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Cambio Organizacional (Change Management)

lunes, 31 de enero de 2011

Por: Héctor Alberto Faga

El gerenciamiento o la administración del cambio empresarial se basa principalmente en una modificación de la cultura de la organización, que implica no sólo transformar los comportamientos sino reestructurar las creencias que sirven de sustento a aquellos, de modo de lograr un efecto permanente en el tiempo.

La modificación de la cultura sólo se logra cuando se avanza en el camino del cambio integral de las personas, quienes deben desandar sus caminos internos, aflojar sus restricciones paradigmáticas, abandonar sus ideas “asesinas” y abrirse a la posibilidad de aceptar nuevas visiones para comprender y aprehender una realidad distinta y en permanente mutación.

Las personas sólo cambian sus comportamientos cuando comprenden las nuevas realidades que les toca vivir y tienen participación activa en las actividades que promueven el acomodamiento a aquellas. Esto es, cuando ayudan a diseñar las políticas adaptativas a las nuevas circunstancias, sobre la base del reconocimiento del liderazgo conductor de un gerente con un consistente sentido de finalidad y otras cualidades de conducción que las llevan a depositar totalmente su confianza en el mismo y a seguirlo sin cuestionar la dirección de las acciones.

Un programa de cambio debe asentarse principalmente en el Esquema LPD, cuyos pilares son los siguientes:

  1. Lectura: Cree lo que lees
  2. Práctica: Practica lo que crees
  3. Duplicación: Enseña lo que practicas

El primer pilar, la lectura, implica una actualización de las personas en lo referente a los fundamentos de una necesidad de cambio. Si bien puede parecer un tanto naif pretender que las personas puedan cambiar a partir de alguna lectura, la realidad indica que ciertos disparadores de conducta se logran como resultado de la asimilación de conceptos incluidos en textos escogidos dirigidos a lograr el efecto que se persigue. En este contexto, apuntes como Survival kit o libros como Plant your feet firmly in mid-air, El vendedor más grande del mundo, El hombre en busca de sentido y muchas más pueden servir como elementos de reflexión individual y grupal dirigida a lograr el cambio.

Es importante en este primer paso tender a conseguir una cierta nivelación de los participantes, no tanto desde un punto de vista cultural sino más bien desde la perspectiva de la consecución de una visión conjunta, con el propósito de obtener una plataforma única de lanzamiento de las posteriores propuestas de cambio.

La reflexión posterior y la comprensión de los textos leídos, hechas tanto a escala individual como en grupos pequeños, ayudan a aterrizar los conceptos, para evitar que queden sólo como un ejercicio intelectual de conocimiento, sino que se constituyan en hitos a partir de los cuales pueda operarse el cambio organizacional.

Partiendo entonces de la base de una cierta concepción unicista de la cultura de la organización, así como de las propuestas de cambio provistas por los diversos autores consultados, aparece el segundo paso del programa de cambio: la práctica.

Este nivel de consolidación de lo aprendido se expresa y perfecciona a través del trabajo en equipos sobre proyectos cuidadosamente seleccionados, en grupos heterogéneos, homogeneizados a través del trabajo conductual de facilitadores previamente elegidos y preparados ad hoc, con el propósito de plasmar las ideas en la práctica y al mismo tiempo servir como factor motivacional para que las personas no abandonen el entusiasmo por el programa.

Acompañan a este trabajo ciertas actividades adicionales tales como la comunicación al resto de la organización de los logros obtenidos, la celebración del alcance de objetivos prefijados, la distinción a través de signos visibles de los participantes de los proyectos y otras por el estilo.

La participación de las personas en proyectos operables en la práctica, aunada a una política basada en el empowerment y la delegación, constituye un elemento dinamizador del cambio organizacional, en la medida en que los objetivos parciales sean cuidadosamente anunciados, a fin de evitar el desgaste que significa correr tras zanahorias inalcanzables.

Llegamos pues al tercer aspecto del programa: la duplicación; es decir, el contagio de los unos hacia los otros, con el propósito de permear a través de toda la organización los aspectos parciales del cambio cultural obtenido, dirigiéndolos hacia un objetivo único de consolidación de un cambio global de la empresa.

Para lograr esta etapa del programa es necesario que los participantes más convencidos se constituyan en facilitadores de otros grupos que se inicien, en un continuo que lleve a que todos los integrantes de la organización participen activamente en las propuestas de cambio.

En esta etapa pueden empezar a diferenciarse los grupos de creatividad (think tanks) de los de calidad, los de análisis de oportunidades y amenazas, los de consecución de ahorros de costos y otros equipos de trabajo que la empresa considere necesario desarrollar con objetivos diferentes.

Independientemente de la existencia o no de grupos diversos, el factor motivacional debe continuar a través de nuevas tareas de concienciación, para lo cual pueden utilizarse recursos tales como la implementación de charlas específicas, lecturas breves, cassetes, videos, lemas comunicados por PC, carteleras y todo otro medio que asegure a las personas que la empresa toda tiene una visión unificada sobre los aspectos esenciales que hacen a su éxito como organización.

En todo este desarrollo la evaluación de las personas y de los resultados logrados hecha a través de un grupo conductor del programa, se vuelve esencial para identificar claramente los agentes de cambio organizacional y separarlos de aquellos que se constituyen en resistentes al mismo. Desde esta perspectiva, una clara política de RRHH pasa a tener una importancia crucial, tanto en el corto como en el mediano y largo plazos.

En síntesis, se trata de volcar hacia la organización que nos ocupa la concepción de que forma parte de una industria de punta en el desarrollo de un futuro distinto, tanto a escala nacional como mundial, de que está incluida en la elite de empresas world class a las que el futuro golpeará primero y que, en la práctica, tiene entre sus manos la posibilidad de construir ese futuro.

Debido a ello es difícil visualizar hechos a aprender y aprehender. Más bien se trata de imaginar de un modo libre de ataduras y desencuadrado de un presente conocido todas las posibilidades que la tecnología disponible (o a disponer) ofrece, a fin de ganar de mano a la competencia en la carrera por obtener clientes. En ese contexto, importa más ser el primero que ser el mejor (Peter Drucker).

Esta postura privilegiada, pero al mismo tiempo peligrosa, de ser un pionero, explica las posibles angustias e incomodidades que los directivos de la organización podrían sentir a la hora de tener que pilotear el navío empresario en un mar desconocido, como los marinos anteriores a Cristóbal Colón, que imaginaban un horizonte plagado de terribles y desconocidas amenazas que nadie se atrevía a enfrentar.

Lograr abstraerse de esta cultura instituida y trabajar para el cambio y al mismo tiempo afrontar el día a día de la tarea cotidiana exige un esfuerzo muy difícil de sobrellevar en soledad. Por ello es aconsejable contar con la visión de gente externa a la organización, no comprometida con su cultura, con una alta dosis de independencia de criterio, que pueda servir de tabla de resonancia para monitorear la correcta dirección de la tarea emprendida.

Para ello es imprescindible que tanto la Dirección de la empresa como los más altos niveles de gerencia comprendan y acepten esta visión sin sentirse menoscabados en su función por tener que depender de otra gente externa a la empresa. Este es un factor esencial para lograr el éxito, ya que, al decir de Louis Armstrong (hablando del jazz): Si no lo puedes sentir, yo no lo puedo definir.

El planteo aquí expuesto sintéticamente puede ser adecuado a la necesidad expresada por la gerencia de la empresa en cuestión o puede no serlo. Y el programa indicado puede cubrir o no sus expectativas y requerimientos. Pero, en todo caso, entendemos que es un buen papel de trabajo para futuros desarrollos más detallados dirigidos a lograr una relación de trabajo orientada a cubrir las necesidades de la organización. Si así fuera, el primer paso es darle al gerente responsable la posibilidad de leer estas líneas para que pueda mensurar la posibilidad de una puesta en práctica de un programa de cambio organizacional, convencerse de su necesidad y actuarlo a la brevedad.

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El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional

sábado, 29 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: “mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.” O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.

Primer paso: El Análisis Situacional

El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).

El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:

1)     La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos),  determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y

2)     El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.

Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).

Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.

El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.

Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.

Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.

El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.

Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.

El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.

Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.

Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.

Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.

Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.

Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:

En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.

Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.

En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.

Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.

Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para  modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).

Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.

Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.

Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.

En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (octava entrega)

domingo, 23 de enero de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (octava entrega)

Por: Héctor A. Faga

Como ya lo anunciáramos en la entrega previa, hoy vamos a hablar del tema del conocimiento de las necesidades del personal y su satisfacción.

Para ello nos basaremos en los desarrollos realizados por Abraham Maslow y Frederick Herzberg (que se agregan al análisis caracterológico de Le Senne que hemos visto en una entrega previa), quienes enunciaron los elementos que nos permitirán entender la temática de las necesidades de las personas en general.

Veamos la siguiente imagen, en la que se presenta la jerarquía de las necesidades y la secuencia de su satisfacción, según la visión de Maslow.

El primer nivel de necesidades, identificada con el número 1, es el referido a las necesidades de tipo fisiológico.

Son las llamadas necesidades básicas o primarias: comer, dormir, respirar, etc., sin cuya satisfacción las personas difícilmente podrían ser llamadas seres humanos.

La pobreza extrema, la indigencia, son el piso mínimo sobre el que se asienta este nivel inferior de necesidades humanas.

El segundo nivel (número 2) son las llamadas necesidades de seguridad.

Estas necesidades apuntan a la seguridad elemental de las personas: familia, salud, trabajo, etc.

Obviamente, para que alguien sienta los requerimientos que le plantea este nivel, primero debe sentir que ya ha superado de alguna manera el nivel anterior (el 1), a efectos de que la satisfacción sigue un ordenamiento lógico y medido.

El tercero de los niveles (número 3) apunta a los requerimientos sociales: la relación con los demás, la afiliación a grupos de interés, el reconocimiento de la persona por parte de la sociedad.

El nivel número 4 corresponde a las llamadas necesidades de autoestima, que tiene que ver con el valor que cada no reconoce de su propia personalidad y que le gustaría fuera reconocido también por los demás.

Por último, el nivel más alto de la pirámide (número 5) está relacionado directamente con el autodesarrollo o la autorrealización, que se consigue cuando sentimos que estamos haciendo aquello que nos brinda placer.

Herzberg, por su parte, analiza esos mismos niveles y los separa en Factores higiénicos y Factores motivadores.

De los primeros, que incluyen los puntos 1 a 3 de la clasificación de Maslow, dice que son condiciones que si están insatisfechas son altamente desmotivadoras, mientras que si están satisfechas tienen efecto motivador sólo en el corto plazo.

Para los segundos – puntos 4 y 5 de Maslow – establece que son condiciones que si están satisfechas son altamente motivadoras, mientras que si están insatisfechas son desmotivadoras en el corto plazo.

Todas las herramientas hasta aquí desarrolladas nos ayudarán a conocer mejor a nuestro personal, tanto en lo relativo a las personas en sí mismas como a sus características y necesidades.

En la próxima entrega abandonaremos este “Preludio” para entrar más de lleno en el análisis de los costos, en lo que hemos llamado la “Obertura”.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

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El proceso de Planeamiento (presentación del recorrido)

viernes, 21 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

Iniciamos con esta nota una serie de post en los que iremos recorriendo los pasos a seguir en el proceso de Planeamiento, tanto sea este el planeamiento de una empresa, como el planeamiento personal, porque ante todo queremos decir que mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad. Cada uno de los pasos que se describirán, entonces, debemos pensar en cómo podemos aplicarlos a nuestra propia realidad y a nuestra propia vida.

Pero antes de comenzar el desarrollo, debemos preguntarnos: ¿Que es el Planeamiento? cuestión que he desarrollado en otro trabajo que puede ser consultado haciendo click en la pregunta resaltada.

A lo largo de cada uno de las notas, entonces, estudiaremos el proceso de Planeamiento Estratégico a través del desarrollo del siguiente esquema, que a partir de ahora nos servirá de mapa del camino que recorreremos juntos:

En el gráfico se han marcado dos etapas, que si bien tienen la misma importancia y son absolutamente complementarias, poseen características muy diferenciadas.

La primera etapa, a la que hemos descripto como etapa creativa, y que abarca desde el análisis situacional hasta la definición de los objetivos y estrategias y que tiene como rasgo distintivo la libertad en la elaboración de las propuestas, la discusión de las ideas y la innovación. Lo fundamental en la primera etapa es la generación de ideas, eliminando el pensamiento crítico o las denominadas “frases asesinas” del tipo “no podemos hacerlo” reemplazándolas con pensamientos del tipo “que pasaría si lo hiciéramos de esta otra forma”.

La segunda etapa, que denominamos técnica,  y que va desde la cuantificación de los objetivos, la asignación de los recursos disponibles hasta el control que realimenta todo el proceso, es una etapa racional, en la que básicamente se requiere acordar; es decir, lograr el consenso y acuerdo entre los distintos encargados de convertir las ideas del plan en realidades concretas, si se trata de una empresa o situación en la que estén involucrados distintos individuos, pero también en el caso del planeamiento personal, midiendo los límites en los que desarrollamos nuestro accionar.

En sucesivas entregas iremos analizando cada uno de los pasos de esta secuencia.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?


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EL CAMBIO

martes, 18 de enero de 2011

Por: Mariano Ramos Mejía

“La imaginación es mas importante que el conocimiento” (Albert Einstein)

Justamente ahora que vuelve corriendo desde el banco donde fue para cubrir el descubierto. Justamente en este momento de recesión aguda y después que ese cliente lo llamó por teléfono para cancelar el pedido. Después de analizar por enésima vez cual es la posibilidad de reducir sus costos fijos… y no la encuentra. Mientras piensa que los empleados de su empresa no le acompañan en sus emprendimientos como usted quisiera, y encima se manifiestan disconformes con el salario que perciben (y que no les alcanza).

¡Y ahora le van a venir a hablar de cambio! Si lo que usted quiere es que definitivamente le den una tregua, que lo dejen respirar tranquilo aunque sea por un momento… Usted no tiene tiempos para el cambio… ¿Cuál cambio? ¡Si todo el cambio que percibe es para peor!. Si todo lo que usted pretende es estabilidad, reglas de juego claras y permanentes… Si usted no quiere ningún cambio…

Y, sin embargo… el cambio se sigue produciendo.

En todo momento y en todo lugar, el cambio es constante aunque no lo estemos percibiendo.

Y siempre fue así. Heráclito (filósofo griego que vivió 500 años A.C.) afirmó que lo único que permanece constante es el cambio. Y también que no se puede poner dos veces los pies en el mismo río. El río transcurre, siempre es diferente, siempre es otro, aunque lo veamos siempre igual… o lo querramos ver siempre igual. Cada uno de nosotros es diferente en cada momento de nuestras vidas… aunque nos querramos ver siempre igual.

En el ámbito en el cual la empresa desarrolla su actividad el cambio se sigue produciendo aunque no se lo perciba, o aunque muchas veces se prefiera mirar para otro lado. Dentro y fuera de la empresa, las características de profundidad y rapidez con que este cambio se ha ido generando en los últimos tiempos hace que se hable de un Entorno Turbulento.

Todos sabemos sobradamente de la creciente inestabilidad de la economía, de lo que esto provoca en materia de regulaciones de todo tipo cada vez más crecientes y cambiantes, a la vez que en terrenos que ya estaban muy regulados, se verifica el aumento de la competencia… Comentarios como “no solamente es cuestión de luchar contra la compañía del otro lado de la calle, también hay que hacerlo contra la compañía al otro lado del océano”, el aumento en la frecuencia y la velocidad de las comunicaciones, etcétera.

Observamos en directo en nuestro televisor los atentados, las guerras, los cambios de los regímenes políticos. Nos enteramos de las novedades por medio de Twitter y otras redes sociales en el mismo momento en que están ocurriendo, antes de que esas novedades se publiquen en los periódicos e incluso en los portales de los diarios en internet. Todos los acontecimientos se suceden uno tras otro, sin descanso. No alcanzamos a registrarlos cuando ya son superados por otro nuevo, y en la mayoría de los casos, mas conflictivo que el anterior.

En cuanto a los cambios tecnológicos, es un hecho generalmente aceptado reconocerlos como un éxito indiscutible de la sociedad moderna y suponer que constituyen la solución a los problemas que nuestra civilización enfrenta. Esta primacía del conocimiento tecnológico y científico tiene como consecuencia en muchos casos ignorar o subestimar la importancia de los aspectos relacionados con el bienestar espiritual e individual de las personas que forman parte de la sociedad, al privilegiar ante todo la eficacia económica. Todo esto a su vez está provocando otros cambios, y entonces aquella manera que aprendimos y practicamos de conducir los negocios que se basaba en la estabilidad y la continuidad, y que por lo tanto suponía la posibilidad de predecir el futuro con bajo margen de error, ya no sirve y la cuestión es aceptar el cambio, dominarlo, adelantarse a él… o fracasar.

Volviendo al ejemplo del conocimiento por los medios de comunicación o por las redes sociales en directo de cuanto acontecimiento ocurra en el mundo, las comunicaciones nos transforman en testigos, en “observadores”, por supuesto a grandes distancias, lo que equivale a creer que el cambio es lo que les ocurre a los demás, y a partir de esta perspectiva, se transforma en un nuevo producto que consumimos. Nosotros no estamos en el cambio, pero vemos el cambio en los otros.

Además es necesario analizar que en este proceso de cambio el sentirnos implicados en él puede generar temores y angustias, sobre todo si lo observamos desde la perspectiva de los problemas de todos los días, sin pausa para la reflexión… ocupados siempre en lo urgente, y casi nunca en lo importante. Ese temor y esa angustia son lógicos, dado que los seres humanos buscan la estabilidad y constituyen grupos de personas, organizaciones de distinto tipo y empresas que buscan lo mismo, ya que sin cambios no existirían amenazas de que preocuparse… pero tampoco existirían oportunidades.

El experto canadiense Derm Barret analiza la reacción de las empresas ante los cambios y clasifica las culturas que se derivan de cada una de las visiones resultantes en las siguientes categorías:

a) ANACRONICAS (las que están “detrás de los tiempos”… la mayoría de las organizaciones)

b) SINCRONICAS (las que “se mueven con los tiempos”… solamente algunas)

c) HIPERCRONICAS (las que “se adelantan a los tiempos”… unas pocas)

Y agrega Barret: “sin embargo, muchas de esas que están detrás de los tiempos creen con orgullo que están al día. Muchas de las que apenas se mantienen al día proclaman estar en la vanguardia. Estas ilusiones se podían tolerar hace dos décadas, pero hoy y mañana caerán en la categoría de locuras peligrosas”.

Todos los días conocemos a empresas y empresarios que sueñan con el pasado y rechazan el presente. Encerrados en sí mismos, añoran las épocas de aquellas “vacas lecheras” que conocieron o les contaron (vacas que hace rato que se secaron o se murieron), se quejan de las innovaciones que hacen crecer a aquellos “tallercitos” que ayer les venían a pedir trabajo, y hoy les “sacan” a los clientes. Tratan de protegerse a sí mismos suponiendo que “afuera todo debe seguir igual”. Y cuando descubren que las cosas no son así muchas veces ya es tarde.

Y todos los días  conocemos empresas y empresarios que, a pesar de la recesión y de las dificultades, los problemas cotidianos, la inflación, la devaluación y de las “malas ondas”, construyen nuevos emprendimientos, buscan oportunidades, se capacitan e instruyen, investigan y crean. Con los mismos problemas que todos tenemos, no bajan los brazos (aunque más de una vez en privado y por un momento breve confiesan su cansancio). Estos son los que actúan bajo las preguntas: Que és lo que está ocurriendo?” y ¿qué pasará mañana?.

El elemento que se convierte en decisivo entonces y más que nunca es el futuro: ¿qué nos espera en ese futuro?, ¿cómo podemos conocerlo?, ¿podemos influir en él?, ¿podemos crearlo?.

En este momento debemos dejar aclarada nuestra opinión cómo consultores de empresas y docentes, que es que sería falso seguir atendiendo los requerimientos de las empresas que siguen solicitando ya sea “recetas” para los problemas, o “pronósticos” del futuro. Lo que resulta verdaderamente poderoso es hacer comprender a la otra persona que se encuentra comprometida e inmersa en un mundo cambiante e incierto, dónde las predicciones son de muy poca confianza y las recetas no existen, y recién a partir del reconocimiento de esa inseguridad, poder facilitarles las herramientas necesarias para enfrentar ese mundo.

Los pasos sugeridos son los siguientes:

1) Actuar en la sensibilización y discusión en los grupos directivos de las empresas sobre los cambios que transforman a nuestro mundo, ya sean cambios sociales, económicos o tecnológicos,

2) Reconocer que las soluciones de ayer no resuelven los problemas de hoy (algún autor lo ha llamado “abandono sistemático del ayer”),

3) Reconocer el cambio que está sucediendo, identificar los cambios que se están produciendo, determinando el tipo y desarrollo de cada uno,

4) Identificar los que nos afectan o afectarán directa o indirectamente, clasificándolos por orden de importancia y por probabilidad de ocurrencia,

5) Formular respuestas para esos cambios,

6) Redefinir el negocio y establecer los objetivos en consecuencia, y

7) Concentrar los recursos disponibles en las áreas de resultado clave.

La solución que se está ofreciendo es PLANIFICAR. Para entender ese futuro, para comprender el cambio, para poder administrarlo e inclusive para adelantarse a él. Lo que supone abandonar la visión negativa y traumática (es decir pensar el cambio como amenaza), y olvidar la óptica según la cual nosotros y nuestras empresas somos víctimas, ya sea del Estado, los gobiernos, las regulaciones, la “puja distributiva”, dado que si nos visualizamos como víctimas nuestro papel se convierte en pasivo  y las consecuencias muchas veces inevitables.

El cambio se enfrenta y se administra con Innovación.

La innovación es la resultante de desarrollar y utilizar la imaginación, y ésta es actividad de la mente, precisamente del hemisferio cerebral derecho que requiere volver a uno mismo y a los orígenes, a volver a pensar la empresa, a volver a pensarnos nosotros mismos, antes que a actuar solamente sobre las estadísticas y la información recibida de los medios.

Es volver al espíritu del fundador, el emprendedor, el que construyó todo de la nada y lo hizo por la sencilla razón que pudo ver lo que los demás no veían, y tuvo la entereza suficiente para mantener esa visión.

Es un cambio en la cultura.

Y volviendo a citar a Barret: “ Un cambio en la cultura empresaria sólo puede tener lugar a través de un proceso educacional. La educación, en contraste con el entrenamiento y el adoctrinamiento, es un proceso en el cuál las personas utilizan su propio cerebro e inteligencia para arribar a sus propias conclusiones, comprometiéndose en procesos de pensamiento fuerte y crítico. La educación es esfuerzo activo y no asimilación pasiva”.

Llegado a este punto usted podrá preguntarse: ¿y se podrá planificar en la sociedad en que vivimos?. Y seguramente recordará los comentarios de los incrédulos: ¿y la inflación?, ¿y la devaluación?, ¿y las reglas de juego?… en definitiva, ¿será posible que en este contexto algún plan tenga éxito, se demuestre acertado… o “la pegue”?.

Por ahora, lo voy a dejar pensando. Usted seguramente tiene una respuesta. “SU” respuesta. Le adelanto solamente que el proceso de planeamiento implica la posibilidad de imaginar los pasos para concretar ese futuro deseado, que se convierte entonces en una de forma de “crear el futuro” en palabras de Russell Ackoff. Por lo tanto, es una posibilidad de aprender más del negocio, del entorno y del futuro, de revisar sus objetivos y de clarificar a usted mismo y a las personas que lo acompañan en la empresa. Una posibilidad de aprender del error y del desvío.

Eso, solamente, parece mas interesante que “acertar la solución”. ¿No le parece?

(Artículo escrito originalmente para la revista de la Unión Industrial de Quilmes, Buenos Aires, Argentina. Reproducido en el año 2002 por el portal Sappiens.com y actualizado y re-escrito para este post).

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La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (séptima entrega)

domingo, 16 de enero de 2011
Comentarios desactivados en La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (séptima entrega)

Por: Héctor A. Faga

“No todos servimos para todo, pero todos servimos para algo”.

A partir de este conocido axioma desarrollaremos la entrega de hoy, que está referida al Análisis FODA (DAFO, para algunos: SWOT Analysis, en inglés), herramienta que nos ayudará a reconocer las habilidades de nuestro personal.

El Análisis FODA, aplicable tanto al análisis de las personas como de las organizaciones, se asienta en la existencia de una perspectiva estratégica cuyos elementos esenciales son:

  1. Mirar hacia adentro
  2. Mirar hacia afuera
  3. Mirar desde afuera

“Mirar hacia adentro” significa encontrar las Fortalezas y Debilidades propias del objeto del análisis (el personal, la empresa).

“Mirar hacia afuera” implica volcar la mirada hacia el entorno (vida cotidiana, mercado) para reconocer Oportunidades y Amenazas.

“Mirar desde afuera” requiere “salir de los propios zapatos” para mirar la misma realidad desde una perspectiva diferente, y al mismo tiempo permite realizar una conciliación entre las Oportunidades y Amenazas del entorno y las Fortalezas y Debilidades propias.

Al llevar a cabo dicha conciliación, pueden presentarse las siguientes cuatro situaciones:

  1. Que las oportunidades “peguen” en una fortaleza. En este caso las podemos aprovechar
  2. Que peguen en una debilidad. Aquí perderemos la opción de sacar beneficio de ellas
  3. Que las debilidades peguen en una fortaleza. Entonces nos podremos defender
  4. Que peguen en una debilidad. Esta es la peor de las situaciones que podemos encontrar

Las imágenes siguientes ejemplificarán lo que acabamos de explicar.

¿Cómo aplicar el Análisis FODA al conocimiento de nuestro personal?

Es relativamente sencillo.

Se trata de calificar las características positivas actuales y potenciales que tiene la persona bajo análisis, y también aquellos aspectos que debe y puede mejorar.

Una vez hecho esto, será posible contrastar estas condiciones con los requerimientos del puesto que ocupa –o que está llamado a ocupar – para definir si existe una real coincidencia entre ellas que permita asegurar el éxito de la gestión.

Todas las herramientas que hemos mencionado hasta la presente entrega están dirigidas a obtener un mayor y mejor conocimiento de nuestro personal, tanto en lo relativo a las personas en sí mismas como a sus habilidades y capacidades.

En la próxima entrega abordaremos el siguiente tema clave del conocimiento de la gente, que es el correspondiente al análisis de sus necesidades.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6° entrega)

lunes, 10 de enero de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6° entrega)

Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hemos visto las características de las personas de acuerdo con la clasificación desarrollada por René Le Senne.

Hoy vamos a intentar hacer una cierta distinción entre las particularidades que caracterizan a los empleados y a los obreros en forma distintiva.

Como ya aclaramos en entregas anteriores, las presentes características son generales pero no universales, ya que podemos encontrar en cada puesto analizado una o más de las asignadas al otro tipo de tarea.

Aquí vamos:

Característica Empleado Obrero
1. Nivel social Por lo general, más alto Por lo general, más bajo
2. Educación formal Más amplia (universitaria) Más limitada (primaria, secundaria)
3. Problemática personal Más elaborada Más simple
4. Nivel de ambición Más acentuado Más atenuado
5. Nivel de compromiso con la empresa Mayor (en la medida que pueda participar y desarrollarse) Menor (Mayor dependencia de la supervisión)
6. Libertad creativa Mayor (puede sugerir) Menor (sigue instrucciones)
7. Nivel de dependencia y libertad de acción Mayor (dentro de parámetros) Menor
8. Espíritu de cuerpo Menor Mayor
9. Constitución física Más débil Más fuerte
10.  Salud Más cuidada Más descuidada
11.  Abnegación Menos resistente Más resistente
12.  Tarea y ambiente laboral Más confortable pero de mayor desgaste mental Menos confortable y de mayor desgaste físico

Vamos ahora a dar algunos “tips” sobre cada una de las características enunciadas:

1. Nivel social

En términos generales los empleados suelen provenir de niveles sociales más altos que los obreros u operarios, o alcanzar dichos niveles a través de su trabajo.

Las características propias de las tareas asignadas a los empleados suelen requerir esos niveles sociales que dan forma a un trato peculiar propio de las mismas.

2. Educación formal

Esas características de las tareas arriba mencionadas también exigen una cuota mayor de educación formal en los empleados que en los obreros.

En estos últimos, por lo general un nivel primario o secundario –e incluso la no existencia de educación formal- es suficiente para desarrollar idóneamente las tareas de operario.

En los empleados, en cambio, cada vez son mayores los requisitos y los niveles de educación mínimo suelen ser universitarios incompletos, terciarios o universitarios.

3. Problemática personal

Si bien con el correr de los años, el desarrollo de la economía y la comunicación masiva ha nivelado en forma importante esta característica, aún así los obreros suelen presentar una problemática personal más simple que los empleados, con gustos menos sofisticados y pretensiones más cotidianas.

Esta característica no necesariamente permanecerá así en el futuro, pero aún en el día de hoy puede notarse alguna diferencia entre unos y otros tipos de trabajadores.

4. Nivel de ambición

Muy unida a la característica anterior, aparece esta nueva condición.

Por lo general los empleados tienen un mayor nivel de ambición que los obreros, que los lleva a tratar de hacer carrera dentro de las organizaciones y acceder a puestos de mayor relevancia.

5. Nivel de compromiso con la empresa

Y en el mismo sentido señalado en el punto anterior, la posibilidad de escalar posiciones tiende a generar un mayor compromiso con la empresa por parte de los empleados que el que tienen los operarios.

Para éstos, la empresa tiene el rostro de sus supervisores, y a ellos se deben.

6. Libertad creativa

Por la propia naturaleza de las tareas, los empleados -aunque más no sea a nivel de dar sugerencias- tienen un margen más amplio de libertad creativa que los obreros, que por lo general deben limitarse a cumplir instrucciones sin apartarse de los estándares fijados para las operaciones.

7. Nivel de dependencia y libertad de acción

Por lo mismo dicho en los puntos anteriores, los empleados suelen tener una mayor independencia y libertad de acción en sus tareas que los operarios.

8. Espíritu de cuerpo

En este rubro los operarios tienen claramente un superior espíritu de cuerpo que los empleados, tal vez producto de todas las características propias aquí mencionadas.

9. Constitución física

Si bien el uso de maquinarias y equipos han minimizado el uso de la “fuerza bruta”, por la propia naturaleza del trabajo –generalmente mucho más rudo para los operarios que para los empleados-, la constitución física de los obreros suele ser más fuerte que la de los empleados.

10. Salud

En términos generales, los empleados ponen una mayor atención al cuidado de su salud personal que los operarios, quienes tienen a su vez una cuota mayor de resistencia y abnegación.

11. Abnegación

Ya mencionado en el punto anterior.

12. Tarea y ambiente laboral

En términos generales, el “trabajo de oficina” suele ser más confortable y descansado que el “trabajo de taller”.

Lo que sí existe en los empleados es una cuota mayor de desgaste mental, mientras que en los obreros ese desgaste es fundamentalmente físico.

Con esta descripción agregamos un nuevo escalón a nuestro propósito de contar con un patrón que nos permita conocer mejor a nuestro personal.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

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¿ Qué es un Plan de negocios? (sexta parte, y final)

lunes, 3 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

A lo largo de cinco entregas anteriores hemos desarrollado el tema del Plan de Negocios. Como ya dijimos lo hemos hecho con el propósito principal de que permita a su autor (persona o empresa que lo desarrolle) clarificar sus ideas, resaltar las oportunidades que se le presentan, prever y anticipar las dificultades, y sobre todo mostrarle un camino a seguir, un modelo que le permita con una visión global el manejo de su proyecto o negocio. Si después de todo esto, sirve además para presentar el proyecto a terceros (inversores, bancos, financistas, proveedores) esto es una finalidad secundaria, complementaria de lo anterior.

Es decir no planificamos para mostrar una visión de color de rosa a los terceros, si no, y fundamentalmente, para recapacitar sobre nuestra propia realidad y aprender de las dificultades, y sobre todo de las diferencias que se encuentren en la consecución de los objetivos perseguidos.

Hemos desarrollado los siguientes post:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte:  ¿Que es un Plan de Negocios?)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte: ¿Que contiene un Plan de Negocios?)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte: ¿Cual es la secuencia del Plan de Negocios?)

4. ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte: ¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?)

5. ¿Que es un Plan de Negocios? (quinta parte: Resumen del Plan de Negocios)

Como resumen final adjuntamos la presentación que realizáramos sobre el tema en el marco de los COMO (Círculos de Orientación del Manejo Organizacional) de nuestra Consultora. No pretendemos haber agotado todos los detalles del tema, y seguramente volveremos en el futuro a hablar del tema.

¿Que es un plan de negocios?

Agradeceremos todos sus comentarios, preguntas, consultas y todos los mensajes que quieran dejarnos en los Comentarios a esta entrada.

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