Un Blog para Orientar

Por Mariano Ramos Mejía

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continuará)

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Inspire a sus empleados y haga más fácil su forma de gerenciar siguiendo las siguientes reglas:

1. Regla de las cuatro horas: Programe su trabajo de forma de pasar no más de cuatro horas por día en su escritorio. Use el resto del tiempo buscando información de primera mano de sus supervisores y hablando con los empleados, individualmente o en grupos pequeños. Palmee a la gente en el hombro, reconozca sus logros y evite dar largos discursos; más bien, motívelos con conversaciones que sean del interés de la gente y consúltelos sobre sus puntos de vista.

2. No use la “regla del silencio”. Explique claramente a todos que usted no espera que guarden silencio si están en desacuerdo con decisiones o acciones emprendidas. Dígales que usted considera no sólo un derecho sino una obligación que expresen sus ideas aún cuando haya desacuerdos o discusiones.

3. Use la “regla del empujón”: Identifique a aquellos que estén en carrera para una promoción pero que aún no han dado lo mejor de sí ni han aprovechado íntegramente su potencial. Deles un fuerte “empujón” en el camino de la promoción, pero acláreles que luego no recibirán más ayuda de usted. La razón: Una vez aclarado este punto, ellos se mantendrán en movimiento sin depender de usted. Y usted se dará cuenta de que los otros han ido lo más rápido que cada uno de ellos ha podido.

Fuente: Rules & Tools for Leaders: How to Run an Organization Successfully, by Perry M. Smith, Avery Publishing Group, 120 Old Broadwayh, Garden City Park, NY 11040. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Por Héctor Alberto Faga

1. Introducción al pensamiento estratégico

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en «gerenciar por anticipación». Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático «conócete a ti mismo».

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1.       Conocerme

2.       Conocer al otro

3.       Conocerme a través del otro

4.       Permitir al otro conocerme

5.       Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1.       Mirar hacia adentro

2.       Mirar hacia afuera

3.       Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1.       ¿Dónde estamos?

2.       ¿Hacia dónde vamos?

3.       ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA.

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.

La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como «el sueño del empresario», cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años ’50 del siglo XX:

1.       ¿Cuál es mi negocio?

2.       ¿Cuál será mi negocio?

3.       ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es «trabajo en equipo». Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada.

En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como «cadena de medios y fines».

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos.

Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

1. Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el «hacer hacer»: esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como «hacer».

Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas.

En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio.

Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1.       Cumplir con los requerimientos

2.       Trabajar con error cero

3.       Administrar mediante la prevención

4.       Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es «hacerlo bien desde el principio, y siempre».

También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO).

Los principios de la Calidad de Servicios son:

1.       Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2.       Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3.       Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4.       Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5.       Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. «Cliente es todo próximo paso en el proceso» (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que «cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente». Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

(Artículo publicado en el portal No prueben con la ignorancia. El original aquí.)

admin Estrategia, General, Management, Marketing, Planeamiento Estrategia, FODA, Management, Pirámide, Planeamiento, Visión

Por Silvina Faga

«Las huellas que deja la lluvia sobre la playa:

huellas de sed, no de agua.

Pero no hay ni un lado ni el otro,

hay que estar en la herida, no optar por uno u otro de sus bordes»

Hugo Mujica

Habiendo terminado la entrega anterior con palabras de Hugo Mujica, decidí comenzar hoy nuevamente con algunas estrofas de su cosecha, las que de un modo poético condensan tanto lo hasta aquí desarrollado como lo que vendrá de inmediato.

Vimos cómo una cultura como la japonesa o una filosofía como el zen plasman su configuración mental, su cosmovisión, en sus representaciones «artísticas». Así recorrimos la dialéctica forma – vacío y su unidad envolvente.

Vamos ahora a encarar una visión distinta pero no tan distante, aunque la lejanía física nos lleve «al otro lado del mundo».

América precolombina, precortesiana, precolombiana…

Al mismo tiempo que daremos un giro en el tiempo y espacio geográfico, lo haremos también en el espacio y modo de representación.

Traigo entonces a colación el tema de la América precolombina, en particular el de una cultura del noroeste argentino llamada Aguada, que se desarrolló entre el 650 y 850 DC dentro de la etapa agro – alfarera, extendiéndose principalmente por las provincias de La Rioja y Catamarca.

Aguada recibe y sintetiza influencias o relaciones culturales de Ciénaga, Condorhuasi y Alamito, presentando rasgos típicos de estas culturas anteriores.

Hacia finales del período temprano se produce en Aguada un cambio que se atribuye a relaciones internas de la comunidad y se manifiesta en la temática decorativa: comienza el predominio de la representación del felino relacionado directamente con el complejo de transformación chamánico.

Como dije anteriormente, el arte es reflejo de creencias, prácticas y valores de un grupo humano. Pero en América el arte no es premeditado como tal. Es obra de culto. Subyace un sentido sacro en las imágenes, peso simbólico, pensamientos trascendentes que expresan una cosmogonía.

Me interesa evidenciar el modo que halló esta cultura de plasmar su visión de la realidad sobrenatural y la resolución plástica que le dio. Menciono así la iconografía de  esta cultura – sucintamente, pues todavía sigue siendo trabajo de arqueólogos y antropólogos – por las denominadas imágenes anatrópicas o «split representations».

Dice Rex Gonzalez: «Se trata de imágenes en las que a pesar de la representación aparente de un sólo sujeto o figura, ésta posee en realidad un contenido doble». Dos imágenes en una, según jueguen sus elementos constitutivos de acuerdo con la dirección en que se mire.

En general son imágenes humano – felinas que tienen que ver con el complejo de transformación chamánica, rito que  todavía hoy se practica: el chamán entra en trance por la ingesta de alucinógenos o por medio de cantos. De esta manera se convierte en el espíritu que invoca, en la deidad misma, y a partir de allí adquiere conocimiento.

Por eso vemos en la iconografía de Aguada y otras culturas, hombres-felinos (especialmente), hombres-serpientes, etc.

La combinación de seres habla de esa transformación. La confluencia de atributos es la manera de representar lo sobrenatural.

La conformación de una imagen a partir de dos componentes distintos y dispares revela una consideración minuciosa del espacio (espacio, forma, relación entre formas…vacío)  consideración del todo, reflexión plástica que denota la cavilación metafísica.

Esa mirada distinta, que lleva a una representación sinérgica y en cierto modo simbiótica de los elementos constitutivos de la imagen, vuelve a encontrarse años más tarde en algunas corrientes pictóricas de Occidente del Siglo XX.

Occidente. Europa Siglo XX

Pasando entonces a Occidente en un nuevo salto espacio – temporal, dentro de las corrientes desarrolladas en el Siglo XX, hemos elegido para mostrar su visión particular a dos de los representantes del surrealismo, que tal vez hayan incluso desbordado el sentido de la misma.

El surrealismo en la pintura transgrede la realidad trastocando formas, colores y relaciones espaciales, estructurando así una imagen inventada, fantástica, aparentemente absurda.

Respecto del surrealismo dice Aldo Pellegrini: «Puede decirse que el surrealismo presenta dos caras que conforman su unidad: una es la cara que podríamos llamar afirmadora, que correspondería a la aspiración hacia un mundo dominado por la triada de la libertad, el amor, la poesía. La otra cara que podríamos llamar negadora, expresa que vivimos en un mundo dominado por principios totalmente opuestos: la coerción, la sordidez, la hipocresía. De este modo, podríamos decir que están siempre presentes en toda obra surrealista, aunque en muy distintas proporciones, un componente poético, o erótico – poético si se quiere ser mas preciso, y por el otro un elemento de denuncia directa o indirecta de la realidad presente, señalando el fundamental carácter disconformista del surrealismo, que se revela habitualmente con las características del humor.»

Y sigue: «Una obra surrealista está siempre  en conflicto con el mundo convencional regido por los prejuicios, la hipocresía y la autosuficiencia. Se opone así al prejuicio de la realidad inamovible y limitada al mundo físico para afirmar una realidad mas ampliaconstituida por la unión del mundo físico y el mundo espiritual. La obra surrealista no representa, por lo tanto una evasión de la realidad, sino una afirmación de esta realidad en una concepción total. »

Hay que tener en cuenta una diferencia que han destacado los surrealistas: la diferencia entre lo imaginario y lo imaginado. Lo imaginario es activo, tiene una intención, transforma al mundo, y en consecuencia nos transforma; lo imaginado es pasivo, no tiene ninguna intención, todo queda como estaba. El surrealismo es por sobre todo un arte de lo imaginario…»

Por ultimo: «El acento que el surrealista coloca sobre lo instintivo y espontáneo explica su interés por las manifestaciones artísticas al margen del acervo de la tradición cultural: arte de los niños, de los artistas ingenuos, de los locos, de los pueblos salvajes. Y aquí cabe aclarar que para los surrealistas la belleza no es un factor aquietante sino inquietante; es decir que en una obra surrealista domina un elemento perturbador. Podría decirse que toda obra surrealista incomoda y desacomoda al espectador desprevenido, lo arranca de su falsa seguridad, le rompe sus esquemas convencionales.»

Solo  voy presentar a sus máximos representantes, pues sus imágenes hablan con un lenguaje mas familiar para nuestro ojo.

René Magritte – (1898-1967). Pintor Belga. Su propuesta pictórica es la de sugerir organizaciones distintas de la realidad. Es una pintura conceptual. Cuestiona el orden establecido y consagrado de la realidad para liberar el espíritu, para pensar de un modo distinto al usual, utilizando la mirada como instrumento de conocimiento. Para que lo cotidiano «grite» es necesario alterar el orden de sus relaciones habituales. Emplea entonces diferentes recursos, como:

– La modificación de las dimensiones / escalas de los objetos que toma de la realidad cotidiana, mostrando un juego de relaciones desconcertantes, donde los objetos ocupan unos espacios que no le son propios ni por ubicación ni por tamaño.

– La descontextualización de los objetos: ponerlos donde nunca se los encontraría (un busto, un instrumento musical o una silla «colgados» del cielo)

– La modificación de la ubicación de los objetos (una roca «levitando» en lugar de estar apoyada en el sólido suelo)

Entre otras ambigüedades como los temas «El imperio de las luces», donde con un cielo claro el paisaje se llena de sombras y la única luz se obtiene de un farol encendido, o «Caballetes frente a la ventana», en donde la tela del cuadro se confunde con el paisaje en sí mismo, y la cúpula de la torre se asemeja al camino que se pierde a lo lejos

Pictóricamente, desde lo técnico, la factura no tiene mayores improntas, no ahondó en el  tratamiento (color, textura, línea); es gráfico (se dedicó al diseño muchos años).

Salvador Dalí – (1904-1989). Figueras,  España.

Dalí propone objetivar y sistematizar el delirio, manteniendo así la vigencia del sueño en la vigilia, llamando a esto «el método paranoico – crítico».

Organizar las propias obsesiones y deseos para utilizarlos de material artístico.

El surrealismo revela una realidad diferente (para desacreditar la realidad establecida). Dalí la explora, la organiza, ayudando a conocerla.

Sus aportes no son técnicos, aunque a diferencia de Magritte, Dalí fue un eximio dibujante y maestro en la pintura tradicional (estudió profundamente a Velázquez, Vermeer, Miguel Angel y Arcimboldo).

Imágenes dobles: Comienza con este recurso de dobles lecturas desde 1929 con «El hombre invisible», mostrando la relatividad del mundo de las imágenes. Vemos también la factura impecable de «El gran paranoico».

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Otro tipo de imágenes dobles son las cabezas humanas que son muebles o interiores arquitectónicos.

Entre otras cosas Dalí compuso muchos de sus cuadros con objetos sin relación para la pintura tradicional (al igual que Magritte). Es el caso de Gala con chuleta. El decía: «Me gusta Gala, me gusta la chuleta, no veo ninguna razón para no pintarlas juntas»

Cambio, representaciones, vacío, dualidad,  realidad, conciencia, visión, desestructurar,  otra realidad… Palabras que se repiten, conceptos que hilvanan, que van mas allá de búsquedas estéticas, técnicas, tiempos… Dejando la puerta abierta, sólo queremos recordar la frase de Paul Klee: «El arte no reproduce lo visible; hace visible

Bibliografía:

Arte y estructura. Alberto Rex Gonzalez.

Silabario de la decoración americana. Ricardo Rojas

Aguada . Florencia Kush /Ines Gordillo

Diseño precolombino. Cesar Sondereguer.

Escultura y cerámica del México antiguo. Paul Westheim

Surrealismo en la argentina. Catalogo de la exposición N° 46 del centro de artes visuales del Instituto Torcuato Di tella- 1967

Dali Dali Dali. Ed. Atlantis

Grandes pintores del siglo XX. Salvador Dali Ed. Globus

Grandes pintores del siglo XX. René Magritte. Ed. Globus

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Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, «hacen cosas». Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica «el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las «claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

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Por Silvina Faga

1. Introducción

Cuando hablamos de ARTE nos estamos refiriendo a la expresión de un individuo o de un grupo de individuos en un momento histórico determinado.

Las lecturas que de él se hacen son subjetivas, condicionadas, pues la interpretación de una manifestación artística no puede despojarse de la carga cultural, las construcciones sociales y las ideologías tanto de quien la realiza como de aquellos que la reciben.

Cuando hacia los finales del siglo XV los españoles llegaron a América, catalogaron como demoníaca, monstruosa y bárbara la escultura azteca Coatlicue (1) («la de la falda de serpientes»), de características humanas y animal, y exaltaron en cambio como pieza de arte la escultura de un caballero – águila (2) que presentaba rasgos estilísticos similares a los clásicos europeos a los que ellos estaban acostumbrados.

Veamos ambas imágenes a continuación:

En el arte precolombino no hay formas gratuitas. La forma no puede despegarse del contenido. Las obras de arte no son planteadas como tales sino que son obras de culto, por lo cual es necesario tener en cuenta el contexto en que fueron gestadas para darles el significado que merecen.

Dice Paul Westheim: «Lo que distingue a la Coatlicué de la Venus de Milo no es únicamente su estilo artístico, sino ante todo el diferente concepto que tenían de lo divino el griego y el azteca. A la distinta vivencia metafísica le correspondía la distinta concepción artística de la que nacieron las obras»

A diferencia de lo que sucede en Grecia, donde con el transcurso del tiempo la imagen va tornándose más realista, en México encambio se va «superando la forma natural», transmutándose en elementos cúbico geométricos.

Esto hizo que la Coatlicué, que fue realizada en  la época tardía, antes de la conquista, tuviera los rasgos estilísticos propios de ese período que tanto los primeros españoles como posteriores estudiosos del arte no pudieron apreciar. Hasta que finalmente, a partir  de 1920, con la ciencia antropológica y los aportes de Manuel Gamio (primer teórico sobre arte precolombino) y Justino Fernández (gran teórico de la Coatlicué), se instituyó un espacio para la reflexión teórica, teniendo en cuenta para el análisis y apreciación de las obras los parámetros en que éstas fueron concebidas, esencialmente la síntesis que unifica forma y contenido.

Es evidente que la visión de los primeros españoles que pisaron estas tierras estaba fuertemente teñida por lo que en ellos existía de bagaje cultural.

Este fenómeno se repite diariamente entre nosotros, y es con esta perspectiva que miramos críticamente.

Es válido afirmar que no podemos desprendernos de los «anteojos culturales» con los que enfocamos nuestras miradas, pero si somos conscientes de su existencia, podemos «acondicionar» nuestra visión.

Al estilo de la expresión «una imagen vale más que mil palabras», podemos decir que una obra de arte pictórica expresa lo que no puede ser dicho por otro medio.

En la expresión artística existe una conciencia de lo que se quiere significar, pero hay un «algo más» – inconsciente – que abre espacios en la mente de las personas

Con «apertura de espacios» me refiero a que permite / invita a pensar, a reflexionar. A ir hacia adentro de uno mismo.

Tal como sucede cuando se contempla un atardecer – o alguna otra manifestación majestuosa de la naturaleza – que produce una sensibilización que conmociona y proyecta obligadamente hacia el interior.

En esa porción de conciencia de la obra, puede haber una intencionalidad de apertura de espacios, que se logra a partir de la sugerencia.

La sugerencia es lo no dicho, lo insinuado, lo susurrado. Lo que está presente sin ser evidente. Lo que «dispara» la imaginación porque no define los límites tangibles de las cosas.

Lo verdaderamente notable es ver cómo en representaciones plásticas de sitios y tiempos alejados entre sí podemos apreciar cómo el hombre ha utilizado la mirada como instrumento de conocimiento.

2. Oriente

En Oriente – China y Japón – por ejemplo, se hace hincapié en la pintura («Sumi-e») como un medio de adquirir conocimiento, no sólo por parte del hacedor sino también del espectador, antes bien que como un fin en sí misma.

A diferencia del óleo, en la pintura conocida como «Sumi-e» (Sumi: tinta – e: pintura) no es posible hacer retoques. Una vez que el trazo se ha realizado sobre el papel de arroz, cualquier corrección se vería como un manchón. Por eso se la compara con la vida misma: una vez realizada una acción no hay posibilidad de corrección.

Para que el trazo se sienta «vivo» y la pintura tenga la composición adecuada, es necesario un arduo entrenamiento que incluye la respiración, la conciencia de la postura, el modo de tomar el pincel y de embeberlo en la tinta y el «golpe de pincel».

Todo lo cual lleva a que la pintura sea un reflejo fiel del espíritu y de los pensamientos esenciales del pintor.

En este «magisterio» del «Sumi-e» se destaca un elemento esencial que caracteriza a la pintura oriental, pero muy especialmente a la japonesa y particularmente a la zen[1], que es el vacío (Ku).

Se entiende al vacío no como «nada», como se lo considera en Occidente, sino como forma en si mismo, con la misma autonomía y elocuencia de la forma. Y a su vez, este vacío es quien permite a la forma ser de un modo pleno (del mismo modo que la utilidad de un cuenco está en el hecho de ser vacío)

La dialéctica de forma y vacío conforma el todo.

Dice Francois Cheng: «El vacío es un elemento dinámico y actuante, ligado al principio de alternancia («yin-yang»). Constituye el lugar por excelencia donde se operan las transformaciones, donde lo lleno puede alcanzar su verdadera plenitud. En efecto, al introducir discontinuidad y reversibilidad en un sistema determinado, permite que las unidades componentes del sistema superen la oposición rígida y el desarrollo en sentido único y ofrece al mismo tiempo la posibilidad de un acceso totalizador al universo por parte del hombre».

Es para destacar el modo en que se considera al espectador en la pintura zen.

La obra le llega de un modo particular pues es planteada de una manera diferente: la obra parece inconclusa. Resulta demasiado simple y despojada para el ojo occidental, pero en realidad se siente terminada. Mas no cerrada.

Así es como abre el juego e incluye al espectador con participación activa: lo inconcluso invita a intervenir.

De algún modo, el artista zen considera «inteligente» al espectador.

Abre el juego. No da masticado. Abre. No explicita. Abre. Pero marcando rumbos.

Se dirige a la sensibilidad del espectador, no a su sentimentalismo; a la intuición, no a su inteligencia.

Es a través del vacío, lo abierto, que permite continuar la obra creadora, integrando aportes sucesivos.

Esto mismo sucede en todas las artes zen, ya que en ellas el objetivo es imitar el efecto de la naturaleza, pues se consideran parte de ella.

Sucede en los «haiku», las poesías compuestas de tres versos de cinco – siete – cinco sílabas, que en Occidente parecerían tan solo títulos.

Por ejemplo, escribió Issa a la muerte de su hijo:

«Este mundo de rocío,

podrá ser de rocío

y sin embargo, y sin embargo…»

O estos otros:

«Siéntate en silencio, sin hacer nada

la primavera llega

y la hierba crece sola»

O también:

«Todos lo conocen

mas nadie recorre este camino

salvo el crepúsculo. (Matsuo Bashó)

Se dice que un «haiku» es como una piedra lanzada a un estanque, a un espejo de agua. Produce ondas que a su vez producen ondas. Son los «ecos» que enriquecen, ennoblecen y elevan al ser humano.

Volviendo a la pintura, dice Cheng: «Hay que procurar que el verdadero vacío se halle más plenamente habitado que lo lleno. Porque en un paisaje, el vacío, bajo las formas de vapores, nieblas, nubes o alientos invisibles, es el soporte de todas las cosas, y las sume en un proceso de secretas mutaciones. Lejos de diluir el espacio, le confiere al cuadro una unidad en la cual cada cosas respira como si participara de un estructura orgánica…el arte supremo consiste en introducir el vacío en el seno mismo de lo lleno…»

Veamos algunas imágenes que ejemplifican lo que hemos dicho.

Uno de los recursos para la sugerencia es, como dijimos, el vacío.

Los vacíos en los paisajes: una orilla insinuada habla del lago que no está pintado. Uno ve por lo otro

O también la neblina en el camino de la montaña…

«El vacío es lo que permite el proceso de interiorización y de transformación mediante el cual cada cosa realiza su identidad y su alteridad, y con ello alcanza su totalidad» (Cheng)

Entonces, «forma – vacio», para trascender la dualidad del mundo, para experimentar lo que está por detrás.

Despertar la visión para experimientar la unidad que está más allá de la dualidad, de «los pares de opuestos», requiere un cambio en el funcionamiento de la conciencia, ya que no es posible cambiar los órganos de la visión.

Cambio psicológico y metafísico para que la realidad deje de ser fragmentaria.

Para lo cual hay que ejercitarse en mantener en vigilia la mente habitual, la conciencia de cómo se ejecuta algo.

Para lo cual  es necesario vaciar la mente.

Como nos lo ilustra Tsai Chih Chung:

Dice Rumi: «Vende tu inteligencia y cómprate el asombro; la inteligencia es opiniones, el asombro, intuición».

Vaciar la mente no significa no pensar.

Vacuidad de la mente es no estar atado a esquemas mentales.

Todo apunta a lo mismo: a inducir a la contemplación para caer en la cuenta de la gran unidad, del océano y no sólo de la ola.

Pero para trascender la dualidad primero hay que desarrollar el intelecto. Si no, ¿qué es lo que se ha de trascender?

Entonces, se debe considerar al vacío como afirmación de la existencia de las cosas.

Como «otredad», no como nada.

Veamos otra ilustración de Tsai Chih Chung:

Hugo Mujica narra el siguiente cuento zen: «Un discípulo interrogó a su maestro: ¿cómo o quién es Dios? El maestro le contestó: Cuando tengas sed bebe, cuando tengas hambre come.» A partir del mismo, Mujica dice: «La enseñanza no enseña, muestra la vida, invita a ver lo que el dar por descontado ensombrece. Todo suele estar frente a uno mismo, a ese uno mismo que suele no estar allí…»

Bibliografía:

El zen en la pintura y en la literatura. Samuel Wolpin

Sabi wabi zen. El zen y las artes japonesas. Raymond Thomas

The way of the brush. Painting techniques of China and Japon. Fritz Van Briessen- Tuttle pulblishing

Vacio y plenitud. El lenguaje de la pintura china. Francois Cheng

La práctica del zen. Taisen Deshimaru

Escultura y cerámica del México antiguo. Paul Westheim

[1] Pintura zen, conocida como sumi-e o zenga. Zen viene de zenna, del chino tch’anna y del sánscrito dhyanna, y significa meditación. Ga significa pintura.

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