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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (quinta entrega)

lunes, 27 de junio de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (quinta entrega)

Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hicimos un análisis exhaustivo de las tareas y costos de adquisición del factor humano

Ahora veremos algunos aspectos particulares que merecen una consideración especial por la importancia específica que tienen, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Veamos a continuación cada una de ellas.

1. Remuneración

La remuneración del candidato es un costo explícito pero que puede traer aparejados otros costos implícitos u ocultos.

Por lo general, cuando se reemplaza una persona, el mercado suele traer un “aire de mayores costos”, dado que los candidatos que buscan empleo están intentando mejorar sus ingresos y por lo tanto solicitan una remuneración más alta que la que tienen en la actualidad.

Ésta no es una verdad universal ni está científicamente comprobada, pero en términos globales suele presentarse la situación de que los candidatos solicitan una remuneración inicial mayor a la que la empresa está dispuesta –en principio- a abonar.

Ante este mayor costo explícito, se presenta también un costo implícito adicional, que es el de la adecuación de la estructura al nuevo nivel “obligado” por el ingreso del candidato.

Si bien los sueldos suelen ser –en teoría- confidenciales, de algún modo la información de lo que se paga suele filtrarse en la empresa, y el personal antiguo puede sentirse muy molesto si sus ingresos quedan rezagados en comparación con el nuevo ingresado quien, para colmo, aún debe dar pruebas de que fue efectivamente bien contratado y responderá a las expectativas que se centran en él.

Por todo ello es necesario contar con una adecuada categorización de las personas y los puestos en la empresa y tratar de respetar las remuneraciones correspondientes a cada categoría y percentiles (de acuerdo a edad, antigüedad y otras consideraciones) para que la estructura global de sueldos no se resienta.

Pero no sólo se trata de la remuneración inicial, sino también de su desarrollo a través del tiempo, para lo cual la categorización es una herramienta fundamental a la hora de hacer ajustes individuales o globales.

Y todos estos conceptos, además, debemos ponerlos en contexto en función de si estamos ante escenarios sin inflación, con inflación o con hiperinflación, ya que las respuestas ante cada uno de ellos serán necesariamente distintas.

Otro aspecto a considerar en la remuneración es su composición.

Nos estamos refiriendo específicamente a qué porción será fija, variable, directa, indirecta, mensual o anual.

Si bien este tipo de definiciones dependerá en gran medida del puesto a cubrir y del nivel del mismo dentro de la organización, los componentes más habituales son:

  1. Sueldos
  2. Comisiones
  3. Bonos por cumplimiento de objetivos
  4. Participaciones en las utilidades y compra de acciones de la empresa a valor preferencial
  5. Remuneraciones en especie (coche de la empresa, notebook, etc.)
  6. Reconocimiento de gastos (automóvil, movilidad, representación, celular)
  7. Pagos adicionales (excedente de plan médico, jubilación privada, seguro optativo, excedente de días de vacaciones, pago de gastos de vacaciones, reintegro de gastos de remedios, internet en domicilio, capacitaciones varias del empleado, reconocimiento de gastos de educación de los hijos, etc.)
  8. Préstamos a tasa muy baja dados por la empresa a comienzos de cada año y reintegrable por el mismo al fin del año, sobre una base de renovación anual

Obviamente, cada uno de estos conceptos trae aparejado (o no) un adicional de cargas sociales, por lo que es sumamente importante analizar cuidadosamente la composición global de la remuneración para calcular el costo efectivo de su implementación.

2. Formalidad de la contratación

Algunas empresas tienen como costumbre establecer una suerte de convenio escrito que entregan al nuevo empleado, en el que se establecen las condiciones generales de la contratación, la descripción de sus funciones, la remuneración ofrecida y otra serie de datos que ponen en negro sobre blanco los aspectos clave de la contratación.

Esta práctica es resistida por buena parte de los profesionales del derecho, porque este documento puede ser utilizado en contra de la empresa, dentro de un sistema jurídico que no ofrece las garantías necesarias para que las empresas puedan operar con tranquilidad.

Sea como fuere, se firme o no un acuerdo, es conveniente al menos tener una suerte de convenio informal donde todas estas cuestiones queden explicitadas.

De este modo, se previenen conflictos futuros basados en la interpretación que cada parte hace de las condiciones acordadas.

Entre estas cuestiones figura también la de la forma de la contratación en cuanto a si se trata de un contrato transitorio, si es de incorporación inmediata en la nómina permanente o si se formaliza un período de prueba.

Respecto de este último punto, ya la legislación argentina prevé un período de tres meses dentro del cual la empresa puede desvincular al nuevo empleado sin tener que pagar el costo total de indemnización ni expresar la causa de la desvinculación.

Pasado ese período de prueba, entran a regir las disposiciones que hacen al pago de indemnizaciones por antigüedad y preaviso.

3. Introducción en la empresa

La persona ya ha sido seleccionada para el puesto y en fecha próxima comenzará a ser parte del staff de la organización.

Obviamente requerirá de un período de aclimatación –nuevos costos del factor humano- en el que comenzará a buscar “su lugar en el mundo” y durante cuya vigencia no será posible pedirle demasiados resultados a su gestión.

Este período puede ir de entre una a dos semanas (en el mejor de los casos) a dos meses o más, dependiendo de la complejidad del puesto y de la organización.

La empresa deberá preparar una inducción para que el nuevo colaborador conozca a sus superiores, pares y dirigidos y comience a entender la naturaleza de ese negocio en particular y a conocer las normas y procedimientos que determinan el modus operandi y la cultura empresarial.

También es posible que por la naturaleza de la tarea se requiera una capacitación específica en la misma, lo que trae aparejada la existencia de una cierta curva de aprendizaje para llegar a producir los resultados deseados.

Una vez más, todos estos son costos –o inversiones- que la empresa debe insumir para que el nuevo empleado pueda rendir de acuerdo con las expectativas previas.

Con lo dicho aquí damos por terminado el capítulo correspondiente a los Costos de adquisición.

En la siguiente comenzaremos con el tratamiento de lo que hemos dado en llamar los Costos de mantenimiento del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

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El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

viernes, 17 de junio de 2011
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por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer Tiempo insumido (horas, minutos) ¿Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.


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Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

miércoles, 15 de junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión “túnel” como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

 

Producto Tipo Acción a cosiderar Costo de ventas Stock alcosto Rotación Tiempo de disposición
1 “R” AB OK 2.500 1.250 2,00 6 meses
2 “S” AD Aumentar margen 60.000 40.000 1,00 8 meses
3 “Q” AD Aumentar margen 31.500 31.500 1,00 12 meses
4 “O” CB Aumentar venta 3.200 4.000 0,80 15 meses
5 “N” CB Aumentar venta 2.000 1.000 2,00 6 meses
6 “M” CD Abandonar 8.000 16.000 0,50 24 meses
7 “P” CD Abandonar 9.000 45.000 0,20 60 meses
Total 116.200 138.750 0,84 14 meses

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O““M”“P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

Costo de ventas a valor de componentes
Producto Tipo Costo de componente Componente “V” Componente “X” Componente “Y” Componente “Z” Total componentes
1 “R” AB 1.250 750 500 1.250
2 “S” AD 30.000 12.000 18.000 30.000
3 “Q” AD 15.750 5.750 10.000 15.750
4 “O” CB 1.600 800 800 1.600
5 “N” CB 1.000 800 200 1.000
6 “M” CD 4.000 2.500 1.500 4.000
7 “P” CD 4.500 4.500 4.500
Total 58.100 13.550 9.550 29.000 6.000 58.100
Stock 25.000 7.000 36.000 4.000 72.000
Rotación 0,54 1,36 0,81 1,50 0,81

Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M”“P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.


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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (cuarta entrega)

lunes, 13 de junio de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior analizamos las distintas modalidades que puede adoptar una empresa para realizar la búsqueda del personal y los beneficios y desventajas que tiene cada una de ellas.

Ahora veremos cómo realizar las entrevistas de evaluación, sean éstas las parciales hechas por determinadas personas (el selector externo o de la empresa, los futuros pares de la persona a ingresar) como las finales mantenidas por quien deba tomar la decisión sobre la base de una “terna” de candidatos a la que se haya llegado tras sucesivas eliminaciones.

Para ello, recordemos previamente cuáles son las herramientas que seguramente tendremos en nuestras manos para evaluar y decidir:

  1. Curriculum vitae de cada candidato, con toda la información disponible sobre cada uno, en lo posible con fotografía
  2. Resumen sobre cada candidato hecho por la o las personas que los entrevistaron previamente para conformar la terna (en caso de existir entrevistas previas), con las opiniones de las mismas sobre aquellos
  3. Referencias solicitadas a los empleadores anteriores. Si este chequeo se pudiera hacer de un modo indirecto (no con la persona que el candidato indicó en su CV sino con algún ex compañero, jefe o subordinado), mejor aún
  4. Descripción de las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir
  5. Listado de las características básicas –perfiles personal y profesional- que debe tener el candidato a ocupar el puesto. Este listado ordenado sobre la base de la definición de características obligatorias y deseadas de cada candidato

Con todo este “herramental” en nuestro poder, el siguiente paso es disponer en nuestra agenda de no menos de una hora –preferentemente dos horas, si el caso lo amerita o si estamos ante la decisión final- para llevar a cabo las entrevistas.

Este tiempo, que se suma al del análisis de la información sobre los candidatos, forma parte de los “costos implícitos (u ocultos)” que constituyen los “costos de adquisición” del personal.

Así que, secretaria mediante y previa consulta a nuestra agenda, programaremos la entrevista con cada uno de los candidatos.

No vamos aquí a describir en detalle cómo preparar el lugar para la entrevista ni cómo llevarla a cabo en su modalidad –en todo caso esta descripción formará parte de otro artículo específico- sino que nos enfocaremos en el modo de utilizar las herramientas de que disponemos para realizar una correcta evaluación que nos permita tomar una mejor decisión.

A lo que apuntaremos en el curso de la reunión será a evaluar cada postulante en función de sus características propias y en comparación con los requerimientos del puesto, para ver cuáles de ellos hacen un mejor “matching” y elegir a los que claramente se diferencian del resto y se candidatean de la mejor manera para ocupar la posición.

Obviamente, todos los candidatos deben pasar la criba de las características obligatorias –quien no lo haga quedará descartado- y el trabajo minucioso consiste en calificar adecuadamente  a cada uno respecto a cómo satisfacen las características deseadas.

Recordemos que la puntuación total obtenida por cada participante no es definitoria sino más bien indicativa.

Podría ser que un candidato con el puntaje máximo no fuera el elegido porque el futuro jefe del candidato tenga un mejor “rapport” con otro de los entrevistados.

De este modo, una vez hechas las entrevistas podremos determinar la “terna” (si se trata de las previas) o elegir a los finalistas (si estas reuniones fueran con los “ternados”).

Llegado este punto, existen dos opciones para el siguiente paso:

  1. Hacer nuevas entrevistas individuales con cada uno de ellos. Estas entrevistas podrían ser mantenidas por una, dos o más personas de la empresa en forma simultánea con cada candidato, de modo de potenciar el análisis individual con las preguntas hechas por los demás
  2. Hacer una entrevista colectiva con todos los candidatos de la terna para ver cómo se desenvuelve cada uno en relación a los demás. Tanto esta entrevista como la del punto anterior podrían ser filmadas, de ser necesario o conveniente para una mejor decisión

Como todas las cosas, cada opción tiene ventajas y desventajas, y la decisión de elegir uno u otro formato depende más bien de cómo se sienten los evaluadores frente a cada una de ellos.

Si de estas entrevistas no surgiera un candidato único sino que hubiera más de uno, se pueden realizar algunas acciones adicionales, como las siguientes:

  1. Que la persona con la que el candidato deba trabajar en forma directa tenga una charla final con cada uno para ver “cómo se siente”. En esto es importante “hacerle caso al estómago” y si hay algo que “no cierra”, lo mejor es no comprometerse. Es necesario recordar que es muy difícil hacer cambiar a alguien, ya que cada uno es como es. La charla debe girar no sólo sobre los aspectos profesionales sino también –y sobre todo- sobre las cuestiones personales.
  2. Pedirle que arme y presente un plan de acción relacionado con el trabajo que el puesto requiere. Si fuera un comercial, por ejemplo, y el objetivo consistiera en duplicar las ventas de la empresa, debe presentar un proyecto sustentable donde demuestre lo que haría para lograrlo. Esto, además de permitirle verificar al entrevistador la creatividad y el manejo de la persona, servirá como un presupuesto contra el cual se podrá medir su forma de trabajo.
  3. Alternativamente, hacerle escribir una carta en la que solicite el empleo y explique por qué hay que tomarlo a él, cuáles son sus fortalezas y cuáles los aspectos que debe mejorar. Esto permite varias cosas: ver el nivel de redacción que tiene, cuánto conoce de sí mismo y cuán consciente es de sus posibilidades y limitaciones.

Con todo este bagaje de información, razonablemente estaremos en condiciones de elegir al candidato más potable.

Debemos ahora dar algunos pasos más antes de la decisión final, como los siguientes:

  1. Examen médico preocupacional (para descartar enfermedades preexistentes)
  2. Examen sicotécnico o grafológico (para verificar que no hay problemas ocultos no detectados en la entrevista
  3. Informe de Veraz o similar (si tiene o no deudas en el sistema financiero)
  4. Análisis ambiental (dónde y cómo vive, etc.)

Una vez reunida toda la información, la decisión se toma prácticamente sola.

De todos modos, aún no hemos terminado.

Quedan algunas cuestiones adicionales que si bien forman parte del proceso de selección y deberíamos haber mencionado aquí, por su importancia específica las veremos en la próxima entrega, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Nada de todo lo anterior asegura el éxito de por sí, pero la suma de herramientas permite acotar los niveles de riesgo.

La pregunta se impone: ¿vale la pena utilizar tanto tiempo, dedicar tantos recursos e insumir tanto costo para seleccionar una persona?

La respuesta es que sí.

Ningún costo será excesivo si permite contratar a una persona que queremos que trabaje la mayor parte de su vida en la empresa y se jubile con nosotros, porque el repago de la inversión que hicimos será altísimo y el costo de oportunidad muy conveniente.

En la siguiente entrega desarrollaremos las cuestiones adicionales apuntadas más arriba para ir llegando al término de lo que hemos llamado los costos de adquisición y a partir de allí continuar con el resto de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

martes, 7 de junio de 2011
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por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

lunes, 6 de junio de 2011
Comentarios desactivados en El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen “la pulseada” cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las “segundas vueltas” a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que “el negocio no cierra”, porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, “rifar” utilidades ofreciendo “de entrada” precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

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La visión de la realidad (novena entrega)

viernes, 3 de junio de 2011

Por Héctor A. Faga

Las dimensiones de la realidad

La “aparente” y la “verdadera” son sólo dos dimensiones de la realidad, pero existen muchas más, dado que en la vida real existen:

1) Lo que es

El hecho concreto, el “objeto formal”, lo inmanente, la esencia, que muchas veces no se ve.

Porque como dice Saint Exupery en “El Principito”: “Lo esencial es invisible a los ojos”.

¿Sabían ustedes, por ejemplo, que la gota de agua, cuando cae al suelo, forma una corona?

Mírenla.

2) Lo que vemos

Lo que desde un punto de vista físico si quieren, es la imagen que se transmite por el aire y que llega a nuestros ojos.

Creo que en filosofía se llama “objeto formal terminativo”.

3) Lo que creemos ver

Es decir, aquello que nuestro cerebro “decodifica” de las imágenes recibidas y transforma en algo comprensible para nosotros.

Todos sabemos que el ojo es una cámara muy imperfecta, y que el cerebro debe transformar la imagen, mejorándola y haciéndola semejante a alguna representación que tengamos en nuestra memoria, para así aprehenderla y comprenderla.

Miren por ejemplo la diapositiva siguiente y díganme: ¿Ven los puntos negros en las intersecciones de las líneas?

Bueno, no existen.

La realidad es una suerte de “Trompe L’Oeil” (“trampa para el ojo”) que el cerebro interpreta, acertando muchas veces y equivocándose otras.

Hace muchos años unos científicos hicieron la experiencia con una serie de voluntarios de ponerles lentes que distorsionaban las líneas rectas volviéndolas curvas.

Al principio, todos ellos se marearon, se descompusieron y debieron permanecer sentados durante un rato para no caer al suelo.

Sin embargo, pasado ese lapso inicial, comenzaron a ver nuevamente las líneas rectas.

¡El cerebro había corregido la distorsión!

Sí, claro, cuando se sacaron los lentes tuvieron que pasar nuevamente por el proceso de reacomodamiento, esta vez a la inversa.

4) Lo que nos dicen que es

Por lo general, cuando alguien nos quiere contar un hecho del que han sido testigos, lo que hace es transmitirnos su propia percepción, distorsionada por todos los elementos que hemos venido describiendo.

Más aún: por más objetiva que sea la persona, suele mezclar en el relato sus propias opiniones.

Con lo cual, la información que llega a nuestros oídos puede no tener nada que ver con los hechos realmente sucedido.

Juegan también los sobreentendidos, porque pensamos -y en general es correcto- que las imágenes que describimos tienen un patrón por todos conocidos.

Pero puede pasar que la realidad no responda a ese patrón.

Hagamos una prueba: tomen un lápiz y un papel y describan qué es para ustedes una sirena (de las que están en el mar, no en las autobombas y ambulancias).

Creo que podríamos acordar que una buena definición de sirena es “un ser mitológico mitad mujer y mitad pez.

OK, veamos ahora la percepción que tiene René Magritte de cómo es una sirena.

Sigue siendo “un ser mitológico mitad mujer y mitad pez, pero seguramente no se corresponde con el modelo que tiene la mayoría de la gente.

5) Lo que nos dicen que veamos

Este punto es parecido al anterior, pero incluye los condicionamientos de lo que los transmisores son capaces de transmitir o nosotros de percibir.

Es una cuestión bastante común en la comunicación entre padres e hijos, que suelen usar lenguajes diferentes.

¡Y más aún ahora, que el “lenguaje cibernético” -sin mayúsculas, con palabras cortadas, con significados diferentes, con neologismos a veces incomprensibles- se ha metido en nuestra vida!

Como cuenta Antonhy de Mello: “Mi padre siempre me dijo que no fuera a un cabaret porque vería cosas inconvenientes. Así que, cuando cumplí 21 años fui a un cabaret. ¿Y viste algo inconveniente?, le preguntó su amigo. Sí, respondió él. Vi a mi padre”.

O como cuando alguien intenta explicar la Teoría de la Relatividad a un niño de 7 años.

Se lo explica una vez y no lo entiende.

Simplifica un poco la explicación, pero aún así el niño no lo entiende.

Sigue simplificando la explicación hasta que el niño entiende.

Pero ya no es más la teoría de la relatividad.

Dice Simón Wilder (Joe Pesci) en la película “Con honores”:

“Jamás aceptarás cosas sólo porque otros lo dicen. Ni verás con los ojos de los muertos. Ni te alimentarás de los espectros de los libros. Tampoco verás cosas a través de mis ojos ni aceptarás lo que digo. Escucharás a todas las partes y filtrarás la información tú solo”.

6) Lo que los demás ven

Que suele ser distinto a lo que vemos nosotros, porque puede haber desfases temporales o posicionales.

Por ello, como ya hemos dicho, para comprender la realidad hace falta más de una persona, de modo de completar la percepción y no quedarnos sólo con nuestro juicio, que puede estar equivocado o influido por el prejuicio.

Como en el cuento de Antonhy de Mello que dice que “subió un hombre a un autobús y tomó asiento junto a un joven que tenía todo el aspecto de ser un hippie. El joven llevaba un solo zapato. ‘Ya veo, joven, que ha perdido usted un zapato’. ‘No señor’, respondió el aludido. ‘He encontrado uno”. (Es evidente para mí, lo cual no significa que sea cierto).

Miren este excelente ejemplo de otro dibujante genial, Nik:

Y dice De Mello: “Cuando el sabio señala la luna, el idiota no ve más que el dedo”.

7) Otras:

Agreguen ustedes todas las que se les ocurran.

¿Existe la realidad sin los demás?

Es difícil afirmarlo, porque si no hay un sujeto que perciba el suceso, la existencia de ese suceso puede ser puesta en duda.

Como planteaba Peter Drucker en un viejo aforismo zen: “¿Se produce algún ruido en el bosque si cuando un árbol cae, no hay nadie cerca para escucharlo?”.

Y agrega Jorge Luis Borges (poeta y escritor argentino, 1899-1986): “Un libro es una cosa entre las cosas, un volumen perdido entre los volúmenes que pueblan el indiferente universo, hasta que da con su lector, con un hombre destinado a sus símbolos”.

¿Cuál es mi actitud frente a los hechos?

La actitud obra como una suerte de “colador” para la percepción de la realidad, ya que los hechos, siendo iguales para todos, pueden ser percibidos de forma diversa por distintas personas.

Todos conocemos la metáfora del vaso con líquido hasta la mitad, que algunos describen como “medio lleno” y otros como “medio vacío”.

Los que creen en la “Ley de la atracción” (ver el libro “El secreto”) dicen que la actitud de una persona es como un imán para la realidad que le tocará vivir.

Desde esta perspectiva, los pesimistas recibirán malas nuevas y los optimistas se verán beneficiados con buenas noticias.

Miren el siguiente relato que alguna vez alguien me contó y saquen sus conclusiones.

Jaime estaba intentando conseguir una parte en una obra en la escuela. Su mamá contaba que el niño había puesto su corazón en ello y ella temía que no fuera elegido. El día que las partes de la obra fueron repartidas, yo estaba en la escuela. Jaime salió corriendo con los ojos brillantes, con orgullo y emoción. “Adivina qué, mamá” gritó. Y luego dijo las palabras que permanecerán toda mi vida como una lección para mi: “He sido elegido para aplaudir y animar”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)



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Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

miércoles, 1 de junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Ordenado por contribución marginal porcentual
Producto Cantidad Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal % Tipo Acción a considerar
1 R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK
2 O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar venta
3 N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar venta
4 S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar margen
5 M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar
6 Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar margen
7 P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar
154.500 34.300 22,2 %

El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.

Así tendríamos:

Ordenado por contribución marginal absoluta
Producto Cantidad Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal % Tipo Acción a considerar Contrib. marginal acumulada % sobre total
1 R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK 10.000 29.2 %
2 Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar Margen 17.500 51.0 %
3 S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar Margen 24.500 71.4 %
4 O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar Venta 29.300 85.4 %
5 N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar Venta 31.300 91.3 %
6 M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar 33.300 97.1 %
7 P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar 34.300 100 %
154.500 34.300 22,2 %

Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa “aumentar la venta”, y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser “aumentar el precio” o “disminuir el costo”, medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos “abandonar”, la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de “aumento de precios”, “disminución de costos”, “aumento de ventas” e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

 

Producto Tipo Acción a cosiderar AumentoPrecio Disminucióncosto Aumentoventa Aumento combinado
1 R” AB OK
2 S” AD Aumentar margen 2.8 % 2.8 %
3 Q” AD Aumentar margen 15.7 % 13.8 %
4 O” CB Aumentar venta 2.1 %
5 N” CB Aumentar venta 145.0 %
6 M” CD Abandonar 2.8 % 2.8 % 145.0 % 127.0 %
7 P” CD Abandonar 15.7 % 13.8 % 390.0 % 155.3 %

 

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos “dejarlo tranquilo”.

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


 

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