Un Blog para Orientar

 

Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

• Comience por lo básico y luego muévase hacia las instrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.

• Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.

• Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.

• Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario.

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dará a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

La imagen es de Joselito, y cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

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por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer	Tiempo insumido (horas, minutos)	¿Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes	Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.

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Por Mariano Ramos Mejía

 

 

 

 

 

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto «armonice» y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a «la orquesta» o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar «lo que podría ser» si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: «Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…»

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o «líderes») y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la «sinfonía de la empresa» dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, «brillando» y terminando su tarea y partiendo en busca de «nuevas orquestas».

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: «No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura»

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

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“Ustedes han escuchado acerca del “Poder de los tres” en un discurso, pero también pueden aplicarlo a cómo ustedes gerencian”, dice Dean Minuto.

Minuto, presidente de Teligent Corp., una empresa de consultoría y capacitación en West Chester, Pa., sigue tres temas y usa tres herramientas.

Los tres temas son:

1. Contexto: Si se falla en comprender “lo que es” – dónde están usted y su gente – se limita la habilidad para influenciar “lo que puede ser” – su visión de dónde quisiera estar.
2. Consecuencia: No adelante su respuesta en situaciones en cuya creación usted no ha participado.
3. Contribución: Por sus propias palabras y ejemplos haga conocer constantemente a sus empleados que usted quiere ayudarlos a ganar.

Las tres herramientas son:

1. Establecimiento de objetivos: Enfoque sus esfuerzos en “vivir”, “amar”, “aprender” y “dejar un legado apropiado”.
2. Registro diario: Registre todos los días sus respuestas a las siguientes dos preguntas: “¿Qué hice bien?” y “¿De qué actividad aprendí?”
3. Proceso participativo: Guíese por esta guía: “Los empleados trabajarán más fuertemente en aquello que ellos ayuden a crear”.

Fuente: Strategic Sales Management, Bureau of Business Practice, a division of Wolters Kluwer, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº XI. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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– Nunca me dé el trabajo por la mañana, hágalo después de las 4:00 de la tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.

– Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí ayuda. O mejor aún, espíe sobre mi hombro, señalándome cada vez que doy un dedazo en la computadora.

– Siempre salga de la oficina sin decirme dónde va. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien pregunta por usted.

– Si mis manos están llenas de papeles, cajas, libros, etc, ¡no me abra la puerta! Necesito aprender a funcionar bien en caso de que quede parapléjico, y abrir las puertas sin ayuda es un excelente entrenamiento.

– Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Soy psíquico.

– Haga hasta lo imposible por mantenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo donde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. No tengo vida propia.

– Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que así sea.

– Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo; me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí: podría herir mis sentimientos.

– Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo, no me las escriba. De hecho ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información inútil?

– Nunca presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada. En la cadena alimenticia de la empresa yo sólo soy el «Plancton». Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.

– Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que estoy realizando esté en juego su vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarlo directamente al infierno de los jefes.

– Dígame todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un mega bono por ser un gran jefe.

– Espere a que venga mi revisión anual de desempeño para entonces decirme cuál debió haber sido mi objetivo principal.

– Califique mi desempeño como mediocre y deme un aumento basado en la inflación.

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Para tratar con empleados que continuamente causan problemas:

· No asuma rutinariamente que el empleado problemático está en falta. Es fácil echarle las culpas a quien usualmente nos causa problemas.

· Concéntrese en los actos, no en las excusas.

· Pida el punto de vista de todos los involucrados para conseguir una lectura adecuada de qué sucedió y por qué.

· Ponga todo por escrito para tener una referencia a futuro y protegerse a usted mismo.

· Reaccione sólo a la infracción presente, no a las pasadas. No establezca un castigo más severo basado en la historia de la persona.

Fuente: Personnel Legal Alert, 70 Hilltop Road, Ramsey, NJ 07446. Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Por: Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: «si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.»

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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Por Mariano Ramos Mejía

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continuará)

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Inspire a sus empleados y haga más fácil su forma de gerenciar siguiendo las siguientes reglas:

1. Regla de las cuatro horas: Programe su trabajo de forma de pasar no más de cuatro horas por día en su escritorio. Use el resto del tiempo buscando información de primera mano de sus supervisores y hablando con los empleados, individualmente o en grupos pequeños. Palmee a la gente en el hombro, reconozca sus logros y evite dar largos discursos; más bien, motívelos con conversaciones que sean del interés de la gente y consúltelos sobre sus puntos de vista.

2. No use la “regla del silencio”. Explique claramente a todos que usted no espera que guarden silencio si están en desacuerdo con decisiones o acciones emprendidas. Dígales que usted considera no sólo un derecho sino una obligación que expresen sus ideas aún cuando haya desacuerdos o discusiones.

3. Use la “regla del empujón”: Identifique a aquellos que estén en carrera para una promoción pero que aún no han dado lo mejor de sí ni han aprovechado íntegramente su potencial. Deles un fuerte “empujón” en el camino de la promoción, pero acláreles que luego no recibirán más ayuda de usted. La razón: Una vez aclarado este punto, ellos se mantendrán en movimiento sin depender de usted. Y usted se dará cuenta de que los otros han ido lo más rápido que cada uno de ellos ha podido.

Fuente: Rules & Tools for Leaders: How to Run an Organization Successfully, by Perry M. Smith, Avery Publishing Group, 120 Old Broadwayh, Garden City Park, NY 11040. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Por: Mariano Ramos Mejía

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

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