La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (cuarta entrega)
Por: Héctor A. Faga
En la entrega anterior analizamos las distintas modalidades que puede adoptar una empresa para realizar la búsqueda del personal y los beneficios y desventajas que tiene cada una de ellas.
Ahora veremos cómo realizar las entrevistas de evaluación, sean éstas las parciales hechas por determinadas personas (el selector externo o de la empresa, los futuros pares de la persona a ingresar) como las finales mantenidas por quien deba tomar la decisión sobre la base de una “terna” de candidatos a la que se haya llegado tras sucesivas eliminaciones.
Para ello, recordemos previamente cuáles son las herramientas que seguramente tendremos en nuestras manos para evaluar y decidir:
- Curriculum vitae de cada candidato, con toda la información disponible sobre cada uno, en lo posible con fotografía
- Resumen sobre cada candidato hecho por la o las personas que los entrevistaron previamente para conformar la terna (en caso de existir entrevistas previas), con las opiniones de las mismas sobre aquellos
- Referencias solicitadas a los empleadores anteriores. Si este chequeo se pudiera hacer de un modo indirecto (no con la persona que el candidato indicó en su CV sino con algún ex compañero, jefe o subordinado), mejor aún
- Descripción de las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir
- Listado de las características básicas –perfiles personal y profesional- que debe tener el candidato a ocupar el puesto. Este listado ordenado sobre la base de la definición de características obligatorias y deseadas de cada candidato
Con todo este “herramental” en nuestro poder, el siguiente paso es disponer en nuestra agenda de no menos de una hora –preferentemente dos horas, si el caso lo amerita o si estamos ante la decisión final- para llevar a cabo las entrevistas.
Este tiempo, que se suma al del análisis de la información sobre los candidatos, forma parte de los “costos implícitos (u ocultos)” que constituyen los “costos de adquisición” del personal.
Así que, secretaria mediante y previa consulta a nuestra agenda, programaremos la entrevista con cada uno de los candidatos.
No vamos aquí a describir en detalle cómo preparar el lugar para la entrevista ni cómo llevarla a cabo en su modalidad –en todo caso esta descripción formará parte de otro artículo específico- sino que nos enfocaremos en el modo de utilizar las herramientas de que disponemos para realizar una correcta evaluación que nos permita tomar una mejor decisión.
A lo que apuntaremos en el curso de la reunión será a evaluar cada postulante en función de sus características propias y en comparación con los requerimientos del puesto, para ver cuáles de ellos hacen un mejor “matching” y elegir a los que claramente se diferencian del resto y se candidatean de la mejor manera para ocupar la posición.
Obviamente, todos los candidatos deben pasar la criba de las características obligatorias –quien no lo haga quedará descartado- y el trabajo minucioso consiste en calificar adecuadamente a cada uno respecto a cómo satisfacen las características deseadas.
Recordemos que la puntuación total obtenida por cada participante no es definitoria sino más bien indicativa.
Podría ser que un candidato con el puntaje máximo no fuera el elegido porque el futuro jefe del candidato tenga un mejor “rapport” con otro de los entrevistados.
De este modo, una vez hechas las entrevistas podremos determinar la “terna” (si se trata de las previas) o elegir a los finalistas (si estas reuniones fueran con los “ternados”).
Llegado este punto, existen dos opciones para el siguiente paso:
- Hacer nuevas entrevistas individuales con cada uno de ellos. Estas entrevistas podrían ser mantenidas por una, dos o más personas de la empresa en forma simultánea con cada candidato, de modo de potenciar el análisis individual con las preguntas hechas por los demás
- Hacer una entrevista colectiva con todos los candidatos de la terna para ver cómo se desenvuelve cada uno en relación a los demás. Tanto esta entrevista como la del punto anterior podrían ser filmadas, de ser necesario o conveniente para una mejor decisión
Como todas las cosas, cada opción tiene ventajas y desventajas, y la decisión de elegir uno u otro formato depende más bien de cómo se sienten los evaluadores frente a cada una de ellos.
Si de estas entrevistas no surgiera un candidato único sino que hubiera más de uno, se pueden realizar algunas acciones adicionales, como las siguientes:
- Que la persona con la que el candidato deba trabajar en forma directa tenga una charla final con cada uno para ver “cómo se siente”. En esto es importante “hacerle caso al estómago” y si hay algo que “no cierra”, lo mejor es no comprometerse. Es necesario recordar que es muy difícil hacer cambiar a alguien, ya que cada uno es como es. La charla debe girar no sólo sobre los aspectos profesionales sino también –y sobre todo- sobre las cuestiones personales.
- Pedirle que arme y presente un plan de acción relacionado con el trabajo que el puesto requiere. Si fuera un comercial, por ejemplo, y el objetivo consistiera en duplicar las ventas de la empresa, debe presentar un proyecto sustentable donde demuestre lo que haría para lograrlo. Esto, además de permitirle verificar al entrevistador la creatividad y el manejo de la persona, servirá como un presupuesto contra el cual se podrá medir su forma de trabajo.
- Alternativamente, hacerle escribir una carta en la que solicite el empleo y explique por qué hay que tomarlo a él, cuáles son sus fortalezas y cuáles los aspectos que debe mejorar. Esto permite varias cosas: ver el nivel de redacción que tiene, cuánto conoce de sí mismo y cuán consciente es de sus posibilidades y limitaciones.
Con todo este bagaje de información, razonablemente estaremos en condiciones de elegir al candidato más potable.
Debemos ahora dar algunos pasos más antes de la decisión final, como los siguientes:
- Examen médico preocupacional (para descartar enfermedades preexistentes)
- Examen sicotécnico o grafológico (para verificar que no hay problemas ocultos no detectados en la entrevista
- Informe de Veraz o similar (si tiene o no deudas en el sistema financiero)
- Análisis ambiental (dónde y cómo vive, etc.)
Una vez reunida toda la información, la decisión se toma prácticamente sola.
De todos modos, aún no hemos terminado.
Quedan algunas cuestiones adicionales que si bien forman parte del proceso de selección y deberíamos haber mencionado aquí, por su importancia específica las veremos en la próxima entrega, como las siguientes:
- Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
- Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
- Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)
Nada de todo lo anterior asegura el éxito de por sí, pero la suma de herramientas permite acotar los niveles de riesgo.
La pregunta se impone: ¿vale la pena utilizar tanto tiempo, dedicar tantos recursos e insumir tanto costo para seleccionar una persona?
La respuesta es que sí.
Ningún costo será excesivo si permite contratar a una persona que queremos que trabaje la mayor parte de su vida en la empresa y se jubile con nosotros, porque el repago de la inversión que hicimos será altísimo y el costo de oportunidad muy conveniente.
En la siguiente entrega desarrollaremos las cuestiones adicionales apuntadas más arriba para ir llegando al término de lo que hemos llamado los costos de adquisición y a partir de allí continuar con el resto de los costos del factor humano.
Hasta la próxima.
Héctor.
Para ver los post anteriores de esta serie:
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (6ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)
La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)
