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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (sexta entrega)

Domingo, 24 de Junio de 2012
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Por Héctor A. Faga

En la entrega de hoy comenzaremos el abordaje del cuarto paso del Mantenimiento del factor humano, que es el de Evaluar.

¿Qué es lo que debemos evaluar en nuestra organización con relación a quienes prestan servicios en la misma?

Hay cuatro elementos fundamentales sobre los cuales es necesario desarrollar juicios de valor, que son:

  1. Las tareas o funciones
  2. Las personas en sí mismas
  3. El desempeño de las personas y los resultados alcanzados
  4. El potencial de las personas

Los cuatro elementos pueden ser valorados a través de diversos sistemas de evaluación, tales como la Descripción y el Análisis de las funciones, la comparación y Categorización de las mismas, el Sistema de Evaluación de Desempeño conocido como PMS (“Performance Measurement System”) y otros por el estilo.

Profundicemos ahora en el primero de los elementos mencionados.

1.   Evaluación de la tarea o función

Toda organización debe contar con una descripción escrita de las funciones a ser realizadas por las personas dentro de la misma.

Esta descripción permite que cada uno sepa lo que debe hacer, lo que se espera de él y cuáles son los resultados a alcanzar, y facilita la evaluación de cada puesto dentro del organigrama.

En toda tarea o función, los aspectos fundamentales a evaluar son:

  1. La complejidad y el nivel de la tarea a desarrollar (variedad de temas a atender, dificultad de los mismos, pluralidad de los recursos a aplicar, impacto en los resultados finales, etc.)
  2. Los requerimientos que plantea y los recursos necesarios para que pueda ser ejecutada satisfactoriamente (conocimientos, habilidades, experiencia, know how, autonomía, nivel de decisión, etc.)

Ambos aspectos de la tarea determinan en conjunto el rango de remuneraciones a ser abonadas a las personas a cargo de la misma.

Obviamente, a tareas más complejas o exigentes les corresponden remuneraciones más altas, descendiendo el nivel de la retribución a medida que disminuyen los requerimientos que plantean.

Esta valorización facilita conseguir en el mercado las personas hábiles para llevarlas a cabo, y entusiasma a quienes no tienen las habilidades para hacerlo a capacitarse para lograr ejecutarlas e incrementar sus respectivos niveles de ingresos.

Permite también clasificar las funciones en Categorías, comparar los diversos puestos entre sí y clasificarlos dentro de aquellas, asignando a las categorías escalas de remuneración que contemplen los valores mínimos, intermedios (“cuartiles”) y máximos de cada función, logrando de este modo una grilla que facilite una adecuada administración de las remuneraciones.

Esta grilla debe ser construida teniendo en cuenta cuestiones tales como la equidad interna entre las remuneraciones definidas para cada puesto, como también la competitividad respecto del mercado.

Para determinar las Categorías y los puestos a incluir en ellas, la mayor dificultad consiste en encontrar atributos comunes a todas las categorías o que permitan una razonable comparación (“variables clave”, competencias o “milestones”), dada la diversidad de factores concurrentes a la conformación de cada descripción de tareas o funciones.

Debido a ello, muchas veces es necesario identificar atributos complementarios que permitan compensar la importancia relativa de algunos de ellos con la existencia de otros.

A título de ejemplo, la competencia “Manejo de personal” haría que todos los puestos con personal a cargo tengan una categorización superior a los que no lo tienen.

Este atributo se compensa por ejemplo con el de “Educación formal” o “Experiencia”, ya que un puesto que no tenga personal a cargo pero requiera un profundo profesionalismo, puede ranquear de modo similar a aquel.

Obviamente, un puesto que presente ambos requisitos tendrá un ranking mayor que el que requiera sólo uno de ellos.

Algunos ejemplos de competencias (extraídos de un caso práctico realizado en una empresa) son los siguientes:

  1. Acceso a información confidencial
  2. Responsabilidad patrimonial
  3. Riesgo personal
  4. Manejo de personal
  5. Aptitud para comunicarse / relacionarse con el contexto
  6. Grado de participación en el planeamiento estratégico de la empresa
  7. Autonomía en las decisiones / acciones no perentorias
  8. Perentoriedad en las decisiones / acciones
  9. Capacidad de negociación
  10. Educación formal o experiencia
  11. Capacidad de análisis
  12. Disponibilidad horaria

La determinación de competencias esenciales como las listadas debe hacerse teniendo en consideración los “Factores clave del éxito” de la respectiva organización.

Cada Categoría de la grilla tiene una remuneración mínima y una remuneración máxima, que marca la posible carrera de una persona en el tiempo, bajo la suposición de que no recibe promociones que la cambien de categoría y termine su carrera jubilándose dentro de la misma.

A esos efectos, la diferencia entre los cuartiles cuarto y primero de cada categoría debe tener una amplitud suficiente como para permitir la movilidad del personal dentro de ella a lo largo de una vida laboral.

A su vez, la diferencia entre categorías también establece un diferencial, en el cual la máxima remuneración de la categoría más baja es mayor que la mínima remuneración de la categoría más alta, ubicándose alrededor de la mitad de ésta.

Para mover a las personas dentro de la categoría o determinar su pase a una categoría superior o inferior, se consideran algunos elementos como la edad, la experiencia, la antigüedad en la empresa, la antigüedad en el puesto, el desempeño y otras consideraciones por el estilo.

En la siguiente entrega desarrollaremos la temática de la evaluación de las personas en sí mismas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (quinta entrega)

Lunes, 30 de Enero de 2012

Por: Héctor A. Faga

En la entrega de hoy vamos a tratar otro tema  conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, que es el correspondiente a la herramienta conocida con el nombre de Storyboard.

El Storyboard es una herramienta de Planificación y Control que permite alinear los objetivos globales de la organización con los específicos de los sectores y personas en forma individual, y establecer estrategias y planes de acción para alcanzar las metas y propósitos establecidos.

Los pasos para la confección de un Storyboard son los siguientes:

1.   Objetivos de la Organización

El primer paso consiste en establecer claramente los Objetivos de la Organización.

Necesitamos saber para dónde va la Organización, hacia dónde apunta, cuáles son las grandes metas y propósitos para el año en curso.

Esta es una tarea clave típica de la Dirección Superior, que resulta indelegable a otros sectores o niveles de la empresa.

Por lo general, el Comité Ejecutivo de la empresa se “recluye” en algún lugar donde puede trabajar sin interrupciones –entre uno y tres días- y establece los tres a cinco Objetivos que dirigirán las acciones durante el año que se está planificando.

Estos Objetivos luego son “bajados” (comunicados) a los niveles inferiores para que cada sector pueda establecer sus propios Objetivos, en consonancia con aquellos.

2.   Objetivos sectoriales (Divisionales, Departamentales, etc.)

Sobre la base de los Objetivos generales definidos, cada sector alinea los suyos propios a aquellos.

El tipo de pregunta a responder para establecerlos es: ¿Cómo ayudará el sector a la Organización a lograr sus Objetivos anuales?

Esta forma de trabajar “en cascada” tiene por objeto que las acciones realizadas por cada sector contribuyan al logro de los Objetivos generales establecidos, evitando tareas que no tengan que ver con los propósitos perseguidos, o peor aún, que se opongan a aquellos.

3.   Objetivos personales (individuales)

Siguiendo hacia abajo con el “derrame” de objetivos, lo siguiente es establecer los correspondientes a cada persona dentro del sector.

La pregunta a responder en este caso es: ¿Cómo yo, desde mi cargo, coadyuvaré al logro de los Objetivos del sector, y por ende, a los de la Organización?

4.   Revisión en Equipo

El paso que sigue a continuación es la revisión en equipo de los Objetivos establecidos.

Las preguntas a responder son:

  • ¿Están estos Objetivos individuales bien alineados y en consonancia con los Objetivos sectoriales?
  • Estos Objetivos, ¿están bien definidos como Objetivos o son funciones propias del cargo?
  • ¿Qué prioridad tiene cada uno de los Objetivos definidos: “A” (de supervivencia); “B” (críticos); “C” (importantes)?

5.   Planeamiento

El paso siguiente es el correspondiente a la Planificación; es decir, a la formulación de Planes de Acción.

Un Plan de Acción contiene aquellas cosas que cada uno debe hacer (los grandes pasos) para alcanzar los Objetivos.

En esta etapa se listan las estrategias alternativas que permitirían alcanzar los Objetivos (formulaciones generales) y se describen los planes que hacen posible las estrategias (formulación detallada).

a.   Establecimiento de Responsables

Dentro del Plan de Acción, un primer paso es definir quiénes serán los Responsables de cada acción o paso a dar.

Primero se define el Líder o Responsable único de cada Objetivo, y a continuación se determinan los apoyos necesarios para que éste pueda ejercer su liderazgo de manera eficaz (asesores, especialistas, etc.)

b.   Indicadores de Avance

Para cada Objetivo, Estrategia o Acción se definen ciertos indicadores que permitan realizar un seguimiento y confirmar que se está avanzando apropiadamente en la consecución del Objetivo.

c.   Recursos requeridos

Adicionalmente, se establecen cuáles son los Recursos de todo tipo que los Objetivos, Estrategias y Planes requieren para ser llevados a cabo.

Los Recursos pueden ser de diverso tipo: humanos, económicos, financieros, productivos, de marketing, de información, de tiempo, de capacitación, de colaboración o participación, etc.

d.   Plazos

El siguiente paso tiene que ver con el establecimiento de Plazos para la realización de las tareas y la consecución de los Objetivos.

Los Plazos están íntimamente relacionados con los compromisos que las personas (responsables) adquieren para que los Objetivos puedan ser alcanzados.

Los Plazos pueden ser medidos en días, semanas, meses, trimestres o incluso semestres.

Es importante verificar si existen o no Objetivos previos (pre-requisitos) que puedan limitar las fechas de cumplimiento de los primeros.

En este punto cabe la mención a la existencia de un software de Office (debe haber otros de distinto origen) llamado “Project” que facilita la coordinación de los diversos pasos que hay que cumplir antes de llegar a una u otra acción.

También se impone la mención a los conceptos de “Camino crítico” y “Cuello de botella”, que son restricciones a ponderar al momento de planificar.

Se conoce como “Camino crítico” a aquel que indefectiblemente debe recorrerse para que toda la secuencia del Plan sea ejecutada; es decir, las tareas ligadas por relaciones de prelación que no pueden ser salteadas y cuya duración determina los plazos del Plan o Proyecto como un todo.

Se conoce como “Cuello de botella” aquellos recursos por los que diversas acciones puedan entrar simultáneamente en competencia en algún momento, que por tener distinta velocidad de realización, pueden demorar o alargar el Plazo del Plan o Proyecto como un todo.

Los Plazos se utilizar para determinar las fechas:

  • De comienzo de una acción
  • De terminación de una acción
  • De revisión del estado de avance de las tareas

6.   Seguimiento

Concluida la tarea de Planeamiento, comienza la de Seguimiento.

Dentro de ésta encontramos los siguientes pasos:

a.   Control de Inicio

El Control de Inicio es la fecha en la que realmente comenzó una determinada acción.

Esta fecha puede ser distinta a la originalmente planeada, e incluso anterior a aquella.

b.   Estado de Avance

El Estado de Avance (“Status”) surge del control que se realiza sobre la forma en que cada tarea se está llevando a cabo, en contraste con los Plazos previstos.

Periódicamente (mensualmente, o en las fechas de revisión definida para cada acción), se revisan los avances producidos en cada acción y se registra el estado de cada una de ellas.

c.   Control de término

De resultas del seguimiento de cada acción, se determina el momento en que cada una de ellas alcanzó los propósitos perseguidos.

Estas fechas se comparan con los plazos previstos para verificar si el Plazo general del Plan o Proyecto podrá permanecer sin cambios o si debe ser modificado (en el caso de que la tarea demorada forme parte del Camino crítico o exceda los plazos previstos para alguna tarea dentro del Camino Crítico, ya que en este caso es posible que por la dilación, se haya determinado un nuevo Camino Crítico distinto al originalmente previsto.

d.   Visto Bueno (V° B°)

Es la confirmación definitiva de cuándo una tarea efectivamente concluyó o un Objetivo se alcanzó en forma satisfactoria.

Todos estos datos se vuelcan en una planilla –puede ser un Excel o el mismo Project – similar a la que se muestra a continuación.

Parte izquierda de la planilla

Parte derecha de la planilla

 

 

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento del Storyboard.

En la siguiente entrega hablaremos del cuarto paso del Mantenimiento del Factor Humano, que es el correspondiente a Evaluar.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

Jueves, 22 de Diciembre de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Como habíamos establecido en la última entrega, el tema de hoy, conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, se corresponde con lo que se ha dado en llamar la Dirección por Objetivos (o Administración por Objetivos, AxO o DxO).

En ese “establecer claramente los caminos para que el personal pueda cumplir eficazmente con sus funciones”-como definimos vez pasada- la segunda de las herramientas mencionadas, la DxO, puede jugar un rol esencial, sobre todo si está relacionada con alguna política de remuneración variable definida por la empresa.

¿Qué es la DxO?

La Dirección por Objetivos es un programa de gestión que hace hincapié en los tres aspectos siguientes:

  1. la identificación de objetivos
  2. el trazado de caminos para lograrlos y
  3. el esfuerzo conjunto entre supervisores y supervisados.

Peter Drucker fue el primero en hablar de “Gestión por objetivos y autocontrol”.

Tanto él como Douglas Mc Gregor indicaron que trabajando sobre la base de los tres elementos señalados es posible incorporar al proceso de gestión importantes factores motivacionales que permiten optimizar el logro de los objetivos tanto institucionales como individuales.

Así surgieron las ideas basales del programa que Odiorne formalizó bajo el nombre de Dirección por Objetivos o Administración por Objetivos, diciendo que “la DxO es un proceso mediante el cual supervisor y supervisado identifican los objetivos comunes en sus áreas respectivas de responsabilidad, expresados en resultados proyectados para cada uno, y utilizan esas medidas como guías para manejar su sector y evaluar la contribución de cada integrante”.

La DxO es una respuesta a las preguntas de cómo aumentar la eficiencia, cómo acrecentar la producción, cómo mejorar la calidad y cómo reducir costos.

Los propósitos perseguidos con el uso de esta herramienta son:

  1. Medir y analizar los resultados propuestos y obtenidos
  2. Comparar el rendimiento individual con los objetivos de la organización
  3. Poner en claro cuál es la tarea a cumplir y cuáles los resultados esperados
  4. Aumentar la competencia y el progreso de los supervisados
  5. Posibilitar la comunicación entre supervisor y supervisado
  6. Servir de base para la determinación de remuneraciones y promociones
  7. Estimular la motivación de los supervisados
  8. Servir como técnica de control e integración organizacional

Un elemento distintivo de la DxO es su enfoque, su concentración en el objetivo y en el resultado antes que en la actividad.

Objetivos son los resultados de las actividades.

Actividades son los medios para lograr un fin.

Objetivos son el fin buscado.

La Dirección por Objetivos hace que el directivo se reoriente en el tiempo, no preocupándose ya más por el pasado sino atendiendo al futuro, sea éste la semana próxima, el mes o el año próximos o dentro de diez años.

Esta reorientación parte de la concepción de que “un objetivo es un resultado que se debe obtener en un momento determinado del futuro”.

La DxO funciona bien precisamente porque se orienta a la búsqueda de resultados futuros.

El pasado ya no puede ser administrado ni controlado; el presente está transcurriendo y convirtiéndose rápidamente en pasado.

Sólo es posible administrar el futuro.

Esto implica pasa de administrar por reacción a administrar por prevención.

Cuando el directivo se propone definir resultados futuros buscados, sólo entonces puede llevar a cabo el proceso de dirección en su totalidad; es decir, planificar, organizar, implementar y controlar.

La DxO se enfoca en las llamadas “Áreas de resultados clave”.

Algunas de esas áreas clave donde poner la atención para la formulación de objetivos –en una lista no taxativa- son:

  1. Rentabilidad
  2. Posición en el mercado
  3. Innovación
  4. Eficiencia
  5. Factor humano
  6. Recursos financieros
  7. Recursos físicos
  8. Capacitación
  9. Relaciones con los sindicatos
  10. Relaciones con la comunidad y Responsabilidad social empresaria

El ciclo habitual de un programa de DxO es el que se ilustra en el diagrama siguiente:

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento de la DxO.

En la siguiente entrega hablaremos del tercer aspecto definido como herramientas que hacen a una correcta Guía/Orientación del factor humanos, que es el correspondiente a la conocida como Storyboard.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

Martes, 22 de Noviembre de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.

En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el de Educar/Capacitar.

En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.

¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?

La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.

En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.

Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.

Esas herramientas son:

  1. El diagrama de pensamiento estratégico
  2. La Dirección por objetivos
  3. El Storyboard

Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.

En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.

1.   El pensamiento estratégico

¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?

La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.

Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.

Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:

1.   Análisis situacional

El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).

Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.

También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.

De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.

2.   Definición del éxito

La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.

Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.

3.   Definición del negocio

La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.

La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.

Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.

4.   Establecimiento de objetivos

Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.

Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.

Los objetivos son el Quéqueremos hacer.

Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.

5.   Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos

Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el Cómo hacerlo.

Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.

6.   Elaboración de planes y programas

Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.

Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.

Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.

7.   Formulación del presupuesto

Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.

De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.

Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles

8.   Formulación de la estructura

En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.

Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.

De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.

9.   Existencia de un sistema informático

Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.

Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.

10. Control

De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.

El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.

11. Feedback o retroalimentación

Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.

La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.

En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

 Sobre el mismo tema en este blog:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

 El Proceso de Planeamiento

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El cambio (octava entrega)

Jueves, 6 de Octubre de 2011

Por Héctor A. Faga

En entregas anteriores hemos dicho que el desafío del cambio implicaba en primer lugar la sensación del cambio y como un segundo paso su percepción.

Hoy hablaremos del tercero de los pasos, que es la aceptación y su contrapartida, la resistencia al cambio.

Ya hemos formulado con anterioridad el tema de la resistencia cuando discurrimos sobre los paradigmas que condicionan la conducta y también al mencionar la dificultad que tiene el ser humano para modificar las costumbres establecidas, sobre todo cuando éstas están arraigadas en el mismo por una fuerte compulsión cultural o por los metaprogramas propios que lo condicionan.

Por ejemplo, si la persona es estructurada, le costará aceptar la novedad y se sentirá incómoda con la sorpresa.

En cambio, si es sistemática tendrá una tendencia definida a disfrutar de lo nuevo y se moverá como pez en el agua improvisando sobre la marcha.

Más allá de esas peculiaridades, en el proceso de aceptación del cambio existen dos etapas básicas, dos momentos, a saber:

1) la toma de conciencia del cambio

2) la asunción de una actitud frente al mismo

A la larga o a la corta, la persona transitará por estos escalones hasta llegar a la aceptación de las nuevas condiciones imperantes, ya sea porque se ha convencido de las bondades de ellas o porque no le queda más remedio que admitir que no puede quedar al margen de lo que está pasando si no quiere convertirse en un “analfabeto actitudinal”.

¿Cuánta gente conocen ustedes que al comienzo no querían saber nada con los teléfonos celulares y que luego se convirtieron en “adicto móviles”?

¿O cuántas personas mayores de 60 años renegaban de la computadora y hoy día se manejan idóneamente con el teclado y el mouse?

De todos modos, este bombardeo cultural que tiende a flexibilizar las posturas frente a los hechos, termina planteando la problemática de cuáles son los principios básicos e inmutables –si es que existen- y cuáles las actualizaciones a conductas que no significan renunciar a lo más sagrado o inconmovible de cada persona.

¿Hasta dónde estamos dispuestos a resignar nuestros principios morales o religiosos y, en todo caso, en aras de qué o con qué beneficio ulterior?

¿Aceptaremos que las reglas de juego las pongan otras personas que, a nuestro solo juicio, pueden no tener la catadura moral para hacerlo?

En resumen, la aceptación no necesariamente implica acceder a todas y cada una de las nuevas situaciones y someterse a ellas al ciento por ciento, pero inexorablemente el desenvolvimiento de los hechos nos lleva de un modo más o menos consciente a algún grado de aceptación de los mismos y de sus consecuencias.

Y esto es así porque “no se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo”.

A pesar de que muchas veces sucede lo que establece la frase siguiente de Lord Keynes:

“Lo mas difícil no es lograr que la gente acepte las nuevas ideas, sino lograr que olviden las viejas ideas”

Para terminar con esta entrega les dejo la adaptación de un cuento del Pbro. Alejandro Londoño, del libro “112 dinámicas”.

Se llama “SI EL RIO CAMBIARA” y dice así:

Allá, a lo orilla del río, vi a un hombre cuyo nombre no me importa. Tendrá unos 80 años y su paso es poco firme. Sus manos tiemblan, sus ojos lloran y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad. En su época el anciano era el mejor pescador del lugar. Con mucha confianza decía: “los agarro hasta donde no hay”. Conseguía las carnadas más convenientes para toda ocasión; conocía la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces y el anzuelo con el tamaño preciso que debía tener. A poca distancia de la choza donde vivía el pescador el río hacía un recodo y era allí, en aguas profundas y tranquilas, donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba en la orilla y lanzar el anzuelo al agua. Era su lugar preferido; ningún otro sitio le gustaba. Pero la naturaleza a veces no respeta las costumbres de los hombres. Sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a su nivel normal, el río había abandonado el viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste formando un caudal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía pescar su presa ya no quedaba sino un banco de arena. Otro pescador seguramente habría buscado un nuevo sitio de pesca. El nuestro no. Si uno quisiera tomarse el trabajo de visitar el lugar, podría ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.

Hasta la próxima.

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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El número siete (7)

Miércoles, 28 de Septiembre de 2011
Comentarios desactivados en El número siete (7)

Últimamente hemos tenido algunos acercamientos casuales a la temática del número siete. El siete es un número considerado sagrado desde la antigüedad. Existen a lo largo de la historia numerosas manifestaciones de la presencia de este número en aspectos clave de la humanidad. Hoy día, incluso, seguimos encontrando títulos de libros que lo convocan, tales como “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, de Stephen Covey, y “Las siete leyes espirituales del éxito”, de Deepak Chopra.

¿Qué tiene este número que lo hace mágico? ¿Cuáles son las referencias que podemos visualizar? Veamos.

  • Los días de la creación
  • Las maravillas del mundo
  • Las plagas de Egipto
  • Los planetas conocidos en la antigüedad
  • Los Sacramentos de la Iglesia
  • Los metales fundamentales
  • Los colores del arco iris
  • Los días de la semana
  • Las vocales en el alfabeto griego
  • El número por el que, según el Evangelio, hay que multiplicar al número 70 para saber cuántas veces hay que perdonar (setenta veces siete, que es como decir “siempre” o “la eternidad”)
  • La vida de los gatos en la creencia latina (en la sajona son 9)
  • Las Iglesias, las Trompetas y los Sellos mencionadas en el Apocalipsis
  • Los sabios de la antigua Grecia
  • Las vueltas que dieron los israelitas para que se derrumbara el muro de Jericó
  • Las especies que constituyen el alimento básico del pueblo judío
  • Las parejas de animales en el arca de Noé
  • Las ramas del saber de los hindúes
  • Las “chakras” (también hindúes)
  • Las leguas de la bota del gato (La bota de siete leguas)
  • Los samurais de la película (Los siete samurais)
  • Los dolores de la Virgen María y también las alegrías
  • Las peticiones del Padre Nuestro
  • Los años de vacas flacas y de vacas gordas profetizados por José al rey de Egipto
  • Los brazos de la Menorah (el candelabro hebreo)
  • Los locos de Roberto Arlt (Los siete locos)
  • Los pecados capitales, y también las virtudes (teologales más cardinales)
  • Las frases de Jesús en la cruz
  • Los dones del Espíritu Santo
  • Las leyes del código medieval de Alfonso el Sabio
  • Los años de la guerra en la Europa del siglo XVIII, guerra que concluyó en 1763 (La guerra de los siete años)
  • Los mares del mundo
  • Los arcángeles
  • Las notas musicales
  • Los años de desgracia que conseguís si rompés un espejo
  • Los continentes (si consideramos la Antártida y América del Norte)
  • Las cumbres más altas del mundo
  • Los valles de Bahá’u’lláh
  • Las lámparas de la arquitectura de Ruskin

¿Conocía todo esto? ¿Conoce otros “siete” no mencionados aquí? Si así fuera, lo invitamos a que nos los haga llegar, así podemos ir ampliando la lista.

No deje de hacerlo.

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Recordando las Leyes de Murphy (XI)

Lunes, 26 de Septiembre de 2011
Comentarios desactivados en Recordando las Leyes de Murphy (XI)

Retomamos nuevamente las citas a las leyes de Murphy y de sus amigos y admiradores.

Leyes de Klipstein aplicadas a prototipos y producción:

  1. Las tolerancias se acumularán unidireccionalmente hacia la máxima dificultad para ensamblar.
  2. Si un proyecto necesita “n” componentes, habrá “n – 1” componentes en existencia.
  3. Un motor girará en dirección contraria.
  4. Un circuito autoprotectivo destruirá a todos los demás.
  5. Un transistor que esté protegido por un fusible de acción rápida, protegerá al fusible explotando primero.
  6. Una falla no aparecerá hasta que la unidad haya aprobado la revisión final.
  7. Un instrumento o componente comprado llenará sus especificaciones el tiempo suficiente y sólo el tiempo suficiente para pasar la inspección.
  8. Después de que se acaba de destornillar el decimosexto tornillo de montaje de una cubierta de acceso, se descubrirá que se removió la cubierta de acceso equivocada.
  9. Después de que la cubierta de acceso se ha asegurado con dieciséis tornillos, se descubrirá que se olvidó poner el empaque.

10.  Después de que un instrumento se ha armado, se encontrarán piezas sobrantes.

Comentarios de Héctor Faga a las leyes de Klipstein:

Comentario a la ley número 2: Si un proyecto necesita “n” componentes, habrá “n + 1” componentes en existencia. Pero dos de ellos serán inservibles.

Ley número 11 (agregada): Un aparato que falla, deja de fallar instantáneamente cuando es llevado al service para ser reparado.

Corolario a la ley número 11: La falla sólo se repite al regresar a casa.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VI)

Recordando las leyes de Murphy (VII) 

Recordando las leyes de Murphy (VIII)

Recordando las leyes de Murphy (IX)

 

Recordando las leyes de Murphy (X) 

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Antiguía para administrar empresas a la espera de la reactivación

Miércoles, 21 de Septiembre de 2011

¿Baja demanda? ¿Las ventas se resisten a obedecer a las proyecciones? ¿Los gastos continúan altos? ¿La reactivación se demora en aparecer? No se preocupe. Ha llegado usted al lugar exacto. Nosotros hemos resumido para usted las prácticas de negocio más frecuentes para enfrentar la crisis. Si muchos lo hacen, por algo será. Póngase cómodo, aquí vamos.

Medida 1. Elimine el café: Eso es. Nada de café, de té ni de mate. Es una medida que no le ahorrará dinero pero que lo volverá muy popular entre sus empleados. De paso hará una importante contribución a la salud de ellos, porque la cafeína hace mal. Una variante de esta medida es eliminar el papel de los baños (Ver “Medida opcional”). Así permitirá que se desarrolle la imaginación de sus empleados, quienes podrán recurrir a la copia amarilla de las guías de despacho, a los números atrasados del diario o a las hojas de faxes recibidos.

Medida 2. Despida gente todos los viernes: Eso es. Reduzca de a poco la estructura. Este viernes despida a alguien, la próxima semana a dos más y así sucesivamente. De este modo sus empleados se preguntarán “¿seré yo el próximo?” y estarán motivados para trabajar productivamente. Forme un comité de Downsizing para aumentar el efecto. Y cuando estén reunidos, llame al Departamento de Personal con voz enérgica y diga: “González, tráigame la lista del personal con sus sueldos”. Cuando salga de estas reuniones, no converse con nadie y mírelos a todos con el ceño fruncido. Logrará usted un sano efecto de suspenso que puede transformarse en un hermoso pánico. Así gestionaba el conde Drácula sus negocios en Transilvania.

Medida 3. Forme un comité: Un comité es lo más efectivo cuando hay que dar cuentas al Directorio. – “¿Qué medidas tomó frente a esta situación?” – pregunta el Directorio con preocupación. – “Formé un comité especial al más alto nivel que reporta directamente a mí y que en estos momentos está preparando un estudio sobre el tema y un plan de contingencia” – responde usted. – “Ah, qué alivio” – dice el Directorio. En el mejor de los casos la preocupación termina aquí. En el peor de los casos le dirán “manténganos informados”. Si así ocurriera, en las reuniones sucesivas usted podrá decir “el comité está avanzando de acuerdo a lo previsto” o algo por el estilo. Continúe con esta estrategia con perseverancia. Para cuando el comité termine su trabajo, habrá cambiado el Directorio o las preocupaciones serán otras.

Medida 4. Ordene reducir los gastos en un 10%: Ordene a sus Gerentes que reduzcan los gastos un 10% en todos los centros de costos. ¿Por qué 10%? Porque es un número fácil de decir. Su orden no sería tan elegante si dijera “muchachos, vamos a reducir los gastos en un 8,325%”. Insista en que se trata de todos los centros de costos sin excepciones. La ley pareja no es dura. Muéstrese inflexible y trate de demostrar que sabe lo que está haciendo. Para esto ensaye frente al espejo una actitud convincente, que no refleje en ningún momento que está diciendo una estupidez.

Medida 5. Haga una reestructuración: A veces resulta. Es como revolver las fichas del dominó. Destroce el organigrama. Olvídese de las interrelaciones, procesos y actividades. No hay tiempo para pequeñeces. Tome líquido corrector blanco, lápiz y regla. Esa unidad de allí, sí, esa que está más a la derecha: bórrela por razones de estética. Ahora, esas dos que están tan juntas allí, júntelas en una sola. Mmmm, está quedando bonito. Mucho más claro. Ahora cabe en una hoja. Buen trabajo. Qué sería de los demás sin usted.

Medida 6. Ordene aumentar las ventas de cualquier manera: ¡Eso es! Cada vendedor debe contribuir. Ordéneles que salgan agresivamente a colocar esos productos que están durmiendo en las bodegas y que algunos llaman “productos C”. Ofrezca premios como viajes a Miami. No escuche los cantos de sirena que insinúan que con esos productos (incluidos los costos de estructura, los descuentos y el viaje a Miami) perdemos dinero. Tampoco escuche a los pesimistas que dicen que sólo estamos trasladando el problema, porque estamos sobre estockeando a nuestros clientes con productos de baja rotación. ¿Qué saben ellos? Lo importante es moverse, hacer algo. Además, los vendedores no saben que están perdiendo dinero. Entonces (shhht), si además de bajar las ventas baja la rentabilidad, usted sabrá a quién echarle la culpa.

Medida 7. Lance una promoción: Esto siempre resulta. Llame al Gerente de Marketing a su oficina y dígale con voz grave: – “Tom, tú sabes lo que está pasando. ¿Qué están haciendo ustedes en este momento? Yo esperaba un aporte más activo de parte de ustedes…”. Tom se irá con la mirada gris a reunirse con sus creativos y volverá poco después con ideas de promociones, tan sofisticadas y originales como éstas: ”10 meses con precio contado”, ”Compre ahora y pague en abril”, ”Llévese estos dos jabones y de regalo una pasta de dientes mas un cupón para el sorteo de un jeep 4×4 todo terreno”. Si nada de esto resulta, despida al Gerente de Marketing.

Medida 8. Compre un software: Este truco es moderno y muy sencillo: Compre un software, el más grande y escalable. Es indispensable que sea del tipo ERP. Traiga consultores, forme equipos de trabajo y dedique unos dos millones de dólares al proyecto. El ERP le dará una buenísima excusa si alguien quiere proponerle algún proyecto, pues bastará con decir “mmmm, interesante, interesante, pero por ahora estamos implementando el ERP”. Esto no debe saberlo el resto de la gente, pero en realidad, ocupará el doble de tiempo y costará el triple de dinero, pero qué importa si al fin y al cabo es una decisión estratégica. ¿Quiere un consejo? Comience por el módulo de Finanzas y Contabilidad, que es el que siempre funciona. El resto siempre estará “casi listo” pero nunca terminado.

Medida 9. Organice un workshop: Si realmente quiere hacer las cosas en serio, organice un workshop. Es un viejo truco, pero siempre funciona. Reúna su equipo de gerentes y váyanse a unas termas o a la playa. Es recomendable invitar a un consultor (ahora, con tanto gerente desempleado, hay abundancia de consultores). Entonces, definan o redefinan la Misión y la Visión de la empresa. Va a ayudar enormemente (no se sabe exactamente a qué, pero va a ayudar. Al menos, el consultor estará feliz de poder pagar sus cuentas). Si alguien pregunta cómo conectar la Misión y la Visión con el trabajo diario, responda “eso lo veremos más adelante”, anote el nombre del impertinente en su cuaderno y recuerde incluirlo en la próxima reducción de personal.

Medida 10. Inicie un e-business: Este es un truco sofisticado. ¿Se ha fijado en los magos, que distraen la atención del público mientras hacen sus pases mágicos? Esto es lo mismo. Usted deberá cambiar su discurso y hablar de la Nueva Economía como si fuera el mismísimo evangelio. En vez de hablar de “vender a clientes finales”, usted deberá decir “B2C” y en vez de “mercado institucional”, “B2B”. A todo anteponga la letra “e” con un guión, así por ejemplo, en vez de Marketing usted podrá hablar de que “debemos entrar a la nueva era de la e-Marketing”, sea lo que sea que eso signifique. Entonces, despreocúpese del viejo negocio y ponga todo su talento en los negocios virtuales. No se preocupe de las caídas del Nasdaq ni de que nadie esté ganando dinero en este tipo de negocios. ¿Dinero? ¿Quién se preocupa por cosas tan banales? Usted continúe impertérrito diciendo “ya que tenemos problemas en la Vieja Economía, nosotros hemos ingresado al nuevo milenio a competir en la Nueva Economía”. Al menos suena hermoso.

Medida opcional: Instructivo Nº 1/2002: USO DE PAPEL HIGIENICO POR PARTE DE LOS FUNCIONARIOS

La Oficina de Organización y Métodos está racionalizando los recursos de esta empresa de acuerdo al principio de austeridad ordenado por nuestra Casa Matriz. Luego de un profundo estudio esta Oficina determinó el punto óptimo de costo / efectividad en el uso del papel higiénico.  De acuerdo al Plan Corporativo de Reducción de Gastos cada oficina dispondrá de un rollo de papel higiénico por mes. A fin de optimizar el uso de este insumo, esta Oficina propone a las Gerencias de Área y de Sucursal que difundan entre su personal las siguientes sugerencias:

1. No ocupar más de 44,64 cm. por día y por oficina.

2. Los funcionarios deberán abstenerse de ir más de una vez al baño.

3. En todos los casos, restringir el uso de 17,856 cm. per cápita en cada deposición.

4. Las Gerencias respectivas tomarán las medidas pertinentes para controlar que cada funcionario ocupe la cantidad exacta asignada y, para evitar el uso doloso, se sugiere la realización de supervisiones repentinas.

5. Se deberá prohibir que los funcionarios afectados de colitis (congénita o adquirida) asistan a la oficina.

6. Deberá castigarse con energía el uso del papel higiénico para fines impropios, tales como sonarse la nariz.

7. Se sugiere implantar un sistema de estímulos, premiando a los funcionarios que ahorren más papel higiénico en el mes, ya sea por utilización de medios alternativos o por la re-utilización del papel ya usado, o que sufran de estreñimiento.

Recuadro de opinión: En los últimos diez años los ejecutivos han vivido en un entorno de crecimiento. Crecimiento era la consigna. Habían crecido las ventas, las inversiones, el ahorro y el tamaño de las empresas. Hacer crecer la empresa era sinónimo de éxito. Al caer la demanda y al cambiar drásticamente el entorno, muchos ejecutivos tienden a repetir su repertorio de fórmulas que fueron exitosas en el pasado. Esto es enfrentar los problemas de hoy con las herramientas de ayer. Pero los tiempos han cambiado. Hoy se necesitan pilotos de tormenta, capaces de reducir simultáneamente los costos aumentando la calidad y manteniendo o mejorando la rentabilidad, a pesar de todo. Para muchas compañías, la solución no pasa por eliminar el café ni despedir personal. Es más que cambiar uno o dos procesos clave (como postulaba la Reingeniería) o más que mejorar continua e indefinidamente (como postulaba el movimiento de la Calidad). Muchas empresas hoy día deben hacer un turnaround, pero esto es un cambio radical de la forma como están enfrentando el negocio. En otras palabras, la clave es enfrentar los problemas de hoy con las herramientas de hoy. (Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres Rabello.)

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El cambio (séptima entrega)

Lunes, 19 de Septiembre de 2011

Por Héctor A. Faga

 “Hoy día, el cambio es la regla, no la excepción” – Igor Ansoff

Seguimos buceando algo más en “El shock del futuro”, de Alvin Toffler.

Dice Toffler que cuando uno viaja a otro país experimenta un “shock cultural” que tiene diversas manifestaciones que nos impactan de algún modo distinto al habitual.

Algunos ejemplos son los siguientes:

  • En los Estados Unidos se cena en un horario cercano a las 18:00. A esa hora, en Argentina solemos estar merendando.
  • El desayuno en Israel incluye pescado frito. A los argentinos esa costumbre suele producirnos una sensación de malestar estomacal.
  • Los carteles en Atenas están escritos en griego (lógicamente). Para quienes hablamos español esta situación nos coloca en un estado cercano a la ignorancia.
  • Cuando un griego dice “no”, por lo general mueve la cabeza en sentido vertical, como si estuviera asintiendo.
  • Cuando en un restaurante de Japón un argentino pide un café con el clásico gesto de los dedos índice y mayor, en lugar de la infusión le traen un almohadón.

Todos estos ejemplos, graciosos o no tanto, son el resultado de la confrontación de nuestra propia educación con una cultura distinta.

En términos generales, cada vez que viajamos nos encontramos con otros horarios, otros idiomas, otras comidas, otras costumbres, etc.

El shock cultural es el efecto que causa la inmersión en una cultura extraña en el visitante no preparado (cuándo decir sí significa tal vez, tal vez significa no, un “precio fijo” es negociable, etc.).

A este respecto, recuerdo el seguramente conocido por ustedes cuento de la diferencia entre un político y una dama.

Ante la pregunta ¿Cuál es la diferencia entre un político y una dama?, la respuesta es:

El político:

  • Si dice sí, quiere decir tal vez.
  • Si dice tal vez, quiere decir no.
  • Si dice no, no es un político.

La dama:

  • Si dice no, quiere decir tal vez.
  • Si dice tal vez, quiere decir sí.
  • Si dice sí, no es una dama.

Pero en el shock cultural el viajero tiene el reconfortante conocimiento de que la cultura que dejó atrás estará allí cuando regrese.

En cambio, el “shock del futuro” es la superposición de una nueva cultura sobre la vieja.

En este caso, no hay anclaje con el pasado, no hay puntos de referencia definidos (se desdibujan), no hay retorno.

Más aún, si la nueva cultura está a su vez en constante cambio, si sus valores mutan de continuo, si lo único permanente es el cambio.

Alguien -que no recuerdo quién fue- dijo alguna vez:  No establecemos las reglas. Las seguimos.

Y en ese “seguir las reglas” se plantean las cuestiones culturales que nos suelen afectar.

Los invito a hacer una dinámica para comprobar lo que estamos diciendo.

Hay que hacer lo contrario de lo que se dice:

  • Afirme algo en voz alta mientras al mismo tiempo niega con la cabeza.
  • Niegue algo en voz alta mientras al mismo tiempo afirma con la cabeza
  • Parado, diga “me agacho” mientras se sienta.
  • Sentado, diga “me agacho” mientras se para.

Busque otras actividades contradictorias o paradójicas y haga el ejercicio de cambiar los comportamientos.

Verá que cuando “vuelva a la normalidad” encontrará el “alivio” de hacer lo que para usted era conocido.

La inserción en el primer mundo no es otra cosa que la inserción en un mundo en cambio continuo, que nos lleva entre 10 y 20 años de ventaja y que tironea de nosotros como un barrilete a su cola.

El i-pad, por poner un ejemplo, ha llegado a la Argentina “en cuentagotas”, cuando en Cupertino ya se está trabajando en la nueva tableta que lo suplantará.

Esta situación Implica un shock cultural y un shock del futuro al mismo tiempo, porque se trata del choque contra una cultura distinta de la nuestra, donde las reglas de juego por lo general no se negocian, sino que nos son impuestas, lo cual exige una actitud de adaptación.

Por eso es imprescindible tener alguna referencia de la cual “agarrarnos” para no perdernos en el torbellino.

Al respecto, quiero contarles un hermoso cuento escrito por Mamerto Menapace, llamado “El hilo primordial”.

Dice así:

Agosto había terminado tibio. Había llovido en la última semana y, con el llanto de las nubes, el cielo se había despejado. Cuando se acerca setiembre, suele suceder que el viento de tierra adentro sopla suavemente y a la vez que va entibiando su aliento, logra devolver al cielo todo su azul y su luminosidad. Y aquella tarde, pasaje entre agosto y setiembre, el cielo azul se vio poblado por las finas telitas voladores que los niños llaman Babas del Diablo. ¿De dónde venían? ¿Para dónde iban? Pienso que venían del territorio de los cuentos y avanzaban hacia la tierra de los hombres. En una de esas telitas, finas y misteriosas como todo nacimiento, venía navegando una arañita. Pequeña: puro futuro e instinto. Volando tan alto, la arañita veía allá muy abajo los campos verdes recién sembrados y dispuestos en praderas. Todo parecía casi ilusión o ensueño para imaginar. Nada era preciso. Todo permitía adivinar más que conocer. Poco a poco la nave del animalito fue descendiendo hacia la tierra de los hombres. Se fueron haciendo más claras las cosas y más chico el horizonte. Las casas eran ya casi casa, y los árboles frutales podían distinguirse por los floridos, de los otros que eran frondosos. Cuando la tela flotante llegó en su descenso a rozar la altura de los árboles grandes, nuestro animalito se sobresaltó. Porque la enorme mole de los eucaliptos comenzó a pesar misteriosa y amenazadoramente a su lado como grises témpanos de un mar desconocido. Y de repente: ¡Tras! Un sacudón conmovió el vuelo y lo detuvo. ¿Qué había pasado? Simplemente que la nave había encallado en la rama de un árbol y el oleaje del viento la hacía flamear fija en el mismo sitio. Pasado el primer susto, la arañita, no sé si por instinto o por una orden misteriosa y ancestral, comenzó a correr por la tela hasta pararse finalmente en el tronco en el que había encallado su nave. Y desde allí se largó en vertical buscando la tierra. Su aterrizaje no fue una caída, sino un descenso. Porque un hilo fino, pero muy resistente, la acompañó en el trayecto y la mantuvo unida a su punto de partida. Y por ese hilo volvió luego a subir hasta su punto de desembarco. Ya era de noche. Y como era pequeña y la tierra le daba miedo, se quedó a dormir en la altura. Recién por la mañana volvió a repetir su descenso, que esta vez fue para ponerse a construir una pequeña tela que le sirviera en su deseo de atrapar bichitos. Porque la arañita sintió hambre. Hambre y sed. Su primera emoción fue grande al sentir que un insecto más pequeño que ella había quedado prendido en su tela-trampa. Lo envolvió y lo succionó. Luego, como ya era tarde, volvió a trepar por el hilito primordial, a fin de pasar la noche reencontrándose consigo misma allá en su punto de desembarco. Y esto se repitió cada mañana y cada noche. Aunque cada día la tela era más grande, más sólida y más capaz de atrapar bichos mayores. Y siempre que añadía un nuevo círculo a su tela, se veía obligada a usar aquel fino hilo primordial a fin de mantenerla tensa, agarrando de él los hilos cuyas otras puntas eran fijados en ramas, troncos o yuyos que tironeaban para abajo. El hilo ese era el único que tironeaba para arriba. Y por ello lograba mantener tensa la estructura de la tela. Por supuesto, la arañita no filosofaba demasiado sobre estructuras, tironeos o tensiones. Simplemente obraba con inteligencia y obedecía a la lógica de la vida de su estirpe tejedora. Y cada noche trepaba por el hilo inicial a fin de reecontrarse con su punto de partida. Pero un día atrapó un bicho de marca mayor. Fue un banquetazo. Luego de succionarlo (que es algo así como “vaciar para apropiarse”) se sintió contenta y agotada. Esa noche se dijo que no subiría por el hilo. O no se lo dijo. Simplemente no subió. Y a la mañana siguiente vio con sorpresa que por no haber subido, tampoco se veía obligada a descender. Y esto le hizo decidir no tomarse el trabajo del crepúsculo y del amanecer, a fin de dedicar sus fuerzas a la caza y succión de presas que cada día preveía mayores. Y así, poco a poco fue olvidándose de su origen y dejando de recorrer aquel hilito fino y primordial que la unía a su infancia viajera y soñadora. Sólo se preocupaba por los hilos útiles que había que reparar o tejer cada día debido a que la caza mayor tenía exigencias agotadoras. Así amaneció el día fatal. Era una mañana de verano pleno. Se despertó con el sol naciente. La luz rasante trizaba las perlas del rocío cristalizado en gotas en su tela. Y en el centro de su tela radiante, la araña adulta se sintió el centro del mundo. Y comenzó a filosofar. Satisfecha de sí misma, quiso darse a sí misma la razón de todo lo que existía a su alrededor. Ella no sabía que de tanto mirar lo cercano se había vuelto miope. De tanto preocuparse sólo por lo inmediato y urgente, terminó por olvidar que más allá de ella y del radio de su tela, aún quedaba mucho mundo con existencia y realidad. Podría al menos haberlo intuido del hecho de que todas sus presas venían del más allá. Pero también había perdido la capacidad de intuición. Diría que a ella no le interesaba el mundo del más allá; sólo le interesaba lo que del más allá llegaba hasta ella. En el fondo sólo se interesaba por ella y nada más, salvo quizá por su tela cazadora. Y mirando su tela, comenzó a encontrarle la finalidad a cada hilo. Sabía de dónde partían y hacia dónde se dirigían. Dónde se enganchaban y para qué servían. Hasta que se topó con ese bendito hilo primordial. Intrigada trató de recordar cuándo lo había tejido. Y ya no logró recordarlo. Porque a esa altura de la vida los recuerdos, para poder durarle, tenían que estar ligados a alguna presa conquistada. Su memoria era eminentemente utilitarista. Y ese hilo no había no había apresado nada en todos aquellos meses. Se preguntó entonces a dónde conduciría. Y tampoco logró darse una respuesta apropiada. Esto le dio rabia. ¡Caramba! Ella era una araña práctica, científica y técnica. Que no le vinieran ya con poemas infantiles de vuelos en atardeceres tibios de primavera. O ese hilo servía para algo, o había que eliminarlo. ¡Faltaba más, que hubiera que ocuparse de cosas inútiles a una altura de la vida en que eran tan exigentes las tareas de crecimiento y subsistencia! Y le dio tanta rabia el no verle sentido al hilo primordial, que tomándolo entre las pinzas de sus mandíbulas, lo seccionó de un solo golpe. ¡Nunca lo hubiera hecho! Al perder su punto de tensión hacia arriba, la tela se cerró como una trampa fatal sobre la araña. Cada cosa recuperó su fuerza disgregadora y el golpe que azotó a la araña contra el duro suelo fue terrible. Tan tremendo que la pobre perdió el conocimiento y quedó desmayada sobre la tierra, que esta vez la recibió mortíferamente. Cuando empezó a recuperar su conciencia, el sol ya se acercaba a su cenit. La tela pringosa, al resecarse sobre su cuerpo magullado, lo iba estrangulando sin compasión y las osamentas de sus presas le trituraban el pecho en un abrazo angustioso y asesino. Pronto entró en las tinieblas, sin comprender siquiera que se había suicidado al cortar aquel hilo primordial por el que había tenido su primer contacto con la tierra madre, que ahora sería su tumba. Esta parábola no es mía. La contaba un gran obispo húngaro, Mons. Tihamer Toth, que fue capellán en la Gran Guerra.

Espero que les haya gustado y puedan sacar sus propias conclusiones.

Hasta la próxima.

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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El cambio (quinta entrega)

Lunes, 5 de Septiembre de 2011
Comentarios desactivados en El cambio (quinta entrega)

Por Héctor A. Faga

En la entrega anterior tratamos el tema de los paradigmas, las paradojas y las metáforas.

En la de hoy comenzaremos a desarrollar el primero de los cuatro pasos del desafío del cambio, que hemos llamado La sensación del cambio.

Tenemos sensación del cambio, de que algo está cambiando, a través de diversos indicadores, como los que a título de ejemplo mencionamos a continuación:

1.   A través de nosotros mismos

  • Cuando al agacharnos o querer correr o hacer ejercicio físico notamos el paso del tiempo
  • Cuando necesitamos anteojos para ver de cerca o de lejos
  • Cuando ya no nos entra el traje que usamos para nuestro casamiento

2.   A través de los demás

  • El crecimiento de nuestros hijos
  • Encontrarnos con un viejo amigo que hace tiempo que no veíamos
  • Leer las necrológicas y reconocer el nombre de alguna persona con la que estábamos relacionados

3.   A través de lo que ocurre en el mundo que nos rodea

  • Recorrer el barrio donde vivíamos cuando éramos pequeños y ver los edificios que suplantaron a las casas que conocimos
  • Mudarnos reiteradamente de casa
  • Viajar a otros países

4.   A través de la modificación de las costumbres

  • La forma de preparar los alimentos
  • El vermut con maníes de la tarde en Avenida de Mayo
  • Los “asaltos” en las casas donde se bailaba hasta la una de la mañana

5.   A través de la tecnología que nos ofrece novedades permanentes

  • Lo que existía y continúa existiendo de otra manera (la radio, la televisión, la telefonía fija)
  • Lo que existía y ya no existe más porque desapareció o fue suplantado por otra cosa (la radio a galena, el telex, las polainas, las galochas)
  • Lo que antes no existía y hoy existe (el teléfono celular, internet, la tomografía computada, las “tablets”)

6.   A través de las relaciones de poder entre las personas y los países

  • La caída del Muro de Berlín
  • La apertura de China a los mercados
  • La explosión demográfica de la India
  • Los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica)

7.   A través de los medios de comunicación

  • El diario digital
  • El e-mail
  • Las redes sociales y Twitter

A través de todas estas cuestiones percibimos el cambio en nosotros mismos como en una tabla de resonancia que nos espeja y nos ayuda a conocernos.

Esa sensación de cambio puede o no afectarnos, y si lo hace, es posible que sea en forma positiva o negativa.

Pero eso es cuestión de nuestra próxima entrega.

Mientras esperamos, los invito a que hagan un ejercicio y me envíen sus impresiones y comentarios sobre las siguientes propuestas:

¿Qué sensación de cambio tenemos?

1) Traten de recordar qué cosas existían cuando eran chicos y ya no existen más (objetos, costumbres, etc),

2) Detallen cosas que no existían y ahora existen.

3) ¿Cuáles continúan existiendo y han mejorado?

4) Y ahora, ¿cuáles podemos presumir que vendrán?

Obviamente, es más fácil recordar el pasado que imaginar el futuro, pero también es cierto que lo que vivimos en el pasado, muchas veces condiciona el futuro.

Espero sus comentarios para que este artículo lo escribamos entre todos.

Héctor.

(continúa)

La imagen que ilustra este artículo es del periodista y dibujante chileno Guillo. Para descubrir más sobre él y su trabajo ir a http://www.guillo.cl

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

 

El Cambio (cuarta entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

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