Por Héctor A. Faga (1)
En un post anterior, planteábamos realizar algunas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos y también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, y tomar decisiones basados en esa información.
Para ello presentamos el ejemplo que sigue:
| |
Nuestra empresa |
La competencia |
| Estructura inicial |
Venta $ 100.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 40.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ 10.000 |
|
| Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos |
|
Venta $ 90.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 30.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ ——– |
| Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 |
Venta $ 80.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 20.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ (10.000) |
|
| Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 |
|
Venta $ 70.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 10.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ (20.000) |
y decíamos: «Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor».
En primer lugar, si la estructura de costos del competidor es tal como la imaginamos, él no está cubriendo todos los costos fijos del negocio con el precio establecido. Esto significa que está perdiendo plata – o ganando menos de la necesaria para subsistir y crecer -, y nosotros debemos plantearnos que ojalá todos sus negocios presenten una característica similar a éste.
Pero puede pasar, a contrario sensu, que el negocio para él sea rentable, con lo que nosotros debemos revisar nuestros supuestos acerca de su estructura de costos.
También puede suceder que tenga menores costos variables, menores costos fijos, ambas cosas a la vez, o haya decidido tomar el negocio a cualquier precio para fijar una barrera de entrada a la competencia (en este caso, nosotros).
Si logramos obtener mejor información que la que poseemos, replanteamos las ecuaciones del negocio y nos quedamos a la espera de una segunda oportunidad.
Pero, mientras tanto, revisamos también nuestros propios costos para intentar descubrir nuestras fallas y encontrar caminos para mejorar nuestra propia rentabilidad.
Registramos todas estas variantes, propias y ajenas, y la próxima vez que se presenta un negocio similar, volvemos a llenar la tabla con los nuevos datos que poseemos o estimamos, de un modo similar al siguiente:
| |
Nuestra empresa |
La competencia |
| Ultima vez previa: Ganó nuestra competencia a un precio de $ 70. |
|
Venta $ 70.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 10.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ (20.000) |
| Primera oferta nuestra actual: $ 80 |
Venta $ 80.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 20.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ (10.000) |
|
| Segunda vuelta: la competencia ofrece ahora un precio de venta de $75. |
|
Venta $ 75.000
Costo directo $ 60.000
Contribución $ 15.000
Costo fijo $ 30.000
Resultado $ (15.000) |
Nuevamente nuestro competidor ganó la puja «perdiendo plata», pero esta vez lo hizo a un precio mejor que la primera vez.
Debemos nosotros revisar nuestra política de precios y nuestros costos variables y fijos, así como la asignación de estos últimos a cada uno de nuestros negocios, para verificar que no estamos penalizando este negocio en particular (que es la dificultad que ofrece la asignación de costos fijos).
Registramos asimismo este nuevo límite al cual perdimos otra vez un negocio, y así volvemos a empezar.
Al cabo de algún tiempo de perder y ganar negocios a distintos precios y con diferentes grados de rentabilidad, habremos «trazado un mapa» de nuestro negocio y del de los competidores, que nos permita cotizar con mayores probabilidades de acertar, en un esquema similar al siguiente:
TABLA DE PRECIOS MÍNIMOS DE VENTA PARA COMPETIR
| |
Producto A |
Producto B |
Producto N |
Total |
| Precio de venta |
$ 75 |
$ 100 |
$ 90 |
|
| Cantidad |
1.000 |
1.000 |
1.000 |
|
| Margen contribución |
$ 15.000 |
$ 40.000 |
$ 60.000 |
$ 100.000 |
| Costo fijo asignado |
$ (30.000) |
$ (30.000) |
$ (30.000) |
$ (90.000) |
| Resultado |
$ (15.000) |
$ 10.000 |
$ 30.000 |
$ 10.000 |
| Ganador |
Competidor |
Empresa |
Empresa |
|
| Margen contribución adicional competidor |
|
|
|
$ 15.000 |
| Resultado total |
|
|
|
$ 25.000 |
Analizando el conjunto, es posible que decidamos que la próxima vez que esté en juego el Producto «A», ofreceremos un precio más bajo para ganar el negocio, aunque no absorbamos todo el costo fijo asignado, ya que al haber resignado el negocio a manos del competidor perdimos el costo fijo no absorbido por ese negocio ($ 15.000).
¿Se entiende la propuesta?
No es tan difícil, después de todo. ¿Verdad?
Tal como le habíamos dicho, se trata de disciplinar la información para usarla positivamente en el momento apropiado, comprendiendo nuestro negocio y teniendo una estimación relativamente adecuada del de nuestro competidor.
Haga la prueba en su empresa, y después nos cuenta.
(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).
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admin Costos, Creatividad, Estrategia, General, Orientación, Rentabilidad Clientes, Costos, Creatividad, Decisiones, Gestión, M.I.R.A., Rentabilidad, Toma de decisiones
