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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (cuarta entrega)

lunes, 13 de junio de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (cuarta entrega)

Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior analizamos las distintas modalidades que puede adoptar una empresa para realizar la búsqueda del personal y los beneficios y desventajas que tiene cada una de ellas.

Ahora veremos cómo realizar las entrevistas de evaluación, sean éstas las parciales hechas por determinadas personas (el selector externo o de la empresa, los futuros pares de la persona a ingresar) como las finales mantenidas por quien deba tomar la decisión sobre la base de una “terna” de candidatos a la que se haya llegado tras sucesivas eliminaciones.

Para ello, recordemos previamente cuáles son las herramientas que seguramente tendremos en nuestras manos para evaluar y decidir:

  1. Curriculum vitae de cada candidato, con toda la información disponible sobre cada uno, en lo posible con fotografía
  2. Resumen sobre cada candidato hecho por la o las personas que los entrevistaron previamente para conformar la terna (en caso de existir entrevistas previas), con las opiniones de las mismas sobre aquellos
  3. Referencias solicitadas a los empleadores anteriores. Si este chequeo se pudiera hacer de un modo indirecto (no con la persona que el candidato indicó en su CV sino con algún ex compañero, jefe o subordinado), mejor aún
  4. Descripción de las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir
  5. Listado de las características básicas –perfiles personal y profesional- que debe tener el candidato a ocupar el puesto. Este listado ordenado sobre la base de la definición de características obligatorias y deseadas de cada candidato

Con todo este “herramental” en nuestro poder, el siguiente paso es disponer en nuestra agenda de no menos de una hora –preferentemente dos horas, si el caso lo amerita o si estamos ante la decisión final- para llevar a cabo las entrevistas.

Este tiempo, que se suma al del análisis de la información sobre los candidatos, forma parte de los “costos implícitos (u ocultos)” que constituyen los “costos de adquisición” del personal.

Así que, secretaria mediante y previa consulta a nuestra agenda, programaremos la entrevista con cada uno de los candidatos.

No vamos aquí a describir en detalle cómo preparar el lugar para la entrevista ni cómo llevarla a cabo en su modalidad –en todo caso esta descripción formará parte de otro artículo específico- sino que nos enfocaremos en el modo de utilizar las herramientas de que disponemos para realizar una correcta evaluación que nos permita tomar una mejor decisión.

A lo que apuntaremos en el curso de la reunión será a evaluar cada postulante en función de sus características propias y en comparación con los requerimientos del puesto, para ver cuáles de ellos hacen un mejor “matching” y elegir a los que claramente se diferencian del resto y se candidatean de la mejor manera para ocupar la posición.

Obviamente, todos los candidatos deben pasar la criba de las características obligatorias –quien no lo haga quedará descartado- y el trabajo minucioso consiste en calificar adecuadamente  a cada uno respecto a cómo satisfacen las características deseadas.

Recordemos que la puntuación total obtenida por cada participante no es definitoria sino más bien indicativa.

Podría ser que un candidato con el puntaje máximo no fuera el elegido porque el futuro jefe del candidato tenga un mejor “rapport” con otro de los entrevistados.

De este modo, una vez hechas las entrevistas podremos determinar la “terna” (si se trata de las previas) o elegir a los finalistas (si estas reuniones fueran con los “ternados”).

Llegado este punto, existen dos opciones para el siguiente paso:

  1. Hacer nuevas entrevistas individuales con cada uno de ellos. Estas entrevistas podrían ser mantenidas por una, dos o más personas de la empresa en forma simultánea con cada candidato, de modo de potenciar el análisis individual con las preguntas hechas por los demás
  2. Hacer una entrevista colectiva con todos los candidatos de la terna para ver cómo se desenvuelve cada uno en relación a los demás. Tanto esta entrevista como la del punto anterior podrían ser filmadas, de ser necesario o conveniente para una mejor decisión

Como todas las cosas, cada opción tiene ventajas y desventajas, y la decisión de elegir uno u otro formato depende más bien de cómo se sienten los evaluadores frente a cada una de ellos.

Si de estas entrevistas no surgiera un candidato único sino que hubiera más de uno, se pueden realizar algunas acciones adicionales, como las siguientes:

  1. Que la persona con la que el candidato deba trabajar en forma directa tenga una charla final con cada uno para ver “cómo se siente”. En esto es importante “hacerle caso al estómago” y si hay algo que “no cierra”, lo mejor es no comprometerse. Es necesario recordar que es muy difícil hacer cambiar a alguien, ya que cada uno es como es. La charla debe girar no sólo sobre los aspectos profesionales sino también –y sobre todo- sobre las cuestiones personales.
  2. Pedirle que arme y presente un plan de acción relacionado con el trabajo que el puesto requiere. Si fuera un comercial, por ejemplo, y el objetivo consistiera en duplicar las ventas de la empresa, debe presentar un proyecto sustentable donde demuestre lo que haría para lograrlo. Esto, además de permitirle verificar al entrevistador la creatividad y el manejo de la persona, servirá como un presupuesto contra el cual se podrá medir su forma de trabajo.
  3. Alternativamente, hacerle escribir una carta en la que solicite el empleo y explique por qué hay que tomarlo a él, cuáles son sus fortalezas y cuáles los aspectos que debe mejorar. Esto permite varias cosas: ver el nivel de redacción que tiene, cuánto conoce de sí mismo y cuán consciente es de sus posibilidades y limitaciones.

Con todo este bagaje de información, razonablemente estaremos en condiciones de elegir al candidato más potable.

Debemos ahora dar algunos pasos más antes de la decisión final, como los siguientes:

  1. Examen médico preocupacional (para descartar enfermedades preexistentes)
  2. Examen sicotécnico o grafológico (para verificar que no hay problemas ocultos no detectados en la entrevista
  3. Informe de Veraz o similar (si tiene o no deudas en el sistema financiero)
  4. Análisis ambiental (dónde y cómo vive, etc.)

Una vez reunida toda la información, la decisión se toma prácticamente sola.

De todos modos, aún no hemos terminado.

Quedan algunas cuestiones adicionales que si bien forman parte del proceso de selección y deberíamos haber mencionado aquí, por su importancia específica las veremos en la próxima entrega, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Nada de todo lo anterior asegura el éxito de por sí, pero la suma de herramientas permite acotar los niveles de riesgo.

La pregunta se impone: ¿vale la pena utilizar tanto tiempo, dedicar tantos recursos e insumir tanto costo para seleccionar una persona?

La respuesta es que sí.

Ningún costo será excesivo si permite contratar a una persona que queremos que trabaje la mayor parte de su vida en la empresa y se jubile con nosotros, porque el repago de la inversión que hicimos será altísimo y el costo de oportunidad muy conveniente.

En la siguiente entrega desarrollaremos las cuestiones adicionales apuntadas más arriba para ir llegando al término de lo que hemos llamado los costos de adquisición y a partir de allí continuar con el resto de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (tercera entrega) –

lunes, 30 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior describimos un método para ordenar la información del puesto a cubrir y de las expectativas que nos permitiera evaluar a los respectivos candidatos.

Ahora debemos definir si la búsqueda la haremos:

  1. Directamente por la empresa
  2. A través de una consultora especializada en Recursos Humanos

Asimismo, también es necesario determinar si la búsqueda se dirigirá:

  1. Internamente, relevando posibles candidatos de dentro de la organización
  2. Externamente, explorando el mercado por posibles postulantes
  3. Una mezcla de ambas alternativas anteriores

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas, costos y beneficios –que veremos a continuación – y la empresa deberá evaluar la conveniencia de tomar uno u otro camino para llevar a cabo el proceso de selección.

1. Búsqueda directamente por la empresa (“insourcing”)

Las ventajas de este tipo de búsqueda estriban en que las personas que la realizan tienen totalmente claro el perfil del puesto a cubrir, conocen a los postulantes internos (si los hubiera) y es más económica –en principio – que la opción de contratar a un tercero especializado.

Las desventajas más evidentes se centran en el uso del tiempo de personal interno, que habitualmente no cuenta con excedentes horarios que pueda aplicar a la tarea de búsqueda y por lo general termina difiriendo otras actividades.

Es decir, en este caso los costos están más bien “implícitos” que “explícitos” y por lo tanto suelen no ser suficientemente bien valuados.

En la concepción costo/beneficio, la tentación de “vivir con lo nuestro” y hacer la búsqueda a través de funcionarios de la empresa es muy grande, porque como queda dicho, los costos no son tan evidentes, “están hundidos” y sólo se trata de reorganizar la agenda de tareas para incluir este nuevo trabajo dentro de la función normal y habitual de quienes deben encargarse de la tarea.

Pero en la práctica, el tiempo utilizado en la búsqueda es tiempo que se quita a otras tareas, lo que puede generar algún tipo de problemas de otra naturaleza, generalmente difíciles de costear.

2. Búsqueda a través de terceros (“outsourcing” o tercerización)

A primera vista, es más cara que la opción anterior.

Hay un desembolso adicional evidente, ya que por lo general las empresas cobran entre uno y tres sueldos mensuales en concepto de honorarios de búsqueda, y facturan entre un 30% y un 50% al comienzo y el resto durante la búsqueda o al momento de la incorporación del candidato.

Una ventaja evidente es que el tiempo de la búsqueda corre por cuenta del selector y nadie en la empresa debe dejar de hacer sus tareas para dedicarse a leer cartas y entrevistar postulantes.

En pocas palabras, la empresa está “comprando tiempo” para llevar a cabo una búsqueda efectiva.

A veces, incluso, la selectora cuenta con una base de datos que permite formar una terna de candidatos en muy poco tiempo.

Otra importante ventaja es que las consultoras suelen dar una “garantía” de entre tres y seis meses, de forma que si la empresa no está de acuerdo con el candidato, la consultora se lo repone –por única vez y siempre que no haya mediado responsabilidad por parte de la empresa – sin cargo.

De todos modos, siempre existirá un cierto grado de involucramiento de las autoridades de la empresa, ya que tendrán que tener abierto un canal de comunicación con los consultores y en algún momento deberán entrevistar a los candidatos para llevar a cabo la elección final.

Pero ese tiempo será mucho menor que el utilizado en caso de realizar la búsqueda enteramente a través de personal de la empresa.

3. Búsqueda dentro de la empresa

La gran ventaja de buscar candidatos posibles dentro de la nómina es que demuestra la vocación de la empresa por promocionar a los mejores empleados.

Efectivamente, muchas veces la presencia de un “paracaidista” externo suele crear un clima de disconformidad dentro del personal que se considera a sí mismo potable para ocupar el puesto en cuestión.

Lo que sucede es que muchas veces los posibles postulantes no están a la altura de la posición y la empresa debe decidir si “los espera” o necesita sí o sí cubrir el puesto de inmediato con una persona “hecha”.

Otra ventaja evidente es que hay una serie de gastos que se evitan al hacer la búsqueda interna (publicación, lectura de cartas, entrevistas, etc.) y que los postulantes ya son conocidos (mientras los de afuera no lo son), con lo cual, además del ahorro de costos, se efectiviza el dicho de “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

4. Búsqueda fuera de la empresa

La ventaja de este tipo de búsquedas es que la presencia de candidatos “no contaminados” por la cultura empresarial son una “brisa fresca” en la estructura, ya que vienen con ideas y experiencias de otros lugares que pueden ser aprovechados por la empresa.

Pero también es cierto que al ingresar traen también sus prejuicios, defectos, costumbres, etc., lo que a veces constituye una desventaja a la hora de insertarse efectivamente en la cultura particular de esta organización.

Las búsquedas externas, como dijimos más arriba, suelen ser más onerosas, aún en los casos en que los postulantes surjan de una base o por referencias de terceros conocidos; pero, al mismo tiempo, es posible apreciar con bastante justeza la magnitud del costo a incurrir.

5. Búsqueda “mixta” (dentro y fuera de la empresa)

No es una opción en sí misma sino la combinación de las descriptas arriba, por lo cual presenta las ventajas y desventajas de cada una de aquellas.

Presentado así el tema, vemos claramente que existe un costo de adquisición que deriva de la valorización del tiempo dedicado a la búsqueda y selección de los candidatos a ocupar el puesto, sea de personal propio o de terceros contratados.

En la siguiente entrega profundizaremos en cada uno de los aspectos particulares que forman parte de todo proceso de búsqueda con el propósito de entregar más información que permita tomar una mejor decisión.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (segunda entrega)

lunes, 23 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior nos preguntamos qué hacer con toda la información definida como necesaria para el puesto a cubrir y para el candidato a ocuparlo (perfil personal y profesional).

El siguiente paso consiste en ordenarla de modo tal de facilitar la comparación con cada uno de los candidatos que se postulen.

Para ello, debemos tomar cada una de las características y clasificarlas conforme establezcamos que es Obligatoria o Deseada.

Las características Obligatorias constituyen un filtro pasa/no pasa a la hora de elegir candidatos.

Es decir que si por ejemplo la empresa define como obligatorio que por la razón de que se trate el candidato al puesto debe tener un vehículo propio, se descartará cualquier postulación en la que el candidato no posea automóvil.

Y si se establece que la edad deberá estar entre 25 y 45 años, se descartará cualquier candidato menor a 25 años o mayor a 45.

Dada la rigidez a la hora de decidir, hay que tener muy en claro por qué se fijan esos parámetros y no otros, a fin de estar seguros de que una vez establecidos no se modificarán cuando aparezca un prospecto interesante pero que no cumpla con la condición.

De este modo, se elimina toda subjetividad a la hora de tomar la decisión.

Las características Deseadas no son un filtro sino que ayudan a evaluar mejor y tomar una decisión más acertada con todos los candidatos que cumplan con las Obligatorias.

Una forma de hacerlo es asignarle un puntaje a cada característica en función de la importancia relativa que tenga respecto de las demás.

Incluso, cada característica Deseada puede reforzar los límites de algunas de las Obligatorias.

Volviendo al ejemplo de la edad, si se puso que es obligatorio estar entre 25 y 45 años, se puede poner como deseado que la edad esté entre 30 y 40 años y asignarle un puntaje alto, por ejemplo, 10 puntos (en una escala de 1 a 10).

Y si la edad fuera más importante que la persona tenga un coche modelo posterior al 2005, por ejemplo, esta última característica deseada tendría un puntaje de 5 puntos (versus los 10 puntos de la edad).

Luego, en la entrevista de evaluación se le asignan puntajes a cada postulante en cada característica, que puedan luego multiplicarse entre sí y sumarse para ver cuál es el candidato con el puntaje más alto (que no necesariamente será el finalmente elegido).

Este método – conocido como Genco y desarrollado por Kepner & Tregoe como una forma de tomar decisiones racionales – no define al candidato final a ocupar el puesto sino que simplemente ayuda a ponerle racionalidad a una evaluación que por lo general tiene mucho de subjetiva.

Como esta tarea se hace antes de conocer a los candidatos, está razonablemente libre de la influencia de cada uno de ellos en la decisión final.

Una vez establecida la grilla anterior –Excel mediante, por ejemplo – se la guarda hasta el momento de las entrevistas, donde se completará con la evaluación de cada postulante en particular.

En la siguiente entrega continuaremos con el análisis comenzando a hablar del proceso de selección y las entrevistas de evaluación.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

 

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