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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

jueves, 22 de diciembre de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

Por: Héctor A. Faga

Como habíamos establecido en la última entrega, el tema de hoy, conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, se corresponde con lo que se ha dado en llamar la Dirección por Objetivos (o Administración por Objetivos, AxO o DxO).

En ese “establecer claramente los caminos para que el personal pueda cumplir eficazmente con sus funciones”-como definimos vez pasada- la segunda de las herramientas mencionadas, la DxO, puede jugar un rol esencial, sobre todo si está relacionada con alguna política de remuneración variable definida por la empresa.

¿Qué es la DxO?

La Dirección por Objetivos es un programa de gestión que hace hincapié en los tres aspectos siguientes:

  1. la identificación de objetivos
  2. el trazado de caminos para lograrlos y
  3. el esfuerzo conjunto entre supervisores y supervisados.

Peter Drucker fue el primero en hablar de “Gestión por objetivos y autocontrol”.

Tanto él como Douglas Mc Gregor indicaron que trabajando sobre la base de los tres elementos señalados es posible incorporar al proceso de gestión importantes factores motivacionales que permiten optimizar el logro de los objetivos tanto institucionales como individuales.

Así surgieron las ideas basales del programa que Odiorne formalizó bajo el nombre de Dirección por Objetivos o Administración por Objetivos, diciendo que “la DxO es un proceso mediante el cual supervisor y supervisado identifican los objetivos comunes en sus áreas respectivas de responsabilidad, expresados en resultados proyectados para cada uno, y utilizan esas medidas como guías para manejar su sector y evaluar la contribución de cada integrante”.

La DxO es una respuesta a las preguntas de cómo aumentar la eficiencia, cómo acrecentar la producción, cómo mejorar la calidad y cómo reducir costos.

Los propósitos perseguidos con el uso de esta herramienta son:

  1. Medir y analizar los resultados propuestos y obtenidos
  2. Comparar el rendimiento individual con los objetivos de la organización
  3. Poner en claro cuál es la tarea a cumplir y cuáles los resultados esperados
  4. Aumentar la competencia y el progreso de los supervisados
  5. Posibilitar la comunicación entre supervisor y supervisado
  6. Servir de base para la determinación de remuneraciones y promociones
  7. Estimular la motivación de los supervisados
  8. Servir como técnica de control e integración organizacional

Un elemento distintivo de la DxO es su enfoque, su concentración en el objetivo y en el resultado antes que en la actividad.

Objetivos son los resultados de las actividades.

Actividades son los medios para lograr un fin.

Objetivos son el fin buscado.

La Dirección por Objetivos hace que el directivo se reoriente en el tiempo, no preocupándose ya más por el pasado sino atendiendo al futuro, sea éste la semana próxima, el mes o el año próximos o dentro de diez años.

Esta reorientación parte de la concepción de que “un objetivo es un resultado que se debe obtener en un momento determinado del futuro”.

La DxO funciona bien precisamente porque se orienta a la búsqueda de resultados futuros.

El pasado ya no puede ser administrado ni controlado; el presente está transcurriendo y convirtiéndose rápidamente en pasado.

Sólo es posible administrar el futuro.

Esto implica pasa de administrar por reacción a administrar por prevención.

Cuando el directivo se propone definir resultados futuros buscados, sólo entonces puede llevar a cabo el proceso de dirección en su totalidad; es decir, planificar, organizar, implementar y controlar.

La DxO se enfoca en las llamadas “Áreas de resultados clave”.

Algunas de esas áreas clave donde poner la atención para la formulación de objetivos –en una lista no taxativa- son:

  1. Rentabilidad
  2. Posición en el mercado
  3. Innovación
  4. Eficiencia
  5. Factor humano
  6. Recursos financieros
  7. Recursos físicos
  8. Capacitación
  9. Relaciones con los sindicatos
  10. Relaciones con la comunidad y Responsabilidad social empresaria

El ciclo habitual de un programa de DxO es el que se ilustra en el diagrama siguiente:

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento de la DxO.

En la siguiente entrega hablaremos del tercer aspecto definido como herramientas que hacen a una correcta Guía/Orientación del factor humanos, que es el correspondiente a la conocida como Storyboard.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

martes, 22 de noviembre de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

Por: Héctor A. Faga

Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.

En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el de Educar/Capacitar.

En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.

¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?

La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.

En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.

Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.

Esas herramientas son:

  1. El diagrama de pensamiento estratégico
  2. La Dirección por objetivos
  3. El Storyboard

Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.

En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.

1.   El pensamiento estratégico

¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?

La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.

Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.

Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:

1.   Análisis situacional

El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).

Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.

También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.

De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.

2.   Definición del éxito

La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.

Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.

3.   Definición del negocio

La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.

La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.

Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.

4.   Establecimiento de objetivos

Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.

Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.

Los objetivos son el Quéqueremos hacer.

Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.

5.   Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos

Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el Cómo hacerlo.

Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.

6.   Elaboración de planes y programas

Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.

Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.

Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.

7.   Formulación del presupuesto

Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.

De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.

Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles

8.   Formulación de la estructura

En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.

Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.

De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.

9.   Existencia de un sistema informático

Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.

Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.

10. Control

De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.

El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.

11. Feedback o retroalimentación

Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.

La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.

En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

 Sobre el mismo tema en este blog:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

 El Proceso de Planeamiento

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El cambio (cuarta entrega)

lunes, 8 de agosto de 2011

Por Héctor A. Faga

 

Al término de nuestra entrega anterior dijimos que el desafío del cambio implica:

1. La sensación del cambio

2. La percepción del cambio

3. La adaptación al cambio

4. La administración del cambio

Cada una de estas “etapas” será desarrollada con algún grado de profundidad en las siguientes entregas, pero antes de introducirnos en el análisis detallado de las mismas, vamos a tratar previamente la problemática de los Paradigmas.

Sabemos que una respuesta generalizada a la propuesta de cambio es la por todos conocida resistencia al cambio, y podemos también afirmar que ésta se alimenta en buena medida de la existencia de los paradigmas.

¿Qué es un paradigma?

Existen muchas definiciones del término, de entre las que hemos elegido las siguientes.

Un paradigma es:

1.     Un modelo o patrón condicionante de la conducta (del griego “parádeigma”, que significa ejemplo o modelo) que representa una realidad alternativa

2.     Un conjunto de conocimientos y creencias que conforman una cierta cosmovisión del mundo

3.     Un conjunto de opiniones, valores y métodos compartidos por los integrantes de un colectivo, que constituyen una teoría o modelo explicativo de la realidad

En todas las definiciones anteriores encontramos un elemento común: el paradigma constituye un “filtro” para nuestro cerebro al momento de apreciar la realidad y de establecer nuestra conducta frente a aquella.

Desde esta perspectiva, es importante puntualizar que los paradigmas están sujetos a las prácticas y costumbres sociales de cada uno de los tiempos en los que esos paradigmas son aceptados.

Según el físico y filósofo estadounidense Thomas Khun, quien en la década del ‘60 caracterizó y le dio un nuevo contenido a la palabra, “cada paradigma delimita el campo de los problemas que pueden plantearse, con tal fuerza que aquellos que caen fuera del campo de aplicación del paradigma ni siquiera se advierten”.

Para Khun, cuando se produce el cambio de un paradigma, no es posible comparar el nuevo con el anterior, porque hasta las palabras usadas para explicarlo son distintas.

Khun utiliza un modelo que básicamente consiste en lo siguiente:

1.     Establecimiento de un paradigma

2.     Uso del paradigma y acumulación de paradojas (observaciones que se contraponen al paradigma)

3.     Creación de una crisis por acumulación de paradojas

4.     Reacción y prueba de nuevas teorías

5.     Establecimiento de un nuevo paradigma

Por lo general, un paradigma establece límites de acción.

Suelen ser fórmulas de éxito probadas en el pasado.

A partir de los paradigmas se construyen metáforas, que son figuras retóricas por medio de las cuales se traslada el sentido de una palabra a otra.

La metáfora muestra cómo pensamos de un problema en forma general y guía nuestros intentos de comprender aspectos particulares del mismo.

Algunos ejemplos de metáforas:

  • Discusión = Guerra
    • Tu posición es indefendible
    • Nunca gané una discusión con él
    • Sus críticas iban justo al objetivo
    • Demolí sus argumentos
    • Él atacó cada punto débil de mi argumento.
  • Corazón = Bomba
    • Recién en el siglo XVII se interpretó al corazón como una “bomba”
  • Movimiento militar = Mecanismo de relojería
  • Cerebro = computadora.
  • Finanzas = Plomería
    • Inundar el mercado
    • Dinero lavado
    • Activos líquidos
    • Flujo de efectivo
    • Precios bajo las aguas
    • Activos congelados
    • Cuentas corrientes
    • Precio flotante.
  • Maestro = Jardinero
    • Plantar la semilla
    • Extender las raíces
    • Buscar el terreno adecuado

A lo largo de nuestros análisis “caseros” de la conducta humana y de las organizaciones frente al cambio, hemos encontrado la presencia de al menos dos tipos de paradigmas:

1.     Los paradigmas “populares”, sean éstos personales o sociales

2.     Los paradigmas “empresariales”, que si bien tienen base en lo individual, se transforman en colectivos

Veamos algunos ejemplos de ambos tipos de paradigmas que nos han condicionado a lo largo de nuestra vida:

1.     Los hombres no lloran (con lo cual se deben tragar las rabietas y ser unos frustrados cuando grandes)

2.     Las mujeres no deben fumar en público (¿quién le hace caso hoy en día?)

3.     No te metás viejo (clásico argentino, básicamente porteño)

4.     La mujer que usa pantalones ajustados y sale de noche es una mujer de mala vida (¡y hoy día salen en b….. bikinis, no importa la edad que tengan!)

5.     Es inútil: lo que natura non da, salamanca non presta (con lo que se niega toda posibilidad de progreso humano, de modificación de conducta, de potencial…)

6.     Si todos lo hacen, ¿por qué yo no? (típica frase de funcionario de gobierno argentino)

7.     ¿Que por qué no se puede? Porque no (típica frase de padre sin argumentos “convenciendo” a su hijo)

8.     La viveza criolla es una fortaleza argentina (y así nos fue)

9.     Somos los campeones morales (menos mal que ya se nos está pasando porque de vez en cuando somos los campeones reales)

10.  Si le va tan bien, algo habrá hecho (típica desconfianza argentina hacia quien tuvo un éxito que nos es esquivo)

11.  Me cansé de decirlo y no me escucharon (seguro que estuvo golpeando en la puerta equivocada)

12.  De carne somos (típica excusa de quien no tiene el carácter suficiente para refrenar sus instintos de todo tipo)

13.  No hay plata que alcance (sobre esto no quiero opinar)

14.  Tenía que ser mujer (frase machista para calificar una maniobra automovilística, a veces usada incluso por otra mujer)

15.  Tomar remedios con Coca Cola o comer sandía con vino hace mal (¿y si probamos sandía con Coca Cola?)

16.  Estamos mal, pero vamos bien (lo que pasa es que no sabemos hacia dónde vamos)

17.  No hay mal que dure 100 años, ni cuerpo que lo resista (eso dijo la abuela al cumplir 101 años)

18.  Si le pasó, por algo será (sí, será porque le pasó)

19.  Las mujeres son todas unas locas, menos mi mamá y mi hermana (menos mal que todos tenemos madre y algunos incluso hermanas)

20.  A los chicos, de vez en cuando, un buen bife les viene bien (¿para comer o los que dejan marca?)

21.  Los jóvenes de pelo largo son todos hippies, vagos y drogadictos (creo que lo dijo Kojak)

22.  La gente de la villa se queja pero todos tienen televisor (¿será porque merecen el castigo de mirar los programas que se emiten en la televisión argentina?)

23.  En el barrio norte todo es más caro, pero mejor (porque lo compran en La Salada pero lo envuelven en seda)

¿Los reconocen?

Y veamos ahora una serie de paradigmas empresariales:

1.     Estamos aislados del mundo (menos mal; ¿te imaginás si estuviéramos en el medio de los problemas?)

2.     Hay un complot internacional contra Argentina (¿de quién?)

3.     No podemos competir con Brasil (y entonces, ¿con quién?)

4.     Nuestra empresa carece de una organización apta para operar con el mundo (¿y qué esperás para armarla?)

5.     La comunicación con el mundo es costosa y exige altos recursos (se nota que esto era antes de la aparición de internet)

6.     Somos pequeños. No podemos competir con el costo de las grandes empresas (y ellas quisieran ser más chicas)

7.     Los países desarrollados y las grandes empresas verán las oportunidades antes que nosotros (Onassis manejaba un bote antes de ser millonario)

8.     Los consumidores son muy distintos en todo el mundo y será difícil adaptarse a ellos (típica excusa para seguir vendiendo lo que nosotros queremos)

9.     Hay que vivir con lo nuestro (claro: porque “el mundo fue y será una porquería, ya lo sé”)

10.  Esta fue una gran empresa (¿y no será culpa nuestra que ya no lo sea?)

11.  No tenemos gente, no tenemos herramientas (y no tenemos ganas)

12.  Siempre se hizo así (es la “frase asesina” por excelencia)

13.  Todo es urgente (con lo cual, nada es urgente)

14.  No hay conducción (y así eludo mis propias responsabilidades)

15.  El mercado es cautivo, así que el servicio no importa (slogan de empresa pública argentina)

16.  Pateémoslo para no comprometernos (y así nadie se hace cargo y las cosas siguen igual)

17.  Total, por lo que me pagan (¿no será que te pagan exactamente lo que te merecés?)

18.  Lo que sirve es la experiencia (claro, y el estudio, la innovación, la creatividad, la curiosidad, el empuje, la conducta…)

19.  La culpa es de los técnicos (total, no están aquí para defenderse)

20.  Total, el agua sale (paradigma de la ex OSN)

¿Pueden ustedes enriquecer estas dos listas con otros paradigmas (viejos o actuales)?

La seguimos en la próxima.

Héctor.

(continúa)

La imagen que ilustra este artículo es del periodista y dibujante chileno Guillo. Para descubrir más sobre él y su trabajo ir a http://www.guillo.cl

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

lunes, 16 de mayo de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

  1. Función del puesto
  2. Principales responsabilidades
  3. De quién dependerá
  4. Quiénes le dependerán
  5. Presupuesto que deberá manejar
  6. Objetivos a conseguir
  7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

  1. Edad
  2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
  3. Educación formal
  4. Experiencia comprobable
  5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
  6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
  7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
  8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
  9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

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Recordando las Leyes de Murphy (VI) (cualquier parecido con la realidad…)

viernes, 13 de mayo de 2011
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Otra mas de Murphy y van…

Cuarta ley de Finagle: Una vez que se ha hecho un trabajo, cualquier cosa que se haga para mejorarlo, únicamente lo empeorará.

Reglas de Finagle:

1. Para estudiar mejor un tema, compréndalo totalmente antes de empezar.

2. Siempre lleve un registro de datos. Ello indica que usted ha estado trabajando.

3. En caso de duda, hágalo parecer convincente.

4. Los experimentos deben ser reproducibles, todos deben fallar de la misma manera.

5. No crea en milagros: dependa de ellos.

Axioma de Wingo: Todas las leyes de Finagle pueden ser superadas mediante el aprendizaje del simple arte de hacer sin pensar.

Ley de Gumperson: La probabilidad de que algo suceda va en razón inversa a la deseabilidad de que ello acontezca.

Leyes de Progreso de Issawi:

El rumbo del progreso: La mayoría de las cosas empeora constantemente.

El camino del progreso: Un atajo es la distancia más larga entre dos puntos.

La dialéctica del progreso: Una acción directa produce una reacción directa.

El ritmo del progreso: La sociedad es una mula, no un automóvil… si se le presiona demasiado, pateará y tirará a su jinete.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

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La visión de la realidad (octava entrega)

viernes, 6 de mayo de 2011
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Por Héctor A. Faga

Los factores que vuelven compleja la percepción

Como todo elemento cosa complejo, la percepción de la realidad también se vuelve una cuestión llena de complejidad porque, como dijimos, depende de muchos factores distintos, algunos internos y otros externos a las personas y las organizaciones.

Entre los factores internos tenemos los siguientes:

· Las características peculiares

· El conocimiento y la formación

· La experiencia

· La historia personal

· Los prejuicios y los paradigmas

· La real posibilidad de que el observador pueda realizar la observación (que no sea ciego, sordo o esté muerto) Por su parte, entre los factores externos encontramos:

· La real posibilidad de que el hecho sea observable (¿cuán observable es la división del átomo?) o al menos inferible

· Que las condiciones generales permitan la observación (que no haya “bruma” o “ruido”)

· La distancia respecto del hecho observado

· La posición del observador (no estar “cabeza abajo”)

· El modo en que los hechos nos son presentados

· La visión directa versus la visión en espejo

· La presentación de los hechos en forma de ganancia (que provoca aversión al riesgo) o de pérdida (que motiva asunción del riesgo)

Veremos con cierto grado de detalle algunos de los factores tomados al azar.

a) La posición del observador

Porque no ve igual quien está parado, sentado, acostado, en la posición de yoga cabeza abajo, con un ojo tapado, achinando los ojos, etc.

Un lindo cuento de Anthony de Mello ilustra este aspecto de la observación de la realidad.

“Un célebre cirujano vienés decía a sus alumnos que para ser cirujano se requerían dos cualidades: no sentir náuseas y tener capacidad de observación. Para hacer una demostración introdujo uno de sus dedos en un líquido nauseabundo, se lo llevó a la boca y lo chupó. Luego pidió a sus alumnos que hicieran lo mismo. Y ellos, armándose de valor, le obedecieron sin vacilar. Entonces, sonriendo astutamente, dijo el cirujano: Caballeros, no tengo más remedio que felicitarles a ustedes por haber superado la primera prueba. Pero, desgraciadamente, no han superado la segunda, porque ninguno de ustedes se ha dado cuenta de que el dedo que yo he chupado no era el mismo que había introducido en ese líquido”.

b) La distancia respecto del hecho observado

Demasiado lejos no permite apreciar el detalle.

Demasiado cerca quita visión de conjunto (el típico árbol que no deja ver el bosque).

Fíjense si no en la figura siguiente:

El cuadro es de Salvador Dalí y se llama “Gala contemplando el Mar Mediterráneo”.

En la imagen se ve a Gala -la mujer de Dalí- desnuda, de espaldas, mirando por la ventana.

Pero si nos alejamos de la pantalla unos cuantos metros veremos que el cuadro se transforma en un retrato de Abraham Lincoln muy pixelado.

c) La personalidad del observador

Porque existirá una tendencia a juzgar lo que se ve a partir del propio yo, dado que es muy difícil “ponerse en los zapatos del otro”.

Para hacerlo, hay que saber sacarse los zapatos propios, y muchas veces están demasiado adheridos a nuestros pies.

Además, los zapatos de los demás muchas veces nos quedan demasiado chicos o demasiado grandes.

Y hay un aspecto esencial que tiene que ver con el optimismo y el pesimismo, el candor y la desconfianza, la esperanza y la desesperanza, y todos los demás aspectos de la personalidad que condicionan de alguna manera nuestra mirada.

A veces nos ocurre lo que se suele llamar “la profecía autocumplida”.

¿En qué consiste?

Lo ejemplificaremos con esta historia de Anthony de Mello:

“En el verano de 1946 corrió el rumor de que el espectro del hambre amenazaba a una determinada provincia de un país sudamericano. En realidad, los campos ofrecían un aspecto inmejorable y el tiempo era ideal y auguraba una espléndida cosecha. Pero el rumor adquirió tal intensidad que 20.000 pequeños agricultores abandonaron sus tierras y se fueron a las ciudades. Con lo cual la cosecha fue un verdadero desastre, murieron de hambre miles de personas y el rumor resultó ser verdadero”.

d) La formación

También es un elemento de enorme influencia porque modela la personalidad.

Aunque a veces también condiciona y deforma nuestra manera de observar la realidad.

Como el ejecutivo que dijo: “Dejé la universidad porque entorpecía mi educación”.

O el cuentito que narra Antonhy de Mello sobre el sastre que cuando vuelve de una audiencia papal y un colega le pregunta cómo es el Papa, él le contesta: “Yo diría que es un talle 46”.

Y dijo Albert Eisntein: “La educación es aquello que permanece cuando uno ha olvidado todo lo aprendido en el colegio”.

e) Los prejuicios

Que tienen que ver con los paradigmas que también nos condicionan.

De hecho, el mismo Einstein dijo que “es más fácil destruir un átomo que un prejuicio”.

Ante cada hecho real, suelen existir al menos dos situaciones:

  • la situación aparente
  • la situación verdadera

Miren si no la siguiente obra maestra de Quino expresada en diversas escenas


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No hace falta describir los contenidos de los cuadros, ¿verdad?

Miren las caras de desprecio de quienes unos minutos antes habían aclamado al violinista.

Claro que no sabían que era el mismo y sus prejuicios no les permitieron evaluar la excelencia de la interpretación del supuesto mendigo.

Evidentemente, “una imagen vale más que mil palabras”.

f) Las experiencias anteriores

Porque es muy difícil sacarse de encima la vida que hemos vivido, y muchas veces el pasado condiciona nuestro futuro.

Algunos estudiosos sostienen que si a dos gemelos idénticos (concebidos y desarrollados en una misma placenta) se los separa al momento del nacimiento, y uno de ellos es entregado a una familia que lo cuida con afecto y amor, y al otro, por el contrario, se lo confina a una vida llena de castigos y privaciones, aunque genéticamente puedan ser “iguales”, la experiencia de vida los habrá de transformar en dos personas totalmente distintas.

Decía Héctor Pellegrini (actor argentino, ya fallecido) en una entrevista publicada en el diario Clarín: “Yo sé lo que es abrir los ojos y ver sólo enfermeras. Sé lo que es pasar de la terapia intensiva a la sala grande, a la silla de ruedas, al bastón… Eso me hace ver las cosas de otra manera. Si antes miraba al mundo desde el balcón de un primer piso, ahora estoy en el piso 40. Y veo muchísimo más”.

Y Dan Ariely, economista y profesor de sicología del consumo en el M.I.T., en una situación comparable a la experiencia de Pellegrini por la que tuvo que pasar al sufrir un accidente que le quemó una parte sustancial del cuerpo, desarrolló la Teoría de la Irracionalidad predecible, de amplia difusión en la actualidad a partir de la publicación de su libro “Las trampas del deseo”.

g) El sistema de creencias

A veces también juega el sistema de creencias y la “obviedad” en la comunicación que nos llevan a realizar lecturas erróneas de la realidad, cuando escucho una cosa y decodifico otra, como sucedió en el caso siguiente:

Un matrimonio fue de vacaciones a un lugar de la campiña inglesa, alojándose por un día en la casa de un pastor anglicano. Al volver, procuraban recordar en qué lugar de la casa quedaba el WC (el baño), y como no podían hacerlo, decidieron enviar una carta al pastor, preguntándole acerca de ese detalle. El pastor, al recibirla, creyó que se estaban refiriendo a la “Whispel Chappel”, la capilla del lugar, distante algunos kilómetros de su casa. En ese entendimiento les contestó de la siguiente manera: “Estimados amigos: El lugar a que ustedes se refieren dista unos 3 km de aquí. Nosotros vamos solamente una vez por semana en razón de la distancia. Vamos toda la familia, en procesión con el resto de las familias del pueblo. La gente lleva canastos con comida y música y se organizan picnics y bailes al aire libre para festejar el acontecimiento. Cuando vamos llegando, es posible oír las campanas que anuncian que el servicio está listo. Al llegar nos atienden unas jovencitas que nos dan a la entrada unos papeles, los que deben ser devueltos a la salida luego de usados. Mientras estamos sentados, escuchamos un sermón en el que se nos dice cómo debemos hacer las cosas. El último domingo, por ejemplo, vino un doctor de otra región que nos enseñó cuáles eran los esfuerzos que debíamos hacer para quedar vacíos interiormente y el alivio que se siente al echar fuera de nosotros lo que nos molesta. Los niños y niñas se sientan todos juntos y cantan a coro. Hay unas señoras que pasan con unas bolsas recogiendo las donaciones. Cada uno deposita su parte, pero nadie se fija en lo que puso el de al lado. Al caer la tarde, todos volvemos a nuestras casas en carretas o caminando, con la satisfacción de haber cumplido nuestro cometido, y esperando ansiosamente el próximo fin de semana para volver a ir. Afectuosamente, John Smith”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)



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Manejo del Tiempo: Curas para la fiebre del “deadline”

martes, 5 de abril de 2011
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En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que “si no es urgente, no es importante”, dice Wayne Vetter, autor de “Staying Afloat in a Sea of Information”.

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre “procesar” y “producir”. Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Si le resultó de interés, tal vez quiera leer también:

Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

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Management: Un Plan de estilo para Supervisores

viernes, 18 de marzo de 2011
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“Ustedes han escuchado acerca del “Poder de los tres” en un discurso, pero también pueden aplicarlo a cómo ustedes gerencian”, dice Dean Minuto.

Minuto, presidente de Teligent Corp., una empresa de consultoría y capacitación en West Chester, Pa., sigue tres temas y usa tres herramientas.

Los tres temas son:

  1. Contexto: Si se falla en comprender “lo que es” – dónde están usted y su gente – se limita la habilidad para influenciar “lo que puede ser” – su visión de dónde quisiera estar.
  2. Consecuencia: No adelante su respuesta en situaciones en cuya creación usted no ha participado.
  3. Contribución: Por sus propias palabras y ejemplos haga conocer constantemente a sus empleados que usted quiere ayudarlos a ganar.

Las tres herramientas son:

  1. Establecimiento de objetivos: Enfoque sus esfuerzos en “vivir”, “amar”, “aprender” y “dejar un legado apropiado”.
  2. Registro diario: Registre todos los días sus respuestas a las siguientes dos preguntas: “¿Qué hice bien?” y “¿De qué actividad aprendí?”
  3. Proceso participativo: Guíese por esta guía: “Los empleados trabajarán más fuertemente en aquello que ellos ayuden a crear”.

Fuente: Strategic Sales Management, Bureau of Business Practice, a division of Wolters Kluwer, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº XI. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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El proceso de Planeamiento: el Control de Gestión.

viernes, 4 de marzo de 2011
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Continuando nuestro camino (ya falta menos) por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Hemos recorrido la que llamamos Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), y continuando con la Etapa técnica (ya hablamos en el post anterior del Presupuesto (y la estructura) ) hoy toca desarrollar el último paso del proceso que es el Control.

Octavo paso: El Control de Gestión

El control del proceso descripto en los post anteriores de esta serie constituye la realimentación o feedback del mismo, ya que valida en el grado de su cumplimiento todos los pasos anteriores y permite que la organización aprenda de su propia realidad, realimentando el proceso como se vé en la figura del post inicial, para que achique cada vez la brecha que separa sus ideales de la realidad, hasta que ambos sean una misma cosa.

La función del control es una parte imprescindible del Proceso de planeamiento, y tanto lo es, que constituye el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Russell Ackoff “Crear el Futuro”.

Esto es así porque al comparar lo que va ocurriendo en la realidad con lo descripto en los planes desarrollados, se podrán hacer los ajustes necesarios para retomar el camino deseado, y al irse minimizando las diferencias, crear ese futuro casi como lo habíamos pensado. Este aprendizaje de la propia experiencia es probablemente el mayor aporte de el proceso de planeamiento a la cultura de la organización.

El control se constituye en la otra cara de la moneda de la planificación, pero cómo técnica que es, no puede ser inmune a la cultura organizacional concreta en la que se trata de aplicar.

En una organización autoritaria el control invariablemente se constituirá en un arma persecutoria y no en una oportunidad de aprendizaje, y por lo tanto, no podrán aplicarse las ideas que comentamos más arriba.

El control permite completar el ciclo de aprender de la realidad a través de las mediciones de la performance real y su comparación con la performance esperada.

Es justamente por esto que decimos que el Control de Gestión tiene que ver mucho más con la Gestión que con el control.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos.

No puede haber control si no hay gestión. Es decir entonces que “la gestión es el control”.

El control de gestión es el conjunto de procedimientos que guían a la empresa en el monitoreo del resultado planeado, y también la elección del comportamiento de los responsables de tomar las decisiones para que actúen con la mayor eficiencia posible en el logro de los objetivos definidos, a partir de la utilización de los recursos disponibles para ello.

Por lo tanto, el control de gestión limita el margen de acción de los responsables de la toma de decisiones y facilita la convergencia entre los objetivos organizacionales y los individuales a que hacíamos referencia más arriba.

Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los esperados.

Esto supone:

a)     La fijación de indicadores de actuación que se considere satisfactoria.

b)     La confrontación de los resultados reales frente a esos indicadores.

c)      La toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfagan los indicadores.

d)     La implantación práctica de las acciones correctivas decididas.

Entre las distintas técnicas de Control de Gestión pueden mencionarse las siguientes.

a)     El Sistema de información económico financiero generado a partir de la Contabilidad.

b)     El control interno y de procedimientos.

c)      La Contabilidad de costos.

d)     La utilización de distintos modelos de costos incrementales, costos de oportunidad y en general costos relevantes para situaciones específicas.

e)     La medición de las inversiones.

f)      Los Presupuestos y el control presupuestario.

g)     El Tablero de Comando.

En el próximo post de esta serie culminaremos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

6. El Presupuesto (y la Estructura)

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

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A los jefes (“tips” de un empleado para que su jefe sea un gran jefe)

miércoles, 2 de febrero de 2011

Nunca me dé el trabajo por la mañana, hágalo después de las 4:00 de la tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.

Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí ayuda. O mejor aún, espíe sobre mi hombro, señalándome cada vez que doy un dedazo en la computadora.

Siempre salga de la oficina sin decirme dónde va. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien pregunta por usted.

Si mis manos están llenas de papeles, cajas, libros, etc, ¡no me abra la puerta! Necesito aprender a funcionar bien en caso de que quede parapléjico, y abrir las puertas sin ayuda es un excelente entrenamiento.

Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Soy psíquico.

Haga hasta lo imposible por mantenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo donde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. No tengo vida propia.

Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que así sea.

Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo; me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí: podría herir mis sentimientos.

Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo, no me las escriba. De hecho ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información inútil?

Nunca presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada. En la cadena alimenticia de la empresa yo sólo soy el “Plancton”. Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.

Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que estoy realizando esté en juego su vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarlo directamente al infierno de los jefes.

Dígame todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un mega bono por ser un gran jefe.

Espere a que venga mi revisión anual de desempeño para entonces decirme cuál debió haber sido mi objetivo principal.

Califique mi desempeño como mediocre y deme un aumento basado en la inflación.

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