamente en el momento apropiado, comprendiendo nuestro negocio y teniendo una estimación relativamente adecuada del de nuestro competidor.

Haga la prueba en su empresa, y después nos cuenta.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

Miércoles, 15 de Junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión “túnel” como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

 

Producto Tipo Acción a cosiderar Costo de ventas Stock alcosto Rotación Tiempo de disposición
1 “R” AB OK 2.500 1.250 2,00 6 meses
2 “S” AD Aumentar margen 60.000 40.000 1,00 8 meses
3 “Q” AD Aumentar margen 31.500 31.500 1,00 12 meses
4 “O” CB Aumentar venta 3.200 4.000 0,80 15 meses
5 “N” CB Aumentar venta 2.000 1.000 2,00 6 meses
6 “M” CD Abandonar 8.000 16.000 0,50 24 meses
7 “P” CD Abandonar 9.000 45.000 0,20 60 meses
Total 116.200 138.750 0,84 14 meses

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O““M”“P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

Costo de ventas a valor de componentes
Producto Tipo Costo de componente Componente “V” Componente “X” Componente “Y” Componente “Z” Total componentes
1 “R” AB 1.250 750 500 1.250
2 “S” AD 30.000 12.000 18.000 30.000
3 “Q” AD 15.750 5.750 10.000 15.750
4 “O” CB 1.600 800 800 1.600
5 “N” CB 1.000 800 200 1.000
6 “M” CD 4.000 2.500 1.500 4.000
7 “P” CD 4.500 4.500 4.500
Total 58.100 13.550 9.550 29.000 6.000 58.100
Stock 25.000 7.000 36.000 4.000 72.000
Rotación 0,54 1,36 0,81 1,50 0,81

Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M”“P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.


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Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

Martes, 7 de Junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

Lunes, 6 de Junio de 2011
Comentarios desactivados en El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen “la pulseada” cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las “segundas vueltas” a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que “el negocio no cierra”, porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, “rifar” utilidades ofreciendo “de entrada” precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Miércoles, 1 de Junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Ordenado por contribución marginal porcentual
Producto Cantidad Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal % Tipo Acción a considerar
1 R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK
2 O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar venta
3 N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar venta
4 S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar margen
5 M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar
6 Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar margen
7 P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar
154.500 34.300 22,2 %

El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.

Así tendríamos:

Ordenado por contribución marginal absoluta
Producto Cantidad Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal % Tipo Acción a considerar Contrib. marginal acumulada % sobre total
1 R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK 10.000 29.2 %
2 Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar Margen 17.500 51.0 %
3 S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar Margen 24.500 71.4 %
4 O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar Venta 29.300 85.4 %
5 N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar Venta 31.300 91.3 %
6 M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar 33.300 97.1 %
7 P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar 34.300 100 %
154.500 34.300 22,2 %

Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa “aumentar la venta”, y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser “aumentar el precio” o “disminuir el costo”, medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos “abandonar”, la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de “aumento de precios”, “disminución de costos”, “aumento de ventas” e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

 

Producto Tipo Acción a cosiderar AumentoPrecio Disminucióncosto Aumentoventa Aumento combinado
1 R” AB OK
2 S” AD Aumentar margen 2.8 % 2.8 %
3 Q” AD Aumentar margen 15.7 % 13.8 %
4 O” CB Aumentar venta 2.1 %
5 N” CB Aumentar venta 145.0 %
6 M” CD Abandonar 2.8 % 2.8 % 145.0 % 127.0 %
7 P” CD Abandonar 15.7 % 13.8 % 390.0 % 155.3 %

 

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos “dejarlo tranquilo”.

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


 

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¿A que nos referimos cuándo hablamos de Control en las organizaciones?

Miércoles, 4 de Mayo de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, “realimentación”, “aprendizaje”, “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.


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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (cuarta entrega)

Lunes, 28 de Febrero de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Veamos ahora una nueva clasificación, la correspondiente a la Clasificación según su comportamiento.

Esta clasificación apunta a definir cómo fluctúan los costos respecto de un determinado nivel de actividad de la empresa o variaciones no significativas de ese nivel.

Entonces tenemos:

1. Costos Fijos

Son aquellos costos que permanecen relativamente constantes cuando el nivel de actividad varía de un modo no significativo.

Es decir, que si presentan fluctuaciones de un período a otro, éstas no dependen de cambios en el nivel de actividad sino en modificaciones propias del tipo de costo.

Este tipo de costos pueden clasificarse a su vez en Fijos de Operación y Fijos de Estructura, pero en ambos casos su comportamiento es el mismo.

Resulta más fácil verificar el modo en que se comportan los Fijos de Estructura, ya que ésta suele ser relativamente independiente de la actividad.

Un alquiler, el sueldo del gerente general o la recepcionista, el impuesto municipal, etc., serán los mismos aunque la actividad varíe (dentro de límites lógicos, ya que variaciones significativas nos pondrían de frente a una empresa distinta).

Los costos fijos son fijos en el total, pero si los distribuyéramos sobre los productos producidos o vendidos, tenderían a ser variables en la unidad, ya que las fluctuaciones en las cantidades harían que la incidencia monetaria por producto variara.

2. Costos Variables

Son aquellos costos que varían en forma más o menos consistente con o proporcional a la variación en el nivel de actividad.

El costo variable ligado a la venta más emblemático es el Impuesto a los Ingresos Brutos: si vendemos, pagamos IIBB, y si no vendemos no lo hacemos.

Todos los costos variables son conceptos ligados a la operación.

La materia prima, los materiales, los envases, embalajes, etc. son claros ejemplos de costos variables.

La mano de obra de producción es motivo de discusión controversial que ha dividió por años las opiniones de los contadores: “la mitad de la biblioteca” dice que son fijos, mientras que “la otra mitad” afirma que son variables.

Y lo peor de todo es que… ¡ambos tienen razón!

Porque si miramos el nivel de actividad de la empresa, la mano de obra presenta una cierta inflexibilidad ante variaciones de dicho nivel.

Pero por otra parte, si queremos calcular apropiadamente el costo de los productos, tenemos que hacer el esfuerzo de considerarla variable y asignarla a aquellos en función de la utilización que cada uno haga.

Al contrario de lo que pasa con los costos fijos, los costos variables son variables en el total, pero fijos en la unidad.

3. Costos Semifijos

Llamamos costos semifijos a ciertos costos cuyo comportamiento es similar al de los costos fijos (son fijos, en realidad), pero cuyo nivel de variación tiende a darse ante circunstancias especiales (en menores diferencias en el nivel de actividad o en el tiempo en que se producen).

Son aquellos cuyo comportamiento es constante hasta un cierto nivel de actividad, pasado el cual “pegan un salto”, para luego permanecer constantes hasta que se produce un nuevo salto.

Un buen ejemplo es el siguiente: Si para supervisar conjuntos de hasta dos máquinas productivas se requiere un capataz, serán necesarios dos capataces para conjuntos de entre tres y cuatro máquinas y tres capataces para conjuntos de entre cinco y seis máquinas.

4. Costos Semivariables

Son los más difíciles de identificar, pero podemos decir que son costos variables que ante determinadas circunstancias tienden a comportarse como fijos.

La mano de obra de producción ya mencionada podría clasificarse en esta área.

De todos modos, las clasificaciones 3. y 4. no son usuales en la práctica, y por lo general lo que se utilizan son los costos variables y los costos fijos.

Aunque también es cierto que, como afirman algunos profesionales de nota, no existen costos totalmente fijos ni totalmente variables en condiciones extremas.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega) .

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

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El proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

Viernes, 25 de Febrero de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

Continuando nuestro camino por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Abandonando lo que en dicho mapa denominamos como Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), nos adentramos en la Etapa técnica. Esta separación en dos etapas no significa desmerecer a ninguna ni preferir una antes que la otra, dado que es la natural evolución del proceso mediante la cual se busca darle solidez a la vez que se fijan las bases para la imprescindible realimentación del sistema, mediante el control de los desvíos entre lo planeado y lo real.

Hoy entonces, hablaremos de:

Sexto paso: El Presupuesto y Séptimo paso: La Estructura

El Presupuesto es la cuantificación en términos monetarios de los objetivos desarrollados por la organización, al permitir expresar en términos monetarios esos objetivos, resultado del proceso que hemos venido describiendo en los post anteriores, y por lo tanto muestran un modelo del futuro cómo se lo plantea y presenta la persona que realiza ese proceso o la organización en su totalidad.

Desde esta perspectiva es el instrumento a través del cual se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados. El presupuesto debe definir con claridad cada uno de los siguientes elementos:

a) un valor a alcanzar (que permita conocer claramente si se ha cumplido o nó, y el grado de cumplimiento).

b) un tiempo o momento para ese cumplimiento (eje temporal)

c) un responsable de dicho cumplimiento (para que lo planificado pueda ser efectivizado en acciones concretas)

Es por lo tanto la respuesta desde la asignación de los recursos a la siguiente pregunta: El plan, ¿es viable o no? Y naturalmente constituye el feedback necesario para reiniciar el proceso de planeamiento. Si el plan no resultara viable, habrá que modificar las propuestas o eventualmente generar nuevos recursos que satisfagan los requerimientos.

Por otra parte, al estar expresado en términos monetarios, facilita naturalmente su análisis y discusión mediante técnicas diversas, como la utilización de indicadores, la elaboración de un tablero de comando y la posterior etapa de su control.

Los presupuestos constituyen entonces la cuantificación de los objetivos planteados en el proceso así como la descripción de las estrategias elegidas para alcanzarlos. Dicho esto, al ser el instrumento con el que se asignan los recursos al cumplimiento de los objetivos y posteriormente se controla la eficiencia de dicha aplicación, es necesario determinar que implica:

a) la revisión de la estructura, los sistemas de información, el plan de cuentas de la contabilidad y el sistema de costos, a fin de compatibilizar la estructura del presupuesto con los mismos.

b) la determinación de las líneas de autoridad y responsabilidad, los distintos responsables de la elaboración de los diversos presupuestos parciales, el cronograma para la elaboración de los mismos y las planillas y formularios establecidos para ello.

c) la confección de los diferentes presupuestos con participación activa de los distintos responsables.

d) la aprobación de la Dirección General y su comunicación a los distintos sectores o centros de responsabilidad.

e) el control presupuestario posterior de la ejecución de los presupuestos aprobados, con indicación de las variaciones entre los valores reales y presupuestados y la explicación de las causas de esos desvíos.

f) la implantación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

Hemos incluído junto al Presupuesto como paso separado el tema de la definición de la estructura necesaria para abordar los objetivos, que no es otra cosa que lo que se conoce cómo Presupuesto de Inversiones, el que forma parte de lo que denominamos Presupuesto Integral.

Lo hemos hecho así simplemente para resaltar la importancia de la respuesta a la siguiente pregunta: ¿El plan habrá de desarrollarse con los recursos con que cuenta actualmente la empresa, o será necesaria una nueva estructura para alcanzar ese plan, que requerirá de una mayor inversión?

En otras palabras, ¿vamos a alcanzar estos objetivos con esta empresa, o estamos hablando de una nueva empresa?

Como puede verse, estamos ante una definición fundamental en la vida de la organización, que es importante manejar en forma separada.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Control de gestión.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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¿ Qué es un Plan de negocios? (sexta parte, y final)

Lunes, 3 de Enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

A lo largo de cinco entregas anteriores hemos desarrollado el tema del Plan de Negocios. Como ya dijimos lo hemos hecho con el propósito principal de que permita a su autor (persona o empresa que lo desarrolle) clarificar sus ideas, resaltar las oportunidades que se le presentan, prever y anticipar las dificultades, y sobre todo mostrarle un camino a seguir, un modelo que le permita con una visión global el manejo de su proyecto o negocio. Si después de todo esto, sirve además para presentar el proyecto a terceros (inversores, bancos, financistas, proveedores) esto es una finalidad secundaria, complementaria de lo anterior.

Es decir no planificamos para mostrar una visión de color de rosa a los terceros, si no, y fundamentalmente, para recapacitar sobre nuestra propia realidad y aprender de las dificultades, y sobre todo de las diferencias que se encuentren en la consecución de los objetivos perseguidos.

Hemos desarrollado los siguientes post:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte:  ¿Que es un Plan de Negocios?)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte: ¿Que contiene un Plan de Negocios?)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte: ¿Cual es la secuencia del Plan de Negocios?)

4. ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte: ¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?)

5. ¿Que es un Plan de Negocios? (quinta parte: Resumen del Plan de Negocios)

Como resumen final adjuntamos la presentación que realizáramos sobre el tema en el marco de los COMO (Círculos de Orientación del Manejo Organizacional) de nuestra Consultora. No pretendemos haber agotado todos los detalles del tema, y seguramente volveremos en el futuro a hablar del tema.

¿Que es un plan de negocios?

Agradeceremos todos sus comentarios, preguntas, consultas y todos los mensajes que quieran dejarnos en los Comentarios a esta entrada.

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La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

Miércoles, 22 de Diciembre de 2010
Comentarios desactivados en La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía


La MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIOS es un sistema que provee información para la toma de decisiones, calificando los distintos productos, grupos de productos, o negocios de una empresa de acuerdo a su rentabilidad absoluta y porcentual, analizando los costos relacionados con los mismos y que a la vez indica de una manera clara cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos.

Este desarrollo que realizamos a partir de nuestras experiencias en el asesoramiento de empresas de diverso tipo, está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, y por lo tanto, relativamente fáciles de conseguir, y tiene algunas características particulares que desarrollaremos brevemente a continuación.

Los productos / negocios se clasifican de esta forma de acuerdo a su rentabilidad en:

CATEGORIA AB.

Son aquellos que se venden en cantidades satisfactorias y con un margen de ganancia superior al del promedio de los negocios. Si hablamos de productos estos son los que “se venden solos” y aquellos a los que cualquier esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o inclusive podría producir resultados adversos. Son los productos que muchos vendedores quieren vender, por supuesto, ya que no requieren esfuerzos de venta. Hay que despreocuparse de los productos AB, y orientar el esfuerzo de venta hacia aquellos que realmente lo necesitan, precisamente porque su rentabilidad es buena y no tiene sentido ejercer acciones que, incluso, podrían tener un efecto perjudicial sobre los mismos.

CATEGORIA CB.

Son los productos / negocios que a pesar de tener un buen margen de ganancias, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. En estos casos hay trabajar con las cantidades, aumentando el esfuerzo de venta. Nos lleva a considerar el tema del Marketing y la Venta (Mirar hacia fuera). Nos permite plantearnos preguntas como las siguientes:

· ¿Pueden venderse más?

· ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

· ¿Cuál es la competencia?

· ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

· ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

CATEGORIA AD.

Son los productos / negocios que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con una rentabilidad inferior al promedio. En estos casos precisamente hay que trabajar con esa rentabilidad, evaluando posibles aumentos de precios, o lo que es factible en la mayoría de los casos, disminuciones de costos. Esta propuesta nos lleva a considerar el tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia dentro). Las preguntas que deben formularse son:

· ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

· ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

· ¿Pueden reducirse los costos?

· ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

· ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

· ¿Se requiere inversión adicional?

· ¿Que monto de inversión sería necesaria?

· ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

CATEGORIA CD.

Esta última categoría esta constituída por los productos / negocios que se venden en cantidades menores al promedio pero que también tienen rentabilidades inferiores al promedio. Hay que identificarlos rápidamente para eliminarlos dado que son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

Por supuesto estas son grandes líneas de acción, que no deben ser tomadas ligeramente y sin considerar otras cuestiones como la existencia de productos o negocios emblemáticos, complementarios, que constituyan barreras de entrada para la competencia u otras situaciones especiales.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis provisto por la MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIOS sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y productos semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

Este análisis puede ser adaptado para realizar el análisis de la absorción de costos fijos para cada negocio. Cómo resultado del análisis se conforman cuatro categorías similares a las que hemos analizado pero considerando ahora esos costos fijos:

CATEGORIA AB.

Son aquellos productos / negocios a los que se les han asignado mayor cantidad de costos fijos en valores absolutos, que a su vez impactan fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA CB.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos que el promedio, pero que impactaron fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA AD.

Aquellos a los que se les asignaron mayor cantidad de costos fijos absolutos, pero cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio.

CATEGORIA CD.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos y cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio general.

Las dos clasificaciones, en función de la rentabilidad y en función de la absorción de costos fijos, son complementarias entre sí, y nos están indicando que debemos tener cuidado al momento de decidir eliminar algún producto, puesto que los mismos absorben en alguna medida una porción de costos fijos que dejarían de ser apropiados a dicho producto / negocio y por lo tanto aumentarían la pérdida o disminuirían la ganancia.

También puede utilizarse esta técnica para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que compran determinados productos, la calificación de dichos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. A partir de estas utilizaciones se relaciona con la utilización de otras técnicas de análisis financiero cómo los índices de rentabilidad, el índice de Dupont, los índices de inmovilización de stocks, créditos y deudas, etc.

Presenta la ventaja adicional de permitir acortar los tiempos del análisis ya que se concentra en los productos, negocios, inventarios, clientes, y en general de aquellas situaciones que requieren de una mayor y una más urgente atención, produciendo shortcuts para aprovechar mejor el escaso tiempo del que generalmente disponemos.

* Fuente: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y “Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000), ambos por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía.

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