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Antiguía para administrar empresas a la espera de la reactivación

miércoles, 21 de septiembre de 2011

¿Baja demanda? ¿Las ventas se resisten a obedecer a las proyecciones? ¿Los gastos continúan altos? ¿La reactivación se demora en aparecer? No se preocupe. Ha llegado usted al lugar exacto. Nosotros hemos resumido para usted las prácticas de negocio más frecuentes para enfrentar la crisis. Si muchos lo hacen, por algo será. Póngase cómodo, aquí vamos.

Medida 1. Elimine el café: Eso es. Nada de café, de té ni de mate. Es una medida que no le ahorrará dinero pero que lo volverá muy popular entre sus empleados. De paso hará una importante contribución a la salud de ellos, porque la cafeína hace mal. Una variante de esta medida es eliminar el papel de los baños (Ver “Medida opcional”). Así permitirá que se desarrolle la imaginación de sus empleados, quienes podrán recurrir a la copia amarilla de las guías de despacho, a los números atrasados del diario o a las hojas de faxes recibidos.

Medida 2. Despida gente todos los viernes: Eso es. Reduzca de a poco la estructura. Este viernes despida a alguien, la próxima semana a dos más y así sucesivamente. De este modo sus empleados se preguntarán “¿seré yo el próximo?” y estarán motivados para trabajar productivamente. Forme un comité de Downsizing para aumentar el efecto. Y cuando estén reunidos, llame al Departamento de Personal con voz enérgica y diga: “González, tráigame la lista del personal con sus sueldos”. Cuando salga de estas reuniones, no converse con nadie y mírelos a todos con el ceño fruncido. Logrará usted un sano efecto de suspenso que puede transformarse en un hermoso pánico. Así gestionaba el conde Drácula sus negocios en Transilvania.

Medida 3. Forme un comité: Un comité es lo más efectivo cuando hay que dar cuentas al Directorio. – “¿Qué medidas tomó frente a esta situación?” – pregunta el Directorio con preocupación. – “Formé un comité especial al más alto nivel que reporta directamente a mí y que en estos momentos está preparando un estudio sobre el tema y un plan de contingencia” – responde usted. – “Ah, qué alivio” – dice el Directorio. En el mejor de los casos la preocupación termina aquí. En el peor de los casos le dirán “manténganos informados”. Si así ocurriera, en las reuniones sucesivas usted podrá decir “el comité está avanzando de acuerdo a lo previsto” o algo por el estilo. Continúe con esta estrategia con perseverancia. Para cuando el comité termine su trabajo, habrá cambiado el Directorio o las preocupaciones serán otras.

Medida 4. Ordene reducir los gastos en un 10%: Ordene a sus Gerentes que reduzcan los gastos un 10% en todos los centros de costos. ¿Por qué 10%? Porque es un número fácil de decir. Su orden no sería tan elegante si dijera “muchachos, vamos a reducir los gastos en un 8,325%”. Insista en que se trata de todos los centros de costos sin excepciones. La ley pareja no es dura. Muéstrese inflexible y trate de demostrar que sabe lo que está haciendo. Para esto ensaye frente al espejo una actitud convincente, que no refleje en ningún momento que está diciendo una estupidez.

Medida 5. Haga una reestructuración: A veces resulta. Es como revolver las fichas del dominó. Destroce el organigrama. Olvídese de las interrelaciones, procesos y actividades. No hay tiempo para pequeñeces. Tome líquido corrector blanco, lápiz y regla. Esa unidad de allí, sí, esa que está más a la derecha: bórrela por razones de estética. Ahora, esas dos que están tan juntas allí, júntelas en una sola. Mmmm, está quedando bonito. Mucho más claro. Ahora cabe en una hoja. Buen trabajo. Qué sería de los demás sin usted.

Medida 6. Ordene aumentar las ventas de cualquier manera: ¡Eso es! Cada vendedor debe contribuir. Ordéneles que salgan agresivamente a colocar esos productos que están durmiendo en las bodegas y que algunos llaman “productos C”. Ofrezca premios como viajes a Miami. No escuche los cantos de sirena que insinúan que con esos productos (incluidos los costos de estructura, los descuentos y el viaje a Miami) perdemos dinero. Tampoco escuche a los pesimistas que dicen que sólo estamos trasladando el problema, porque estamos sobre estockeando a nuestros clientes con productos de baja rotación. ¿Qué saben ellos? Lo importante es moverse, hacer algo. Además, los vendedores no saben que están perdiendo dinero. Entonces (shhht), si además de bajar las ventas baja la rentabilidad, usted sabrá a quién echarle la culpa.

Medida 7. Lance una promoción: Esto siempre resulta. Llame al Gerente de Marketing a su oficina y dígale con voz grave: – “Tom, tú sabes lo que está pasando. ¿Qué están haciendo ustedes en este momento? Yo esperaba un aporte más activo de parte de ustedes…”. Tom se irá con la mirada gris a reunirse con sus creativos y volverá poco después con ideas de promociones, tan sofisticadas y originales como éstas: ”10 meses con precio contado”, ”Compre ahora y pague en abril”, ”Llévese estos dos jabones y de regalo una pasta de dientes mas un cupón para el sorteo de un jeep 4×4 todo terreno”. Si nada de esto resulta, despida al Gerente de Marketing.

Medida 8. Compre un software: Este truco es moderno y muy sencillo: Compre un software, el más grande y escalable. Es indispensable que sea del tipo ERP. Traiga consultores, forme equipos de trabajo y dedique unos dos millones de dólares al proyecto. El ERP le dará una buenísima excusa si alguien quiere proponerle algún proyecto, pues bastará con decir “mmmm, interesante, interesante, pero por ahora estamos implementando el ERP”. Esto no debe saberlo el resto de la gente, pero en realidad, ocupará el doble de tiempo y costará el triple de dinero, pero qué importa si al fin y al cabo es una decisión estratégica. ¿Quiere un consejo? Comience por el módulo de Finanzas y Contabilidad, que es el que siempre funciona. El resto siempre estará “casi listo” pero nunca terminado.

Medida 9. Organice un workshop: Si realmente quiere hacer las cosas en serio, organice un workshop. Es un viejo truco, pero siempre funciona. Reúna su equipo de gerentes y váyanse a unas termas o a la playa. Es recomendable invitar a un consultor (ahora, con tanto gerente desempleado, hay abundancia de consultores). Entonces, definan o redefinan la Misión y la Visión de la empresa. Va a ayudar enormemente (no se sabe exactamente a qué, pero va a ayudar. Al menos, el consultor estará feliz de poder pagar sus cuentas). Si alguien pregunta cómo conectar la Misión y la Visión con el trabajo diario, responda “eso lo veremos más adelante”, anote el nombre del impertinente en su cuaderno y recuerde incluirlo en la próxima reducción de personal.

Medida 10. Inicie un e-business: Este es un truco sofisticado. ¿Se ha fijado en los magos, que distraen la atención del público mientras hacen sus pases mágicos? Esto es lo mismo. Usted deberá cambiar su discurso y hablar de la Nueva Economía como si fuera el mismísimo evangelio. En vez de hablar de “vender a clientes finales”, usted deberá decir “B2C” y en vez de “mercado institucional”, “B2B”. A todo anteponga la letra “e” con un guión, así por ejemplo, en vez de Marketing usted podrá hablar de que “debemos entrar a la nueva era de la e-Marketing”, sea lo que sea que eso signifique. Entonces, despreocúpese del viejo negocio y ponga todo su talento en los negocios virtuales. No se preocupe de las caídas del Nasdaq ni de que nadie esté ganando dinero en este tipo de negocios. ¿Dinero? ¿Quién se preocupa por cosas tan banales? Usted continúe impertérrito diciendo “ya que tenemos problemas en la Vieja Economía, nosotros hemos ingresado al nuevo milenio a competir en la Nueva Economía”. Al menos suena hermoso.

Medida opcional: Instructivo Nº 1/2002: USO DE PAPEL HIGIENICO POR PARTE DE LOS FUNCIONARIOS

La Oficina de Organización y Métodos está racionalizando los recursos de esta empresa de acuerdo al principio de austeridad ordenado por nuestra Casa Matriz. Luego de un profundo estudio esta Oficina determinó el punto óptimo de costo / efectividad en el uso del papel higiénico.  De acuerdo al Plan Corporativo de Reducción de Gastos cada oficina dispondrá de un rollo de papel higiénico por mes. A fin de optimizar el uso de este insumo, esta Oficina propone a las Gerencias de Área y de Sucursal que difundan entre su personal las siguientes sugerencias:

1. No ocupar más de 44,64 cm. por día y por oficina.

2. Los funcionarios deberán abstenerse de ir más de una vez al baño.

3. En todos los casos, restringir el uso de 17,856 cm. per cápita en cada deposición.

4. Las Gerencias respectivas tomarán las medidas pertinentes para controlar que cada funcionario ocupe la cantidad exacta asignada y, para evitar el uso doloso, se sugiere la realización de supervisiones repentinas.

5. Se deberá prohibir que los funcionarios afectados de colitis (congénita o adquirida) asistan a la oficina.

6. Deberá castigarse con energía el uso del papel higiénico para fines impropios, tales como sonarse la nariz.

7. Se sugiere implantar un sistema de estímulos, premiando a los funcionarios que ahorren más papel higiénico en el mes, ya sea por utilización de medios alternativos o por la re-utilización del papel ya usado, o que sufran de estreñimiento.

Recuadro de opinión: En los últimos diez años los ejecutivos han vivido en un entorno de crecimiento. Crecimiento era la consigna. Habían crecido las ventas, las inversiones, el ahorro y el tamaño de las empresas. Hacer crecer la empresa era sinónimo de éxito. Al caer la demanda y al cambiar drásticamente el entorno, muchos ejecutivos tienden a repetir su repertorio de fórmulas que fueron exitosas en el pasado. Esto es enfrentar los problemas de hoy con las herramientas de ayer. Pero los tiempos han cambiado. Hoy se necesitan pilotos de tormenta, capaces de reducir simultáneamente los costos aumentando la calidad y manteniendo o mejorando la rentabilidad, a pesar de todo. Para muchas compañías, la solución no pasa por eliminar el café ni despedir personal. Es más que cambiar uno o dos procesos clave (como postulaba la Reingeniería) o más que mejorar continua e indefinidamente (como postulaba el movimiento de la Calidad). Muchas empresas hoy día deben hacer un turnaround, pero esto es un cambio radical de la forma como están enfrentando el negocio. En otras palabras, la clave es enfrentar los problemas de hoy con las herramientas de hoy. (Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres Rabello.)

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El cambio (sexta entrega)

martes, 13 de septiembre de 2011
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Por Héctor A. Faga


 

En la entrega anterior hemos hablado de la sensación del cambio.

En la presente daremos un paso adelante y nos dedicaremos a desmenuzar la percepción del cambio.

El cambio puede pasar a nuestro lado como una brisa y dejarnos inmutables o con un cierto cosquilleo exterior, aunque sin calar profundamente en nuestras vidas, o puede afectarnos fuertemente a partir de su percepción y reconocimiento y modificar total o parcialmente nuestra estructura vital.

Esa percepción puede tomar formas diversas, de entre las que hemos elegido puntualizar las siguientes.

El cambio puede ser percibido:

  • Gradualmente, a medida que las cosas se van sucediendo, o
  • De golpe, cuando ocurre algo intempestivo que nos enfrenta a una nueva realidad.

En el primer caso, el ritmo de nuestra percepción nos permite acostumbrarnos de a poco a las nuevas situaciones y podemos o no ser totalmente conscientes de cómo y cuánto se van modificando las cosas, las costumbres o nosotros mismos, hasta que un día nos levantamos de nuestro lecho pisando un suelo distinto al habitual.

Podemos ejemplificar este caso con el seguramente conocido por ustedes cuento de la rana hervida.

Si ponemos una rana dentro de una olla con agua hirviendo, el animal seguramente saltará de inmediato fuera del recipiente para no quemarse.

Pero si en cambio la ponemos dentro del agua a temperatura ambiente y la vamos calentando de a poco, la rana se quedará tranquila hasta que el agua alcance una temperatura tal en la que, completamente aturdida, no pueda reaccionar y termine cocinándose.

Así, vamos percibiendo y aceptando los cambios que lenta y gradualmente se van haciendo parte de nuestra vida, y lo que hasta ayer nos parecía imposible de incorporar a nuestra realidad terminan poco a poco formando parte de ella.

¿Cuántos de nosotros, formados en una época anterior, por padres formados en otra época todavía anterior, hemos tenido que aceptar las nuevas reglas de comportamiento de la época actual?

En el segundo caso, la velocidad del cambio nos produce algún tipo de shock, generalmente traumático, que debemos superar para luego adecuarnos a la nueva realidad.

Son los casos inesperados, para los cuales no estamos preparados, como los accidentes, la muerte repentina de alguien que no estaba enfermo, el despido intempestivo del trabajo, etc.

Generalmente cuando esto sucede, poco podemos hacer para modificar la realidad o asumir el cambio de un modo no traumático.

En este punto quisiera remitirme a algunas puntualizaciones hechas en un libro que tiene ya algunos años de editado (si no recuerdo mal, es de 1970) pero que presenta a mi juicio una enorme actualidad.

Me estoy refiriendo a “El shock del futuro”, de Alvin Tofler.

Siguiendo a Francis Bacon, que dijo que “el conocimiento es poder”, Tofler actualiza esa reflexión y expresa que “el conocimiento es cambio” y que “la adquisición acelerada de conocimientos, que alimenta el gran motor de la tecnología, significa la aceleración del cambio”.

Es decir, que no sólo reconoce la existencia del cambio como un proceso con características peculiares, sino que la velocidad creciente de dicho proceso lo categoriza como un fenómeno cada vez más presente en nuestra realidad.

Algunas de esas características peculiares del proceso de cambio -algunas positivas y otras negativas- son, entonces:

  • La creciente velocidad del cambio (característica presuntamente positiva).
  • La creciente aparición de novedades a través de la tecnología (ídem anterior).
  • El creciente consumo de fuentes no renovables (característica netamente negativa). Tofler señala que la mitad de la energía consumida en los últimos 2.000 años se consumió en los últimos 100 años.
  • Como contrapartida al punto anterior, la creciente aparición de fuentes sustitutivas. “No son más los recursos los que limitan las decisiones. Son las decisiones las que limitan los recursos” (U Thant – ex Secretario General de las Naciones Unidas).
  • Los crecientes conocimientos sobre el origen y uso de las cosas (positiva).
  • La creciente modificación de las costumbres (positiva) y resistencias (negativa).
  • La creciente complejidad de la vida (negativa). Este punto será tratado más extensamente en otra entrega, cuando hablemos de la Ley de la complejidad y Ley de lisis.

Tofler también señala que algunas sociedades cambian más rápido que otras y que incluso sucede lo propio con algunos sectores dentro de la misma sociedad.

Y pregona también que el tiempo es la herramienta que permite medir el cambio.

Siguiendo con “El shock del futuro”, presentamos algunos otros datos que pueden ayudar a mejorar nuestra percepción del cambio.

Tofler cita a Kenneth Boulding, eminente economista y pensador social, quien justificó su opinión acerca de que el momento presente (“aquel” momento presente) representaba un punto crucial de la historia humana diciendo lo siguiente: “En cuanto a las series estadísticas relativas a la actividad de la humanidad, la fecha que divide la historia humana en dos partes iguales está bien dentro de nuestra memoria viva. Yo nací en la mitad de la historia humana, hasta ahora, en términos groseros. Casi tanto como ha sucedido desde que nací, había sucedido antes”.

  • Si dividimos los últimos 50.000 años de la existencia humana en períodos de 62 años tendremos aproximadamente 800 períodos. De ellos, 650 períodos se pasaron en cavernas.
  • Sólo durante los últimos 70 períodos ha sido posible una comunicación efectiva de un período a otro gracias a la escritura.
  • Sólo durante los últimos 6 períodos los hombres vieron masivamente la letra impresa (la imprenta fue inventada por Gutemberg en 1440).
  • Sólo durante los últimos 4 períodos fue posible medir el tiempo con alguna precisión.
  • Sólo durante los últimos 2 períodos cualquier persona ha podido usar en algún lado un motor eléctrico.
  • La mayoría de los bienes materiales que usamos diariamente en la actualidad fueron desarrollados en el último período (y agregamos, muchos de ellos en los últimos 15 años, que es un cuarto de período).

¿Qué les parece?

La seguimos en la próxima (si no cambian).

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda parte: Analizando el tema.

jueves, 19 de mayo de 2011
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por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con una pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Nosotros decimos que sí, y vamos a explicárselo en este y los próximos post.

En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:

– La contribución marginal absoluta.

– La contribución marginal porcentual.

La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.

La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.

Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.

Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:

 

Producto

 

Cantidades

Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal %
 

1

 

M”

 

1.000

 

10.000

 

2.000

 

20 %

 

2

 

N”

 

500

 

4.000

 

2.000

 

50 %

 

3

 

O”

 

1.600

 

8.000

 

4.800

 

60 %

 

4

 

P”

 

10

 

10.000

 

1.000

 

10 %

 

5

 

Q”

 

1.500

 

75.000

 

7.500

 

10 %

 

6

 

R”

 

500

 

12.500

 

10.000

 

80 %

 

7

 

S”

 

700

 

35.000

 

7.000

 

20 %

 

154.500

 

34.300

 

22,2 %

 

Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.

Ahora estamos en condiciones de establecer la contribución marginal absoluta promedio.

Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).

Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900

Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:

– Primer grupo: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y

– Segundo grupo: en función de la contribución marginal porcentual

de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.

Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.

De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.

Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000).

Los restantes productos no superan ese valor.

Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:

 

Contribución marginal absoluta

 

 

Contribución marginal porcentual

 

A 

Producto “R” $ 10.000

Producto “Q” $ 7.500

Producto “S” $ 7.000

B 

Producto “R” 80,0 %

Producto “O” 60,0 %

Producto “N” 50,0 %

 

 

$ 4.900

 

Promedio

 

 

22,2 %

C 

Producto “O” $ 4.800

Producto “M” $ 2.000

Producto “N” $ 2.000

Producto “P” $ 1.000

 

D 

Producto “M” 20,0 %

Producto “S” 20,0 %

Producto “P” 10,0 %

Producto “Q” 10,0 %

¿El análisis realizado va agregando respuestas a nuestras preguntas iniciales? Le pedimos que ensaye las propias y plantee sus propios análisis. En la próxima entrega desarrollaremos la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, completa.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).



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¿A que nos referimos cuándo hablamos de Control en las organizaciones?

miércoles, 4 de mayo de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, “realimentación”, “aprendizaje”, “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.


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Recordando las leyes de Murphy (II)

miércoles, 23 de febrero de 2011
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Continuamos con la publicación de las Leyes de Murphy que iniciarámos en este post de la semana pasada.

Reformulación de la ley de Murphy:

  1. Si hay alguna chance de que algo pueda salir mal, saldrá mal.

  2. Si no hay ninguna chance, igualmente saldrá mal.

La filosofía de Murphy: Sonría… mañana las cosas van a estar peor.

Ley de progresividad de Héctor Faga: Las cosas empeoran conforme avanza el día.

La constante de Murphy: La materia se daña en proporción directa a su valor.

Revisión cuantitativa de la ley de Murphy: Todo sale mal al mismo tiempo.

Ley de la unicidad casual: Las cosas salen bien sólo una vez, y siempre por casualidad.

Comentarios de Hill sobre la ley de Murphy:

  1. Si perdemos mucho cuando las cosas salen mal, hay que tomar todo tipo de precauciones.

  2. Si no tenemos nada que perder con el cambio, hay que relajarse.

  3. Si tenemos todo por ganar con el cambio, hay que relajarse.

  4. Si no tiene la menor importancia, no importa.

Comentario de O’Toole sobre la ley de Murphy: Murphy era un optimista.

Séptima excepción de Zymurgy de la ley de Murphy:Cuando llueve, diluvia.

Comentario de Héctor Faga a la excepción de Zymurgy: Si no lo cree, pregúntele a Noé.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

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El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional

sábado, 29 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: “mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.” O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.

Primer paso: El Análisis Situacional

El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).

El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:

1)     La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos),  determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y

2)     El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.

Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).

Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.

El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.

Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.

Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.

El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.

Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.

El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.

Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.

Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.

Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.

Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.

Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:

En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.

Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.

En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.

Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.

Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para  modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).

Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.

Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.

Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.

En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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El proceso de Planeamiento (presentación del recorrido)

viernes, 21 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

Iniciamos con esta nota una serie de post en los que iremos recorriendo los pasos a seguir en el proceso de Planeamiento, tanto sea este el planeamiento de una empresa, como el planeamiento personal, porque ante todo queremos decir que mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad. Cada uno de los pasos que se describirán, entonces, debemos pensar en cómo podemos aplicarlos a nuestra propia realidad y a nuestra propia vida.

Pero antes de comenzar el desarrollo, debemos preguntarnos: ¿Que es el Planeamiento? cuestión que he desarrollado en otro trabajo que puede ser consultado haciendo click en la pregunta resaltada.

A lo largo de cada uno de las notas, entonces, estudiaremos el proceso de Planeamiento Estratégico a través del desarrollo del siguiente esquema, que a partir de ahora nos servirá de mapa del camino que recorreremos juntos:

En el gráfico se han marcado dos etapas, que si bien tienen la misma importancia y son absolutamente complementarias, poseen características muy diferenciadas.

La primera etapa, a la que hemos descripto como etapa creativa, y que abarca desde el análisis situacional hasta la definición de los objetivos y estrategias y que tiene como rasgo distintivo la libertad en la elaboración de las propuestas, la discusión de las ideas y la innovación. Lo fundamental en la primera etapa es la generación de ideas, eliminando el pensamiento crítico o las denominadas “frases asesinas” del tipo “no podemos hacerlo” reemplazándolas con pensamientos del tipo “que pasaría si lo hiciéramos de esta otra forma”.

La segunda etapa, que denominamos técnica,  y que va desde la cuantificación de los objetivos, la asignación de los recursos disponibles hasta el control que realimenta todo el proceso, es una etapa racional, en la que básicamente se requiere acordar; es decir, lograr el consenso y acuerdo entre los distintos encargados de convertir las ideas del plan en realidades concretas, si se trata de una empresa o situación en la que estén involucrados distintos individuos, pero también en el caso del planeamiento personal, midiendo los límites en los que desarrollamos nuestro accionar.

En sucesivas entregas iremos analizando cada uno de los pasos de esta secuencia.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?


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¿ Qué es un Plan de negocios? (quinta parte)

viernes, 17 de diciembre de 2010

Por Mariano Ramos Mejía

Como resumen entonces del estudio detallado de la factibilidad del proyecto que realiza el Plan de Negocios, los aspectos mas importantes del mismo y que por lo tanto no deben ser descuidados son los siguientes:

a) el producto o servicio a ofrecer

b) su producción

c) el proceso de comercialización

d) la calidad y cantidad de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto

e) los costos y resultados implícitos en el mismo (aspecto económico – resultado económico)

f) la financiación del proyecto (aspecto financiero – flujo de fondos)

Cómo ya se ha mencionado todo comienza con la realización del análisis situacional también llamado analisis FODA (de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que consiste en una secuencia de tres pasos

a) la determinación de las Fortalezas y Debilidades (“mirar hacia dentro”).

b) la determinación de las Oportunidades y Amenazas (“mirar hacia fuera”).

c) la reconciliación de las fuerzas del entorno con las capacidades de la organización (“mirar desde afuera”).

En nuestro análisis debemos realizar el proceso de Definición del negocio, que responde a las tres preguntas clásicas que planteara el gran autor Peter Drucker, a saber:

a) ¿Cuál es mi negocio?

b) ¿Cuál será nuestro negocio?

c) Y, finalmente, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

En todo momento el análisis se realiza aplicando lo que denominamos la Mirada Estratégica, que hemos desarrollado mas en profundidad en este post, y que consiste en

Mirar hacia adentro

Mirar hacia fuera

Mirar desde afuera

Para terminar mencionaremos algunos aspectos relacionados con la estrategia comercial y el desarrollo de un Plan dentro del Plan de negocios, que es el Plan de Marketing.

En síntesis el Plan de Marketing es un análisis detallado de las decisiones sobre las variables mas importantes en materia comercial, y decimos que es un plan dentro del plan, ya que si bien puede desarrollarse en forma independiente del Plan de Negocios, este último no puede desarrollarse sin el Plan de Martketing, que es una parte esencial y podríamos decir central del mismo. El Plan de Marketing debe mostrar los objetivos y las estrategias determinados sobre:

a) decisiones sobre producto

b) decisiones sobre los precios de los productos, (ver nuestro post aquí)

c) decisiones sobre la manera de comunicar

d) decisiones sobre la distribución

e) desarrollo organizacional

f) investigación de mercado

Se han descripto someramente los contenidos y la filosofía con la que se debe confeccionar un Plan de Negocios. Agradeceremos sus opiniones en los comentarios a esta entrada.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

4. ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte)

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¿ Qué es un Plan de negocios? (segunda parte)

viernes, 26 de noviembre de 2010

¿Qué contiene un Plan de negocios?

Veamos: ante todo Información, fundamentalmente de la idea original que ha sido evaluada en cuanto a su factibilidad, y que ahora se presenta desarrollada en sus componentes principales. Esa información es cuantitativa, o mejor dicho se la cuantifica para poder efectuar comparaciones, fijar objetivos numéricos, metas a alcanzar en el tiempo.

Pero el plan de negocios no debe referirse únicamente a planillas de cálculo, a cálculos de montos de ventas y de rentabilidad sino que debe sustentarse en información cualitativa y debe probar la factibilidad de ideas (lo que significa que la información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas relativas a la estrategia, descripción de las estrategias comerciales, de operaciones y de recursos humanos, de cuya descripción y desarrollo se ocupa justamente el Plan de negocios).

Por supuesto la principal característica es precisamente la necesidad de evaluación de los escenarios futuros en los que se desarrollará el negocio, la evaluación de las alternativas futuras, al descripción de los posibles caminos que serán potencialmente recorridos por el proyecto en un proceso que tiene dos características principales:

  • Es iterativo, o sea no constituye un proceso lógico o lineal, definiendo este como un desarrollo en el cual un paso es sucedido por otro, primero se hace tal cosa, segundo tal otra, etc, sino que cada paso ratifica o rectifica el anterior, y entonces es necesario volver a los pasos que se han recorrido para corregir los detalles que provocan los resultados no deseados y llegar a los que se están buscando.
  • Es interactivo, dado que para su realización se moviliza todas las posiblidades y recursos disponibles para provocar los resultados deseados.

En otro orden de cosas, puede decirse que el Plan de Negocios debe reunir otro tipo de características:

  • En primer lugar debe ser eficaz, o sea, el único plan de negocios factible y que puede considerarse terminado es el que muestra el desarrollo de los pasos necesarios para conseguir los resultados esperados, que estos sean atractivos para propios y ajenos, en una descripción lo mas detallada posible del camino a recorrer para obtener esos resultados. En otras palabras, no debe contener ni mas ni menos que todos los elementos necesarios para comprender la factibilidad de la idea, en el caso del emprendedor, y poderla describir adecuadamente a los terceros que pudieran estar interesados.
  • En segundo lugar debe estar estructurado, o sea mostrar un desarrollo lógico del desarrollo de la idea y sus componentes fundamentales, asi cómo de la articulación entre ellos, resaltando los objetivos que deben alcanzarse con responsables y tiempos para lograrlos, los principales problemas y obstáculos, y las estrategias previstas para su solución. El lector del documento, ya sea el propio emprendedor cómo el potencial financista o inversor debe encontrar una guía clara y simple del desarrollo del proyecto.
  • Cómo tercera característica es necesario que sea comprensible. Comprensible para cualquier interesado en el desarrollo (otra vez pensamos en los posibles financistas, inversores o socios) pero fundamentalmente comprensible para aquel o aquellos que han de llevarlo a cabo. De esta manera el Plan de Negocios se convierte casi podríamos decir en un verdadero “manual de instrucciones” para convertir la idea en realidad. O, por lo menos, en una detallada descripción de los pasos posibles para lograrlo. Debe tener simpleza en el lenguaje utilizado, evitando la terminología excesivamente técnica de forma de explicar adecuadamente el desarrollo de la idea.
  • En cuarto lugar, el plan de negocios tiene como característica muy importante, y que debe resaltarse, la de ser Breve, en el sentido de no incluir tediosas descripciones de lo que se quiere (o se desea) hacer, o incluir cálculos muy detallados que, si bien son necesarios para el desarrollo y cuantificación del proyecto, podrían resaltar e inclusive ocultar los detalles importantes del desarrollo del proyecto que por el contrario deben ser resaltados. Se considera que en conjunto, un buen plan de negocios no debe superar las veinticinco a treinta páginas.
  • La última característica detallada es la de ser cómodo, fácil de leer, presentado con cuadros sencillos y comprensibles para el lector. Una buena descripción del camino para alcanzar la realización de los objetivos.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

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¿ Qué es un Plan de negocios? (primera parte)

jueves, 18 de noviembre de 2010

Por: Mariano Ramos Mejía

En nuestra reunión virtual de hoy vamos a hablar de la necesidad y también de la utilidad de realizar un Plan de Negocios de nuestro emprendimiento. O sea, vamos a pensar juntos porque es necesario hacer este Plan, pero también vamos a resaltar la utilidad para nosotros de hacerlo.

Ante todo, conviene formularse la pregunta del título: ¿qué es un Plan de negocios?.

La palabra Plan sugiere sobre todo detenerse un momento a reflexionar sobre el futuro, a pensarlo, a imaginar los caminos posibles y, en la medida de las posibilidades, a imaginar de antemano los obstáculos y las dificultades para llegar al fin que deseamos. Y esto de por sí ya es bastante interesante, o sea, muy a menudo nos concentramos en la finalidad, y solamente pensamos: quiero que esto sea así, y también en la mayoría de las ocasiones decimos o pensamos: ¡cómo me gustaría que esto fuera así!

En ambos casos tenemos una idea mas o menos definida del producto final, que llamamos Objetivo. Sabemos hacia dónde vamos, o por lo menos tenemos una idea al respecto, creemos saberlo. En otros casos simplemente estamos desarrollando una actividad para la que somos hábiles o que nos gusta, y nos encontramos de pronto pensando que eso puede transformarse en una actividad rentable, o sea un Negocio.

Y en el desarrollo de ese negocio privilegiamos lo que mas nos interesa, o sea normalmente nuestra habilidad o nuestro gusto, pensando que lo demás (los éxitos de nuestro emprendimiento) se darán por añadidura.

Pero el desarrollo de un negocio no esta constituído solamente por tener un buen producto, o trabajar con buena calidad, o simplemente tener una buena idea, innovadora y original. Hay otras cuestiones importantes, casi tanto o tal vez más importantes que la calidad de los productos y de las ideas. Cuestiones que tienen que ver, por ejemplo, con lo que tenemos que hacer para comercializar nuestro producto, o de dónde vamos a sacar los fondos para llevar a cabo el desarrollo de nuestra idea.

O sea, no solamente necesitamos tener mas o menos claro el Objetivo de nuestro negocio, sino fundamentalmente el camino (mejor dicho los caminos) para alcanzarlo, lo que en términos técnicos denominamos Estrategia.

Para todo eso, y para otras cosas que iremos viendo en el desarrollo de estas ideas, sirve un Plan de Negocios.

Algún autor ha dicho que un Plan de Negocios es algo así como el curriculum vitae de nuestra idea. Eso es válido si creemos que el Plan es la carta de presentación de nuestra idea ante terceros, pero antes de pensar en esos terceros (sobre todo lo que nos van dar eventual financiación, posibles socios u otros por el estilo) vamos a pensar el Plan de Negocios desde nuestro propio punto de vista. O sea, para que sirve el plan al propio emprendedor.

Primero, nos demuestra (o nó) la factibilidad de la idea. Después de desarrollarla, ponerle valores, describirla en su desarrollo en un eje imaginario de tiempos llegamos a darnos cuenta de que es factible, lo cual por supuesto, es mucho mejor que decir ¡cómo me gustaría…! Por otra parte, si cuando lo realizamos encontramos dificultades potenciales o hasta llegamos a ver que el proyecto original no es factible cómo lo habíamos pensado, podemos reformular la idea y transformarla en posible, porque tenemos todo el futuro por delante y estamos anticipándonos a los hechos.

Segundo, nos ayuda a determinar objetivos. Este es un procedimiento mediante el cual el gran Objetivo inicial (la idea del negocio) se descompone en objetivos menores, que por lo tanto se pueden visualizar como de cumplimiento más fácil que si solo nos concentráramos en el objetivo último. O sea, cómo dice un proverbio chino “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”, lo que quiere decir que la única forma de llegar a buen puerto es concentrarse (y felicitarse) por cada paso que damos.

En tercer lugar, nos permite conocer de antemano las posibles dificultades u obstáculos que puedan presentarse en el camino. Pero también permite que de antemano pensemos en las posibles soluciones a esos problemas, lo que en términos de planeamiento se conoce cómo estrategias alternativas, o sea pensar de antemano caminos posibles cuando los que estamos recorriendo pudieran estar cerrados (algunos autores hablan también de “caminos de huída”).

En cuarto lugar, el Plan de Negocios nos posibilita cuantificar nuestros resultados. O sea, conocer si después de tanto esfuerzo, los resultados son en números, los que nos imaginamos, si vale la pena el esfuerzo y si el resultado que se alcanza está en relación con ese esfuerzo. La cuantificación nos permite saber también “cuándo” vamos a tener ese resultado (eje de tiempos) y de “cuánto” va a ser. Y nuevamente, si no estamos conformes con los resultados podremos replantear las estrategias para mejorar y/o mejorar esa situación.

Y en quinto lugar, el Plan constituye una carta de presentación, al permitirnos presentar, el proyecto a terceros interesados en el mismo, de forma atrayente y vendedora. Cómo decíamos al principio, muchas veces se presenta el Plan cómo una exigencia de banqueros que necesitan calificar el proyecto para concedernos un crédito, o de posibles inversores o socios potenciales.

El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

Pero siempre prestando atención a que el plan no sirve para terceros, si no nos sirve a nosotros como el mapa del camino a recorrer: en el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en funcionamiento, o sea, detalla la forma para transformar nuestra idea o aspiración en realidades concretas.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.


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