Un Blog para Orientar

por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer	Tiempo insumido (horas, minutos)	¿Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes	Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.

admin Estrategia, Factor Humano, General, Liderazgo, Management, Orientación, Planeamiento Análisis situacional, Crisis, Estrategia, Gestión, Operación, Orientación, Pirámide, Planeamiento, Uso del tiempo, Visión

Por Héctor Alberto Faga

1. Introducción al pensamiento estratégico

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en «gerenciar por anticipación». Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático «conócete a ti mismo».

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1.       Conocerme

2.       Conocer al otro

3.       Conocerme a través del otro

4.       Permitir al otro conocerme

5.       Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1.       Mirar hacia adentro

2.       Mirar hacia afuera

3.       Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1.       ¿Dónde estamos?

2.       ¿Hacia dónde vamos?

3.       ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA.

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.

La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como «el sueño del empresario», cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años ’50 del siglo XX:

1.       ¿Cuál es mi negocio?

2.       ¿Cuál será mi negocio?

3.       ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es «trabajo en equipo». Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada.

En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como «cadena de medios y fines».

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos.

Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

1. Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el «hacer hacer»: esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como «hacer».

Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas.

En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio.

Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1.       Cumplir con los requerimientos

2.       Trabajar con error cero

3.       Administrar mediante la prevención

4.       Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es «hacerlo bien desde el principio, y siempre».

También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO).

Los principios de la Calidad de Servicios son:

1.       Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2.       Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3.       Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4.       Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5.       Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. «Cliente es todo próximo paso en el proceso» (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que «cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente». Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

(Artículo publicado en el portal No prueben con la ignorancia. El original aquí.)

admin Estrategia, General, Management, Marketing, Planeamiento Estrategia, FODA, Management, Pirámide, Planeamiento, Visión

Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, «hacen cosas». Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica «el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las «claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

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