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Archivo para Julio, 2011

El Cambio (segunda entrega)

Lunes, 25 de Julio de 2011

Por Héctor A. Faga

Escuchemos de nuevo la canción “Cambia, todo cambia”, del compositor chileno Julio Numhauser, interpretado por “La Negra” Sosa.

Esta versión tiene la ventaja de que está subtitulada, con lo cual podrán seguir la letra con mayor facilidad.

Escúchenla a continuación:

¿Qué les sugiere la letra?

En algunos seminarios que impartimos sobre el tema de Cambio, Adaptación y Creatividad, al hacerles escuchar y leer la canción y luego pedirles que me dieran sus impresiones, los participantes compartieron las siguientes reflexiones personales:

La vida es algo así como un Proceso continuo.

Si bien muchas cosas cambian, algunas permanecen estables y constantes.

Muchas veces cambia el continente pero no así el contenido.

Todas las personas debemos cambiar si queremos seguir el ritmo de la historia.

Mal que nos pese, el cambio es inevitable y debemos aceptarlo.

No debemos temerle al cambio, ya que si bien lo vivimos como una amenaza, puede ser una oportunidad.

El cambio es global y por ello nos afecta a todos. Nadie se libra de su influDencia.

El cambio produce miedo y angustia.

Es necesario tomar distancia para apreciarlo y aprovecharlo.

No sólo hay que aceptarlo, sino también anticiparse.

El cambio es impredecible. Puede tomar cualquier dirección.

Es importante buscar la justificación de por qué se producen los cambios.

No cambia lo esencial sino lo accidental.

El que crea, sabe dónde va, se dirige al cambio.

Y ustedes, ¿qué piensan?

(continúa)

De la misma serie en este blog:

El Cambio (primera entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

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El Cambio (primera entrega)

Viernes, 22 de Julio de 2011

Por Héctor A. Faga

Hasta ahora hemos transitado por la temática de la visión de la realidad, para lo cual vimos una serie de imágenes paradójicas que ilustraron lo que quisimos expresar en la narración.

Ahora vamos a introducirnos en la temática del cambio, para lo cual haremos algo de historia, de forma de fijar una base al razonamiento temático.

La realidad está en permanente cambio

A fines del siglo VI, por el año 500 A.C. se producen en Grecia las dos respuestas al problema metafísico, a la cuestión de la materia primordial.

Estas respuestas están vinculadas a Heráclito de Efeso y Parménides de Elea.

Ambos filósofos se preguntaban por la definición de lo único y permanente, lo que está detrás de lo diverso y cambiante.

Para ellos, el conocimiento sensible no era el conocimiento destinado a proporcionar la verdad, porque los sentidos no eran testimonio fidedigno de verdad y realidad.

Para Heráclito la concepción del ser tiene que ver con el devenir.

Lo concibe de tal modo que hace de él lo que es, el verdadero ser.

Heráclito es considerado oscuro, primero por el estilo sentencioso en que nos llegaron sus fragmentos y también por la escasez de los mismos.

Dice que la realidad es fluyente (la frase la recibimos de Platón, que lo conoció), es esencialmente flujo, y en ese devenir consiste el ser.

Él no afirmó que la realidad está constituida por multitud de cosas diversas que cambian constantemente (Thales de Mileto ya había superado ese concepto).

Para Heráclito, el devenir de todas las cosas está sometido a una ley única y permanente.

El ser no consiste en esa suma de cosas que devienen, sino en el mecanismo en cuya virtud todo deviene.

Heráclito concibe que cada cosa es lo que es por un equilibrio entre contrarios, que inmediatamente se rompe a favor de uno u otro.

Dijo Heráclito: “Ningún hombre pone dos veces los pies en el mismo río, porque ni el hombre es el mismo ni el río es el mismo”.

Y agregó: “Lo único permanente es el cambio”.

Es “una armonía de tensiones opuestas, como la del arco y la flecha”.

La tensión del arco se logra por la oposición de éste y la flecha.

Otro fragmento célebre dice que la lucha es la ley del mundo, la guerra la madre y señora de todas las cosas.

Por supuesto, se refiere a la guerra metafísica, ley única y permanente de todo devenir.

Es una armonía que llama a veces divinidad.

Haciendo una aplicación no filosófica del pensamiento de Heráclito a la cosa cotidiana, podemos aplicar estas frases a la realidad.

Ni el río ni el hombre son los mismos, porque el devenir los ha cambiado.

Es decir, que implica que permanentemente, tanto las personas como el entorno, estamos cambiando.

Parménides, por su parte, que se oponía a Heráclito, pensaba que sólo es lo que puede ser racionalmente pensado, y lo que no, no es.

Pareciera plantear la disyuntiva entre lo lleno y lo vacío.

Los atributos del ser son: es algo increado; indestructible; indivisible; inmóvil.

Por lo tanto el ser es uno y compacto.

Las cosas que llenan nuestro mundo sensible, que están en constante cambio, son apariencias, ilusiones, porque fuera del ser increado, indestructible, no se puede pensar lo contrario.

La diferencia y el cambio son imposibles.

Si bien Heráclito fue refutado por Parménides, esta idea del cambio permanente ha llegado hasta nuestros días.

Y hoy más que nunca es visible a nuestros ojos que el cambio es permanente.

Basta para ello mirar a nuestro alrededor y a nuestra historia reciente.

Escuchemos y veamos a continuación la hermosa canción de Julio Numhauser qué nos cantaba Mercedes Sosa hace algún tiempo y reflexionemos sobre los contenidos del cambio que nos presenta.

 

(continúa)

 

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Frases reales de gerentes y jefes pero al estilo Dilbert

Lunes, 18 de Julio de 2011

Una revista de negocios americana promocionó un concurso de “Citas estilo Dilbert”. Buscaba que los participantes enviaran citas de expresiones reales de sus Jefes – pero al estilo de Dilbert. Las que siguen son algunas de las mejores respuestas recibidas:

  • “A partir de mañana, los empleados van a entrar al edificio usando tarjetas de seguridad individuales. El próximo miércoles se les van a tomar fotografías, y en dos semanas más recibirán la credencial”.
  • Esta fue la cita ganadora, presentada por Fred Dales, de Microsoft Corporation en Redmond, Washington.
  • “Lo que necesito es una lista completa de todos los problemas no conocidos que vamos a encontrar”.
  • “El correo electrónico no es para pasar información o datos. Debe utilizarse solo para asuntos de la compañía”.
  • “Este proyecto es tan crítico que no podemos dejar que asuntos más importantes interfieran con él”.
  • “Hacer las cosas rápido y bien no es una excusa para no cumplir con los tiempos. Nadie va a creer que Ud. ha resuelto este problema en un día: hemos estado trabajando en él durante meses. Ahora vaya y haga como que está ocupado por algunas semanas más, y yo le haré saber cuándo es tiempo de avisarle al cliente”.
  • “Trabajo en equipo es un montón de gente haciendo lo que YO digo”.
  • “Nosotros sabemos que hay un problema de comunicación, pero la compañía no lo va a discutir con los empleados”.
  • Recientemente hemos recibido un e-mail de un directivo diciendo: “Esto es para informarles que hoy van a recibir un memo acerca del asunto mencionado anteriormente”.
  • Una vez mi jefe me pidió que le presentara un informe acerca del estado de avance de un proyecto en el que yo estaba trabajando. Al preguntarle si estaba bien que se lo entregara el día siguiente, me contestó: “Si lo quisiera mañana, hubiera esperado hasta entonces para pedírselo”.

Recomendamos visitar la página oficial de Dilbert, por Scott Adams.

También en este blog:

Recordando las Leyes de Murphy

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CAPACITACIÓN – LAS CUATRO PREGUNTAS DEL APRENDIZAJE

Miércoles, 13 de Julio de 2011

Contestando dos grupos de las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo? y ¿Dónde? es posible puntualizar sus necesidades de capacitación.

  1. Grupo Uno: ¿Qué necesidad existe? Ejemplos: mejorar las habilidades de comunicación o acrecentar el conocimiento financiero de los empleados. ¿Por qué la gente necesita esta capacitación? ¿Cuándo usarían ellos lo que aprendan? ¿Dónde usarían ellos este entrenamiento?
  2. Grupo Dos: ¿Qué habilidades específicas necesitan los empleados? Para mejorar las habilidades de comunicación, por ejemplo, las respuestas pueden ser escuchar o escribir. ¿Por qué necesitan ellos estas habilidades? ¿Cuándo usarían ellos las habilidades que aprendan? ¿Dónde usarían ellos las habilidades que la capacitación y el entrenamiento les darán?

Nota: No se preocupe si usted nota algún solapamiento en sus respuestas a las dos últimas preguntas de cada grupo. Cubriendo con ellas el mismo foco usted se asegurará que comprende totalmente sus necesidades de capacitación.

Fuente: How to Deliver Training, by Martin Orridge, Gower Publishing Ltd., Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire, GU11 3HR, England. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

 

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DELEGACIÓN INTELIGENTE: Dé instrucciones claras

Viernes, 8 de Julio de 2011
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Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

  • Comience por lo básico y luego muévase hacia las instrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.
  • Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.
  • Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.
  • Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario.

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dará a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

La imagen es de Joselito, y cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

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Recordando las Leyes de Murphy (VII)

Miércoles, 6 de Julio de 2011
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Una vez más traemos a ustedes las citas a las leyes de Murphy y de sus amigos y admiradores. Veamos las siguientes:

Primera Ley de Zymurgy acerca de la evolución de los sistemas de la dinámica: Cuando se abre una lata de gusanos, la única forma de volverlos a enlatar es utilizar una lata más grande.

Comentario de Héctor Faga: ¡O gusanos más chicos!

Ley de la resignación de HF: Peor que morder una manzana y encontrar un gusano, es morderla y encontrar medio gusano.

Ley de Sturgeon: El 90% de todo es imperfecto.

Ley complementaria de HF: El 10% restante también.

Leyes no recíprocas sobre las expectativas: Expectativas negativas producen resultados negativos. Expectativas positivas producen resultados negativos.

Corolario de HF: Para obtener resultados positivos no hay que tener expectativas.

Complemento del corolario: ¡Aún así no los conseguirá!

Ley de Booker: Una onza de aplicación vale una tonelada de abstracción.

Leyes de Klipstein aplicadas a ingeniería general:

  1. La solicitud de una patente será precedida, por una semana, de una solicitud similar hecha por un trabajador independiente.
  2. La seguridad en las fechas de entrega es inversamente proporcional a la rigidez del programa.
  3. Las dimensiones siempre serán expresadas en los términos menos aplicables. La velocidad, por ejemplo, será expresada en octavos de milla cada quince días.
  4. Cualquier cable cortado a la medida, quedará demasiado corto.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VII)

 

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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Segunda Parte

Lunes, 4 de Julio de 2011
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Por Héctor A. Faga (1)

En un post anterior, planteábamos realizar algunas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos y también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, y tomar decisiones basados en esa información.

Para ello presentamos el ejemplo que sigue:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

y decíamos: “Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor”.

En primer lugar, si la estructura de costos del competidor es tal como la imaginamos, él no está cubriendo todos los costos fijos del negocio con el precio establecido.  Esto significa que está perdiendo plata – o ganando menos de la necesaria para subsistir y crecer -, y nosotros debemos plantearnos que ojalá todos sus negocios presenten una característica similar a éste.

Pero puede pasar, a contrario sensu, que el negocio para él sea rentable, con lo que nosotros debemos revisar nuestros supuestos acerca de su estructura de costos.

También puede suceder que tenga menores costos variables, menores costos fijos, ambas cosas a la vez, o haya decidido tomar el negocio a cualquier precio para fijar una barrera de entrada a la competencia (en este caso, nosotros).

Si logramos obtener mejor información que la que poseemos, replanteamos las ecuaciones del negocio y nos quedamos a la espera de una segunda oportunidad.

Pero, mientras tanto, revisamos también nuestros propios costos para intentar descubrir nuestras fallas y encontrar caminos para mejorar nuestra propia rentabilidad.

Registramos todas estas variantes, propias y ajenas, y la próxima vez que se presenta un negocio similar, volvemos a llenar la tabla con los nuevos datos que poseemos o estimamos, de un modo similar al siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Ultima vez previa: Ganó nuestra competencia a un precio de $ 70. Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Primera oferta nuestra actual: $ 80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Segunda vuelta: la competencia ofrece ahora un precio de venta de $75. Venta                 $   75.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   15.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (15.000)

Nuevamente nuestro competidor ganó la puja “perdiendo plata”, pero esta vez lo hizo a un precio mejor que la primera vez.

Debemos nosotros revisar nuestra política de precios y nuestros costos variables y fijos, así como la asignación de estos últimos a cada uno de nuestros negocios, para verificar que no estamos penalizando este negocio en particular (que es la dificultad que ofrece la asignación de costos fijos).

Registramos asimismo este nuevo límite al cual perdimos otra vez un negocio, y así volvemos a empezar.

Al cabo de algún tiempo de perder y ganar negocios a distintos precios y con diferentes grados de rentabilidad, habremos “trazado un mapa” de nuestro negocio y del de los competidores, que nos permita cotizar con mayores probabilidades de acertar, en un esquema similar al siguiente:

TABLA DE PRECIOS MÍNIMOS DE VENTA PARA COMPETIR

Producto A Producto B Producto N Total
Precio de venta $ 75 $ 100 $ 90
Cantidad 1.000 1.000 1.000
Margen contribución $ 15.000 $ 40.000 $ 60.000 $ 100.000
Costo fijo asignado $ (30.000) $ (30.000) $ (30.000) $ (90.000)
Resultado $ (15.000) $ 10.000 $ 30.000 $ 10.000
Ganador Competidor Empresa Empresa
Margen contribución adicional competidor $ 15.000
Resultado total $ 25.000

Analizando el conjunto, es posible que decidamos que la próxima vez que esté en juego el Producto “A”, ofreceremos un precio más bajo para ganar el negocio, aunque no absorbamos todo el costo fijo asignado, ya que al haber resignado el negocio a manos del competidor perdimos el costo fijo no absorbido por ese negocio ($ 15.000).

¿Se entiende la propuesta?

No es tan difícil, después de todo. ¿Verdad?

Tal como le habíamos dicho, se trata de disciplinar la información para usarla positivamente en el momento apropiado, comprendiendo nuestro negocio y teniendo una estimación relativamente adecuada del de nuestro competidor.

Haga la prueba en su empresa, y después nos cuenta.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

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