Un Blog para Orientar

Por Héctor A. Faga

En entregas anteriores hemos dicho que el desafío del cambio implicaba en primer lugar la sensación del cambio y como un segundo paso su percepción.

Hoy hablaremos del tercero de los pasos, que es la aceptación y su contrapartida, la resistencia al cambio.

Ya hemos formulado con anterioridad el tema de la resistencia cuando discurrimos sobre los paradigmas que condicionan la conducta y también al mencionar la dificultad que tiene el ser humano para modificar las costumbres establecidas, sobre todo cuando éstas están arraigadas en el mismo por una fuerte compulsión cultural o por los metaprogramas propios que lo condicionan.

Por ejemplo, si la persona es estructurada, le costará aceptar la novedad y se sentirá incómoda con la sorpresa.

En cambio, si es sistemática tendrá una tendencia definida a disfrutar de lo nuevo y se moverá como pez en el agua improvisando sobre la marcha.

Más allá de esas peculiaridades, en el proceso de aceptación del cambio existen dos etapas básicas, dos momentos, a saber:

1) la toma de conciencia del cambio

2) la asunción de una actitud frente al mismo

A la larga o a la corta, la persona transitará por estos escalones hasta llegar a la aceptación de las nuevas condiciones imperantes, ya sea porque se ha convencido de las bondades de ellas o porque no le queda más remedio que admitir que no puede quedar al margen de lo que está pasando si no quiere convertirse en un “analfabeto actitudinal”.

¿Cuánta gente conocen ustedes que al comienzo no querían saber nada con los teléfonos celulares y que luego se convirtieron en “adicto móviles”?

¿O cuántas personas mayores de 60 años renegaban de la computadora y hoy día se manejan idóneamente con el teclado y el mouse?

De todos modos, este bombardeo cultural que tiende a flexibilizar las posturas frente a los hechos, termina planteando la problemática de cuáles son los principios básicos e inmutables –si es que existen- y cuáles las actualizaciones a conductas que no significan renunciar a lo más sagrado o inconmovible de cada persona.

¿Hasta dónde estamos dispuestos a resignar nuestros principios morales o religiosos y, en todo caso, en aras de qué o con qué beneficio ulterior?

¿Aceptaremos que las reglas de juego las pongan otras personas que, a nuestro solo juicio, pueden no tener la catadura moral para hacerlo?

En resumen, la aceptación no necesariamente implica acceder a todas y cada una de las nuevas situaciones y someterse a ellas al ciento por ciento, pero inexorablemente el desenvolvimiento de los hechos nos lleva de un modo más o menos consciente a algún grado de aceptación de los mismos y de sus consecuencias.

Y esto es así porque “no se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo”.

A pesar de que muchas veces sucede lo que establece la frase siguiente de Lord Keynes:

«Lo mas difícil no es lograr que la gente acepte las nuevas ideas, sino lograr que olviden las viejas ideas»

Para terminar con esta entrega les dejo la adaptación de un cuento del Pbro. Alejandro Londoño, del libro “112 dinámicas”.

Se llama “SI EL RIO CAMBIARA” y dice así:

Allá, a lo orilla del río, vi a un hombre cuyo nombre no me importa. Tendrá unos 80 años y su paso es poco firme. Sus manos tiemblan, sus ojos lloran y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad. En su época el anciano era el mejor pescador del lugar. Con mucha confianza decía: “los agarro hasta donde no hay”. Conseguía las carnadas más convenientes para toda ocasión; conocía la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces y el anzuelo con el tamaño preciso que debía tener. A poca distancia de la choza donde vivía el pescador el río hacía un recodo y era allí, en aguas profundas y tranquilas, donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba en la orilla y lanzar el anzuelo al agua. Era su lugar preferido; ningún otro sitio le gustaba. Pero la naturaleza a veces no respeta las costumbres de los hombres. Sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a su nivel normal, el río había abandonado el viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste formando un caudal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía pescar su presa ya no quedaba sino un banco de arena. Otro pescador seguramente habría buscado un nuevo sitio de pesca. El nuestro no. Si uno quisiera tomarse el trabajo de visitar el lugar, podría ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.

Hasta la próxima.

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

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Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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¿Baja demanda? ¿Las ventas se resisten a obedecer a las proyecciones? ¿Los gastos continúan altos? ¿La reactivación se demora en aparecer? No se preocupe. Ha llegado usted al lugar exacto. Nosotros hemos resumido para usted las prácticas de negocio más frecuentes para enfrentar la crisis. Si muchos lo hacen, por algo será. Póngase cómodo, aquí vamos.

Medida 1. Elimine el café: Eso es. Nada de café, de té ni de mate. Es una medida que no le ahorrará dinero pero que lo volverá muy popular entre sus empleados. De paso hará una importante contribución a la salud de ellos, porque la cafeína hace mal. Una variante de esta medida es eliminar el papel de los baños (Ver “Medida opcional”). Así permitirá que se desarrolle la imaginación de sus empleados, quienes podrán recurrir a la copia amarilla de las guías de despacho, a los números atrasados del diario o a las hojas de faxes recibidos.

Medida 2. Despida gente todos los viernes: Eso es. Reduzca de a poco la estructura. Este viernes despida a alguien, la próxima semana a dos más y así sucesivamente. De este modo sus empleados se preguntarán “¿seré yo el próximo?” y estarán motivados para trabajar productivamente. Forme un comité de Downsizing para aumentar el efecto. Y cuando estén reunidos, llame al Departamento de Personal con voz enérgica y diga: “González, tráigame la lista del personal con sus sueldos”. Cuando salga de estas reuniones, no converse con nadie y mírelos a todos con el ceño fruncido. Logrará usted un sano efecto de suspenso que puede transformarse en un hermoso pánico. Así gestionaba el conde Drácula sus negocios en Transilvania.

Medida 3. Forme un comité: Un comité es lo más efectivo cuando hay que dar cuentas al Directorio. – “¿Qué medidas tomó frente a esta situación?” – pregunta el Directorio con preocupación. – “Formé un comité especial al más alto nivel que reporta directamente a mí y que en estos momentos está preparando un estudio sobre el tema y un plan de contingencia” – responde usted. – “Ah, qué alivio” – dice el Directorio. En el mejor de los casos la preocupación termina aquí. En el peor de los casos le dirán “manténganos informados”. Si así ocurriera, en las reuniones sucesivas usted podrá decir “el comité está avanzando de acuerdo a lo previsto” o algo por el estilo. Continúe con esta estrategia con perseverancia. Para cuando el comité termine su trabajo, habrá cambiado el Directorio o las preocupaciones serán otras.

Medida 4. Ordene reducir los gastos en un 10%: Ordene a sus Gerentes que reduzcan los gastos un 10% en todos los centros de costos. ¿Por qué 10%? Porque es un número fácil de decir. Su orden no sería tan elegante si dijera “muchachos, vamos a reducir los gastos en un 8,325%”. Insista en que se trata de todos los centros de costos sin excepciones. La ley pareja no es dura. Muéstrese inflexible y trate de demostrar que sabe lo que está haciendo. Para esto ensaye frente al espejo una actitud convincente, que no refleje en ningún momento que está diciendo una estupidez.

Medida 5. Haga una reestructuración: A veces resulta. Es como revolver las fichas del dominó. Destroce el organigrama. Olvídese de las interrelaciones, procesos y actividades. No hay tiempo para pequeñeces. Tome líquido corrector blanco, lápiz y regla. Esa unidad de allí, sí, esa que está más a la derecha: bórrela por razones de estética. Ahora, esas dos que están tan juntas allí, júntelas en una sola. Mmmm, está quedando bonito. Mucho más claro. Ahora cabe en una hoja. Buen trabajo. Qué sería de los demás sin usted.

Medida 6. Ordene aumentar las ventas de cualquier manera: ¡Eso es! Cada vendedor debe contribuir. Ordéneles que salgan agresivamente a colocar esos productos que están durmiendo en las bodegas y que algunos llaman “productos C”. Ofrezca premios como viajes a Miami. No escuche los cantos de sirena que insinúan que con esos productos (incluidos los costos de estructura, los descuentos y el viaje a Miami) perdemos dinero. Tampoco escuche a los pesimistas que dicen que sólo estamos trasladando el problema, porque estamos sobre estockeando a nuestros clientes con productos de baja rotación. ¿Qué saben ellos? Lo importante es moverse, hacer algo. Además, los vendedores no saben que están perdiendo dinero. Entonces (shhht), si además de bajar las ventas baja la rentabilidad, usted sabrá a quién echarle la culpa.

Medida 7. Lance una promoción: Esto siempre resulta. Llame al Gerente de Marketing a su oficina y dígale con voz grave: – “Tom, tú sabes lo que está pasando. ¿Qué están haciendo ustedes en este momento? Yo esperaba un aporte más activo de parte de ustedes…”. Tom se irá con la mirada gris a reunirse con sus creativos y volverá poco después con ideas de promociones, tan sofisticadas y originales como éstas: ”10 meses con precio contado”, ”Compre ahora y pague en abril”, ”Llévese estos dos jabones y de regalo una pasta de dientes mas un cupón para el sorteo de un jeep 4×4 todo terreno”. Si nada de esto resulta, despida al Gerente de Marketing.

Medida 8. Compre un software: Este truco es moderno y muy sencillo: Compre un software, el más grande y escalable. Es indispensable que sea del tipo ERP. Traiga consultores, forme equipos de trabajo y dedique unos dos millones de dólares al proyecto. El ERP le dará una buenísima excusa si alguien quiere proponerle algún proyecto, pues bastará con decir “mmmm, interesante, interesante, pero por ahora estamos implementando el ERP”. Esto no debe saberlo el resto de la gente, pero en realidad, ocupará el doble de tiempo y costará el triple de dinero, pero qué importa si al fin y al cabo es una decisión estratégica. ¿Quiere un consejo? Comience por el módulo de Finanzas y Contabilidad, que es el que siempre funciona. El resto siempre estará “casi listo” pero nunca terminado.

Medida 9. Organice un workshop: Si realmente quiere hacer las cosas en serio, organice un workshop. Es un viejo truco, pero siempre funciona. Reúna su equipo de gerentes y váyanse a unas termas o a la playa. Es recomendable invitar a un consultor (ahora, con tanto gerente desempleado, hay abundancia de consultores). Entonces, definan o redefinan la Misión y la Visión de la empresa. Va a ayudar enormemente (no se sabe exactamente a qué, pero va a ayudar. Al menos, el consultor estará feliz de poder pagar sus cuentas). Si alguien pregunta cómo conectar la Misión y la Visión con el trabajo diario, responda “eso lo veremos más adelante”, anote el nombre del impertinente en su cuaderno y recuerde incluirlo en la próxima reducción de personal.

Medida 10. Inicie un e-business: Este es un truco sofisticado. ¿Se ha fijado en los magos, que distraen la atención del público mientras hacen sus pases mágicos? Esto es lo mismo. Usted deberá cambiar su discurso y hablar de la Nueva Economía como si fuera el mismísimo evangelio. En vez de hablar de “vender a clientes finales”, usted deberá decir “B2C” y en vez de “mercado institucional”, “B2B”. A todo anteponga la letra “e” con un guión, así por ejemplo, en vez de Marketing usted podrá hablar de que “debemos entrar a la nueva era de la e-Marketing”, sea lo que sea que eso signifique. Entonces, despreocúpese del viejo negocio y ponga todo su talento en los negocios virtuales. No se preocupe de las caídas del Nasdaq ni de que nadie esté ganando dinero en este tipo de negocios. ¿Dinero? ¿Quién se preocupa por cosas tan banales? Usted continúe impertérrito diciendo “ya que tenemos problemas en la Vieja Economía, nosotros hemos ingresado al nuevo milenio a competir en la Nueva Economía”. Al menos suena hermoso.

Medida opcional: Instructivo Nº 1/2002: USO DE PAPEL HIGIENICO POR PARTE DE LOS FUNCIONARIOS

La Oficina de Organización y Métodos está racionalizando los recursos de esta empresa de acuerdo al principio de austeridad ordenado por nuestra Casa Matriz. Luego de un profundo estudio esta Oficina determinó el punto óptimo de costo / efectividad en el uso del papel higiénico.  De acuerdo al Plan Corporativo de Reducción de Gastos cada oficina dispondrá de un rollo de papel higiénico por mes. A fin de optimizar el uso de este insumo, esta Oficina propone a las Gerencias de Área y de Sucursal que difundan entre su personal las siguientes sugerencias:

1. No ocupar más de 44,64 cm. por día y por oficina.

2. Los funcionarios deberán abstenerse de ir más de una vez al baño.

3. En todos los casos, restringir el uso de 17,856 cm. per cápita en cada deposición.

4. Las Gerencias respectivas tomarán las medidas pertinentes para controlar que cada funcionario ocupe la cantidad exacta asignada y, para evitar el uso doloso, se sugiere la realización de supervisiones repentinas.

5. Se deberá prohibir que los funcionarios afectados de colitis (congénita o adquirida) asistan a la oficina.

6. Deberá castigarse con energía el uso del papel higiénico para fines impropios, tales como sonarse la nariz.

7. Se sugiere implantar un sistema de estímulos, premiando a los funcionarios que ahorren más papel higiénico en el mes, ya sea por utilización de medios alternativos o por la re-utilización del papel ya usado, o que sufran de estreñimiento.

Recuadro de opinión: En los últimos diez años los ejecutivos han vivido en un entorno de crecimiento. Crecimiento era la consigna. Habían crecido las ventas, las inversiones, el ahorro y el tamaño de las empresas. Hacer crecer la empresa era sinónimo de éxito. Al caer la demanda y al cambiar drásticamente el entorno, muchos ejecutivos tienden a repetir su repertorio de fórmulas que fueron exitosas en el pasado. Esto es enfrentar los problemas de hoy con las herramientas de ayer. Pero los tiempos han cambiado. Hoy se necesitan pilotos de tormenta, capaces de reducir simultáneamente los costos aumentando la calidad y manteniendo o mejorando la rentabilidad, a pesar de todo. Para muchas compañías, la solución no pasa por eliminar el café ni despedir personal. Es más que cambiar uno o dos procesos clave (como postulaba la Reingeniería) o más que mejorar continua e indefinidamente (como postulaba el movimiento de la Calidad). Muchas empresas hoy día deben hacer un turnaround, pero esto es un cambio radical de la forma como están enfrentando el negocio. En otras palabras, la clave es enfrentar los problemas de hoy con las herramientas de hoy. (Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres Rabello.)

admin Estrategia, Factor Humano, General, Management Cambio, Costos, Crisis, Estrategias, humor, Personas

Por Héctor A. Faga

 “Hoy día, el cambio es la regla, no la excepción” – Igor Ansoff

Seguimos buceando algo más en “El shock del futuro”, de Alvin Toffler.

Dice Toffler que cuando uno viaja a otro país experimenta un “shock cultural” que tiene diversas manifestaciones que nos impactan de algún modo distinto al habitual.

Algunos ejemplos son los siguientes:

• En los Estados Unidos se cena en un horario cercano a las 18:00. A esa hora, en Argentina solemos estar merendando.
• El desayuno en Israel incluye pescado frito. A los argentinos esa costumbre suele producirnos una sensación de malestar estomacal.
• Los carteles en Atenas están escritos en griego (lógicamente). Para quienes hablamos español esta situación nos coloca en un estado cercano a la ignorancia.
• Cuando un griego dice “no”, por lo general mueve la cabeza en sentido vertical, como si estuviera asintiendo.
• Cuando en un restaurante de Japón un argentino pide un café con el clásico gesto de los dedos índice y mayor, en lugar de la infusión le traen un almohadón.

Todos estos ejemplos, graciosos o no tanto, son el resultado de la confrontación de nuestra propia educación con una cultura distinta.

En términos generales, cada vez que viajamos nos encontramos con otros horarios, otros idiomas, otras comidas, otras costumbres, etc.

El shock cultural es el efecto que causa la inmersión en una cultura extraña en el visitante no preparado (cuándo decir sí significa tal vez, tal vez significa no, un “precio fijo” es negociable, etc.).

A este respecto, recuerdo el seguramente conocido por ustedes cuento de la diferencia entre un político y una dama.

Ante la pregunta ¿Cuál es la diferencia entre un político y una dama?, la respuesta es:

El político:

• Si dice sí, quiere decir tal vez.
• Si dice tal vez, quiere decir no.
• Si dice no, no es un político.

La dama:

• Si dice no, quiere decir tal vez.
• Si dice tal vez, quiere decir sí.
• Si dice sí, no es una dama.

Pero en el shock cultural el viajero tiene el reconfortante conocimiento de que la cultura que dejó atrás estará allí cuando regrese.

En cambio, el “shock del futuro” es la superposición de una nueva cultura sobre la vieja.

En este caso, no hay anclaje con el pasado, no hay puntos de referencia definidos (se desdibujan), no hay retorno.

Más aún, si la nueva cultura está a su vez en constante cambio, si sus valores mutan de continuo, si lo único permanente es el cambio.

Alguien -que no recuerdo quién fue- dijo alguna vez:  No establecemos las reglas. Las seguimos.

Y en ese “seguir las reglas” se plantean las cuestiones culturales que nos suelen afectar.

Los invito a hacer una dinámica para comprobar lo que estamos diciendo.

Hay que hacer lo contrario de lo que se dice:

• Afirme algo en voz alta mientras al mismo tiempo niega con la cabeza.
• Niegue algo en voz alta mientras al mismo tiempo afirma con la cabeza
• Parado, diga “me agacho” mientras se sienta.
• Sentado, diga “me agacho” mientras se para.

Busque otras actividades contradictorias o paradójicas y haga el ejercicio de cambiar los comportamientos.

Verá que cuando “vuelva a la normalidad” encontrará el “alivio” de hacer lo que para usted era conocido.

La inserción en el primer mundo no es otra cosa que la inserción en un mundo en cambio continuo, que nos lleva entre 10 y 20 años de ventaja y que tironea de nosotros como un barrilete a su cola.

El i-pad, por poner un ejemplo, ha llegado a la Argentina “en cuentagotas”, cuando en Cupertino ya se está trabajando en la nueva tableta que lo suplantará.

Esta situación Implica un shock cultural y un shock del futuro al mismo tiempo, porque se trata del choque contra una cultura distinta de la nuestra, donde las reglas de juego por lo general no se negocian, sino que nos son impuestas, lo cual exige una actitud de adaptación.

Por eso es imprescindible tener alguna referencia de la cual “agarrarnos” para no perdernos en el torbellino.

Al respecto, quiero contarles un hermoso cuento escrito por Mamerto Menapace, llamado “El hilo primordial”.

Dice así:

Agosto había terminado tibio. Había llovido en la última semana y, con el llanto de las nubes, el cielo se había despejado. Cuando se acerca setiembre, suele suceder que el viento de tierra adentro sopla suavemente y a la vez que va entibiando su aliento, logra devolver al cielo todo su azul y su luminosidad. Y aquella tarde, pasaje entre agosto y setiembre, el cielo azul se vio poblado por las finas telitas voladores que los niños llaman Babas del Diablo. ¿De dónde venían? ¿Para dónde iban? Pienso que venían del territorio de los cuentos y avanzaban hacia la tierra de los hombres. En una de esas telitas, finas y misteriosas como todo nacimiento, venía navegando una arañita. Pequeña: puro futuro e instinto. Volando tan alto, la arañita veía allá muy abajo los campos verdes recién sembrados y dispuestos en praderas. Todo parecía casi ilusión o ensueño para imaginar. Nada era preciso. Todo permitía adivinar más que conocer. Poco a poco la nave del animalito fue descendiendo hacia la tierra de los hombres. Se fueron haciendo más claras las cosas y más chico el horizonte. Las casas eran ya casi casa, y los árboles frutales podían distinguirse por los floridos, de los otros que eran frondosos. Cuando la tela flotante llegó en su descenso a rozar la altura de los árboles grandes, nuestro animalito se sobresaltó. Porque la enorme mole de los eucaliptos comenzó a pesar misteriosa y amenazadoramente a su lado como grises témpanos de un mar desconocido. Y de repente: ¡Tras! Un sacudón conmovió el vuelo y lo detuvo. ¿Qué había pasado? Simplemente que la nave había encallado en la rama de un árbol y el oleaje del viento la hacía flamear fija en el mismo sitio. Pasado el primer susto, la arañita, no sé si por instinto o por una orden misteriosa y ancestral, comenzó a correr por la tela hasta pararse finalmente en el tronco en el que había encallado su nave. Y desde allí se largó en vertical buscando la tierra. Su aterrizaje no fue una caída, sino un descenso. Porque un hilo fino, pero muy resistente, la acompañó en el trayecto y la mantuvo unida a su punto de partida. Y por ese hilo volvió luego a subir hasta su punto de desembarco. Ya era de noche. Y como era pequeña y la tierra le daba miedo, se quedó a dormir en la altura. Recién por la mañana volvió a repetir su descenso, que esta vez fue para ponerse a construir una pequeña tela que le sirviera en su deseo de atrapar bichitos. Porque la arañita sintió hambre. Hambre y sed. Su primera emoción fue grande al sentir que un insecto más pequeño que ella había quedado prendido en su tela-trampa. Lo envolvió y lo succionó. Luego, como ya era tarde, volvió a trepar por el hilito primordial, a fin de pasar la noche reencontrándose consigo misma allá en su punto de desembarco. Y esto se repitió cada mañana y cada noche. Aunque cada día la tela era más grande, más sólida y más capaz de atrapar bichos mayores. Y siempre que añadía un nuevo círculo a su tela, se veía obligada a usar aquel fino hilo primordial a fin de mantenerla tensa, agarrando de él los hilos cuyas otras puntas eran fijados en ramas, troncos o yuyos que tironeaban para abajo. El hilo ese era el único que tironeaba para arriba. Y por ello lograba mantener tensa la estructura de la tela. Por supuesto, la arañita no filosofaba demasiado sobre estructuras, tironeos o tensiones. Simplemente obraba con inteligencia y obedecía a la lógica de la vida de su estirpe tejedora. Y cada noche trepaba por el hilo inicial a fin de reecontrarse con su punto de partida. Pero un día atrapó un bicho de marca mayor. Fue un banquetazo. Luego de succionarlo (que es algo así como “vaciar para apropiarse”) se sintió contenta y agotada. Esa noche se dijo que no subiría por el hilo. O no se lo dijo. Simplemente no subió. Y a la mañana siguiente vio con sorpresa que por no haber subido, tampoco se veía obligada a descender. Y esto le hizo decidir no tomarse el trabajo del crepúsculo y del amanecer, a fin de dedicar sus fuerzas a la caza y succión de presas que cada día preveía mayores. Y así, poco a poco fue olvidándose de su origen y dejando de recorrer aquel hilito fino y primordial que la unía a su infancia viajera y soñadora. Sólo se preocupaba por los hilos útiles que había que reparar o tejer cada día debido a que la caza mayor tenía exigencias agotadoras. Así amaneció el día fatal. Era una mañana de verano pleno. Se despertó con el sol naciente. La luz rasante trizaba las perlas del rocío cristalizado en gotas en su tela. Y en el centro de su tela radiante, la araña adulta se sintió el centro del mundo. Y comenzó a filosofar. Satisfecha de sí misma, quiso darse a sí misma la razón de todo lo que existía a su alrededor. Ella no sabía que de tanto mirar lo cercano se había vuelto miope. De tanto preocuparse sólo por lo inmediato y urgente, terminó por olvidar que más allá de ella y del radio de su tela, aún quedaba mucho mundo con existencia y realidad. Podría al menos haberlo intuido del hecho de que todas sus presas venían del más allá. Pero también había perdido la capacidad de intuición. Diría que a ella no le interesaba el mundo del más allá; sólo le interesaba lo que del más allá llegaba hasta ella. En el fondo sólo se interesaba por ella y nada más, salvo quizá por su tela cazadora. Y mirando su tela, comenzó a encontrarle la finalidad a cada hilo. Sabía de dónde partían y hacia dónde se dirigían. Dónde se enganchaban y para qué servían. Hasta que se topó con ese bendito hilo primordial. Intrigada trató de recordar cuándo lo había tejido. Y ya no logró recordarlo. Porque a esa altura de la vida los recuerdos, para poder durarle, tenían que estar ligados a alguna presa conquistada. Su memoria era eminentemente utilitarista. Y ese hilo no había no había apresado nada en todos aquellos meses. Se preguntó entonces a dónde conduciría. Y tampoco logró darse una respuesta apropiada. Esto le dio rabia. ¡Caramba! Ella era una araña práctica, científica y técnica. Que no le vinieran ya con poemas infantiles de vuelos en atardeceres tibios de primavera. O ese hilo servía para algo, o había que eliminarlo. ¡Faltaba más, que hubiera que ocuparse de cosas inútiles a una altura de la vida en que eran tan exigentes las tareas de crecimiento y subsistencia! Y le dio tanta rabia el no verle sentido al hilo primordial, que tomándolo entre las pinzas de sus mandíbulas, lo seccionó de un solo golpe. ¡Nunca lo hubiera hecho! Al perder su punto de tensión hacia arriba, la tela se cerró como una trampa fatal sobre la araña. Cada cosa recuperó su fuerza disgregadora y el golpe que azotó a la araña contra el duro suelo fue terrible. Tan tremendo que la pobre perdió el conocimiento y quedó desmayada sobre la tierra, que esta vez la recibió mortíferamente. Cuando empezó a recuperar su conciencia, el sol ya se acercaba a su cenit. La tela pringosa, al resecarse sobre su cuerpo magullado, lo iba estrangulando sin compasión y las osamentas de sus presas le trituraban el pecho en un abrazo angustioso y asesino. Pronto entró en las tinieblas, sin comprender siquiera que se había suicidado al cortar aquel hilo primordial por el que había tenido su primer contacto con la tierra madre, que ahora sería su tumba. Esta parábola no es mía. La contaba un gran obispo húngaro, Mons. Tihamer Toth, que fue capellán en la Gran Guerra.

Espero que les haya gustado y puedan sacar sus propias conclusiones.

Hasta la próxima.

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

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Por Héctor A. Faga

Escuchemos de nuevo la canción «Cambia, todo cambia», del compositor chileno Julio Numhauser, interpretado por «La Negra» Sosa.

Esta versión tiene la ventaja de que está subtitulada, con lo cual podrán seguir la letra con mayor facilidad.

Escúchenla a continuación:

¿Qué les sugiere la letra?

En algunos seminarios que impartimos sobre el tema de Cambio, Adaptación y Creatividad, al hacerles escuchar y leer la canción y luego pedirles que me dieran sus impresiones, los participantes compartieron las siguientes reflexiones personales:

La vida es algo así como un Proceso continuo.

Si bien muchas cosas cambian, algunas permanecen estables y constantes.

Muchas veces cambia el continente pero no así el contenido.

Todas las personas debemos cambiar si queremos seguir el ritmo de la historia.

Mal que nos pese, el cambio es inevitable y debemos aceptarlo.

No debemos temerle al cambio, ya que si bien lo vivimos como una amenaza, puede ser una oportunidad.

El cambio es global y por ello nos afecta a todos. Nadie se libra de su influDencia.

El cambio produce miedo y angustia.

Es necesario tomar distancia para apreciarlo y aprovecharlo.

No sólo hay que aceptarlo, sino también anticiparse.

El cambio es impredecible. Puede tomar cualquier dirección.

Es importante buscar la justificación de por qué se producen los cambios.

No cambia lo esencial sino lo accidental.

El que crea, sabe dónde va, se dirige al cambio.

Y ustedes, ¿qué piensan?

(continúa)

De la misma serie en este blog:

El Cambio (primera entrega)

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Por Héctor A. Faga

 

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por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer	Tiempo insumido (horas, minutos)	¿Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes	Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

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Introducción al Pensamiento Estratégico.

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Seguimos con las referencias a Murphy y sus amigos y admiradores.

Primera Ley de Sodd: Cuando una persona emprende una tarea, él o ella será obstaculizada por la intervención inconsciente de otra presencia (animada o inanimada). Sin embargo, algunas tareas llegan a ser completadas, debido a que la presencia que interviene está también intentando realizar una tarea, que está desde luego sujeta a interferencia.

Segunda Ley de Sodd: Tarde o temprano el peor conjunto posible de circunstancias tiene que ocurrir.

Corolario: Cualquier sistema debe estar diseñado para soportar el peor conjunto de circunstancias.

Contracorolario de Héctor Faga: Por mejor diseño que tenga el sistema, siempre aparecerá una circunstancia no prevista y peor que las que se pudieran haber imaginado.

Ley de Simon: Todo aquello que forma un conjunto se desmoronará tarde o temprano.

Corolario de Héctor Faga: Si usted lo rompe primero, nadie más podrá hacerlo.

Ley de Rudin: Durante crisis que obligan a la gente a escoger entre cursos alternativos de acción, la mayoría escogerá la peor alternativa.

El Teorema de Ginsberg:

1. No puede ganar.
2. No puede empatar.
3. Ni siquiera puede dejar el juego.

Corolario de Héctor Faga: Lo mejor es no jugar.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

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Más y más Murphy

Primera Ley de Scott: Lo que está mal, no importa qué sea, parecerá que está bien.

Comentario de Héctor Faga: Y cuando se dé cuenta, será tarde.

Ley de autor anónimo: No importa lo que pase, alguien encontrará una manera de tomarlo seriamente.

Otra ley de otro autor anónimo: Cuando los problemas aparecen y las cosas pintan mal, siempre hay alguien que percibe la solución y está ansioso por tomar el mando. Muy a menudo, ese individuo está loco.

Segunda Ley de Scott: Cuando un error ha sido descubierto y corregido, se descubrirá que estaba bien desde el principio.

Corolario: Después de que se ha descubierto que la corrección también estaba equivocada, será imposible incorporar nuevamente la cantidad original a la ecuación.

Primera Ley de Finagle: Si un experimento funciona, es que algo ha salido mal.

Segunda Ley de Finagle: No importa cuál sea el resultado anticipado, siempre habrá alguien dispuesto a:

1. Malinterpretarlo.
2. Simularlo.
3. 3. Creer que le sucedió a su teoría favorita.

Tercera Ley de Finagle: En cualquier recopilación de datos, la cantidad obviamente correcta y que no necesita ser verificada, es precisamente la que está equivocada.

Corolarios:

1. Nadie a quien le pida usted ayuda para encontrar un error, lo encontrará.
2. Cualquier persona que por casualidad revise los datos, lo encontrará inmediatamente.

Adición de Héctor Faga: Su jefe lo encontrará inmediatamente, y sin que usted se lo pida.

Ley de los cuentos de Héctor Faga:

1. No importa cuán bien cuente usted un cuento. Siempre habrá alguien que no lo entienda.
2. No importa cuán original sea su cuento. Siempre habrá alguien que ya lo conocía… y cuente anticipadamente el final.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

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Por Mariano Ramos Mejía

En los post de esta serie he querido describir cada uno de los pasos que va recorriendo el Proceso de Planeamiento, procurando describir los elementos mas importantes de cada una de las etapas, pero a la vez, que los lectores puedan apreciar este recorrido en su conjunto, justamente con una visión abarcativa del todo.

Los temas que aquí se han tratado no pretenden abarcar cada uno de los temas en su totalidad y seguramente serán objeto de tratamiento detallado en futuros post.

Lo fundamental según nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos.

En mi opinión pero también en mi experiencia personal es fantástico poder sentirse parte de un proceso en el que hemos intervenido procurando anticiparlo y aprender de las diferencias entre lo quisimos que fuera y lo que fue realmente. Es poner el énfasis en nuestro propio poder para influir sobre los acontecimientos, y abandonar el pensamiento pasivo de quienes creen que se venden recetas para enfrentar la vida y que no pudieron obtener sus objetivos por culpa de los «otros». Es como otras tantas veces, un problema de visión de la realidad.

Por eso vamos a cerrar esta serie de post citando a Russell Ackoff, en un pensamiento que resume estos conceptos y a los que adherimos: “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y tecnología”.

A modo de índice, detallamos los post que integraron esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. El análisis situacional.

3. La definición del éxito y la visión compartida.

4. La definición del negocio.

5. Objetivos y estrategias (y viceversa).

6. El Presupuesto (y la Estructura).

7. El Control de Gestión.

8. Siempre, el aprendizaje.

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¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento.

Planeamiento en escenarios de crisis.

¿En que consiste el Planeamiento?

Foto de este post by Lammeyer.

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Por: Mariano Ramos Mejía

«La imaginación es mas importante que el conocimiento» (Albert Einstein)

Justamente ahora que vuelve corriendo desde el banco donde fue para cubrir el descubierto. Justamente en este momento de recesión aguda y después que ese cliente lo llamó por teléfono para cancelar el pedido. Después de analizar por enésima vez cual es la posibilidad de reducir sus costos fijos… y no la encuentra. Mientras piensa que los empleados de su empresa no le acompañan en sus emprendimientos como usted quisiera, y encima se manifiestan disconformes con el salario que perciben (y que no les alcanza).

¡Y ahora le van a venir a hablar de cambio! Si lo que usted quiere es que definitivamente le den una tregua, que lo dejen respirar tranquilo aunque sea por un momento… Usted no tiene tiempos para el cambio… ¿Cuál cambio? ¡Si todo el cambio que percibe es para peor!. Si todo lo que usted pretende es estabilidad, reglas de juego claras y permanentes… Si usted no quiere ningún cambio…

Y, sin embargo… el cambio se sigue produciendo.

En todo momento y en todo lugar, el cambio es constante aunque no lo estemos percibiendo.

Y siempre fue así. Heráclito (filósofo griego que vivió 500 años A.C.) afirmó que lo único que permanece constante es el cambio. Y también que no se puede poner dos veces los pies en el mismo río. El río transcurre, siempre es diferente, siempre es otro, aunque lo veamos siempre igual… o lo querramos ver siempre igual. Cada uno de nosotros es diferente en cada momento de nuestras vidas… aunque nos querramos ver siempre igual.

En el ámbito en el cual la empresa desarrolla su actividad el cambio se sigue produciendo aunque no se lo perciba, o aunque muchas veces se prefiera mirar para otro lado. Dentro y fuera de la empresa, las características de profundidad y rapidez con que este cambio se ha ido generando en los últimos tiempos hace que se hable de un Entorno Turbulento.

Todos sabemos sobradamente de la creciente inestabilidad de la economía, de lo que esto provoca en materia de regulaciones de todo tipo cada vez más crecientes y cambiantes, a la vez que en terrenos que ya estaban muy regulados, se verifica el aumento de la competencia… Comentarios como “no solamente es cuestión de luchar contra la compañía del otro lado de la calle, también hay que hacerlo contra la compañía al otro lado del océano”, el aumento en la frecuencia y la velocidad de las comunicaciones, etcétera.

Observamos en directo en nuestro televisor los atentados, las guerras, los cambios de los regímenes políticos. Nos enteramos de las novedades por medio de Twitter y otras redes sociales en el mismo momento en que están ocurriendo, antes de que esas novedades se publiquen en los periódicos e incluso en los portales de los diarios en internet. Todos los acontecimientos se suceden uno tras otro, sin descanso. No alcanzamos a registrarlos cuando ya son superados por otro nuevo, y en la mayoría de los casos, mas conflictivo que el anterior.

En cuanto a los cambios tecnológicos, es un hecho generalmente aceptado reconocerlos como un éxito indiscutible de la sociedad moderna y suponer que constituyen la solución a los problemas que nuestra civilización enfrenta. Esta primacía del conocimiento tecnológico y científico tiene como consecuencia en muchos casos ignorar o subestimar la importancia de los aspectos relacionados con el bienestar espiritual e individual de las personas que forman parte de la sociedad, al privilegiar ante todo la eficacia económica. Todo esto a su vez está provocando otros cambios, y entonces aquella manera que aprendimos y practicamos de conducir los negocios que se basaba en la estabilidad y la continuidad, y que por lo tanto suponía la posibilidad de predecir el futuro con bajo margen de error, ya no sirve y la cuestión es aceptar el cambio, dominarlo, adelantarse a él… o fracasar.

Volviendo al ejemplo del conocimiento por los medios de comunicación o por las redes sociales en directo de cuanto acontecimiento ocurra en el mundo, las comunicaciones nos transforman en testigos, en “observadores”, por supuesto a grandes distancias, lo que equivale a creer que el cambio es lo que les ocurre a los demás, y a partir de esta perspectiva, se transforma en un nuevo producto que consumimos. Nosotros no estamos en el cambio, pero vemos el cambio en los otros.

Además es necesario analizar que en este proceso de cambio el sentirnos implicados en él puede generar temores y angustias, sobre todo si lo observamos desde la perspectiva de los problemas de todos los días, sin pausa para la reflexión… ocupados siempre en lo urgente, y casi nunca en lo importante. Ese temor y esa angustia son lógicos, dado que los seres humanos buscan la estabilidad y constituyen grupos de personas, organizaciones de distinto tipo y empresas que buscan lo mismo, ya que sin cambios no existirían amenazas de que preocuparse… pero tampoco existirían oportunidades.

El experto canadiense Derm Barret analiza la reacción de las empresas ante los cambios y clasifica las culturas que se derivan de cada una de las visiones resultantes en las siguientes categorías:

a) ANACRONICAS (las que están “detrás de los tiempos”… la mayoría de las organizaciones)

b) SINCRONICAS (las que “se mueven con los tiempos”… solamente algunas)

c) HIPERCRONICAS (las que “se adelantan a los tiempos”… unas pocas)

Y agrega Barret: “sin embargo, muchas de esas que están detrás de los tiempos creen con orgullo que están al día. Muchas de las que apenas se mantienen al día proclaman estar en la vanguardia. Estas ilusiones se podían tolerar hace dos décadas, pero hoy y mañana caerán en la categoría de locuras peligrosas”.

Todos los días conocemos a empresas y empresarios que sueñan con el pasado y rechazan el presente. Encerrados en sí mismos, añoran las épocas de aquellas “vacas lecheras” que conocieron o les contaron (vacas que hace rato que se secaron o se murieron), se quejan de las innovaciones que hacen crecer a aquellos “tallercitos” que ayer les venían a pedir trabajo, y hoy les “sacan” a los clientes. Tratan de protegerse a sí mismos suponiendo que “afuera todo debe seguir igual”. Y cuando descubren que las cosas no son así muchas veces ya es tarde.

Y todos los días  conocemos empresas y empresarios que, a pesar de la recesión y de las dificultades, los problemas cotidianos, la inflación, la devaluación y de las “malas ondas”, construyen nuevos emprendimientos, buscan oportunidades, se capacitan e instruyen, investigan y crean. Con los mismos problemas que todos tenemos, no bajan los brazos (aunque más de una vez en privado y por un momento breve confiesan su cansancio). Estos son los que actúan bajo las preguntas: “ Que és lo que está ocurriendo?” y ¿qué pasará mañana?.

El elemento que se convierte en decisivo entonces y más que nunca es el futuro: ¿qué nos espera en ese futuro?, ¿cómo podemos conocerlo?, ¿podemos influir en él?, ¿podemos crearlo?.

En este momento debemos dejar aclarada nuestra opinión cómo consultores de empresas y docentes, que es que sería falso seguir atendiendo los requerimientos de las empresas que siguen solicitando ya sea “recetas” para los problemas, o “pronósticos” del futuro. Lo que resulta verdaderamente poderoso es hacer comprender a la otra persona que se encuentra comprometida e inmersa en un mundo cambiante e incierto, dónde las predicciones son de muy poca confianza y las recetas no existen, y recién a partir del reconocimiento de esa inseguridad, poder facilitarles las herramientas necesarias para enfrentar ese mundo.

Los pasos sugeridos son los siguientes:

1) Actuar en la sensibilización y discusión en los grupos directivos de las empresas sobre los cambios que transforman a nuestro mundo, ya sean cambios sociales, económicos o tecnológicos,

2) Reconocer que las soluciones de ayer no resuelven los problemas de hoy (algún autor lo ha llamado “abandono sistemático del ayer”),

3) Reconocer el cambio que está sucediendo, identificar los cambios que se están produciendo, determinando el tipo y desarrollo de cada uno,

4) Identificar los que nos afectan o afectarán directa o indirectamente, clasificándolos por orden de importancia y por probabilidad de ocurrencia,

5) Formular respuestas para esos cambios,

6) Redefinir el negocio y establecer los objetivos en consecuencia, y

7) Concentrar los recursos disponibles en las áreas de resultado clave.

La solución que se está ofreciendo es PLANIFICAR. Para entender ese futuro, para comprender el cambio, para poder administrarlo e inclusive para adelantarse a él. Lo que supone abandonar la visión negativa y traumática (es decir pensar el cambio como amenaza), y olvidar la óptica según la cual nosotros y nuestras empresas somos víctimas, ya sea del Estado, los gobiernos, las regulaciones, la “puja distributiva”, dado que si nos visualizamos como víctimas nuestro papel se convierte en pasivo  y las consecuencias muchas veces inevitables.

El cambio se enfrenta y se administra con Innovación.

La innovación es la resultante de desarrollar y utilizar la imaginación, y ésta es actividad de la mente, precisamente del hemisferio cerebral derecho que requiere volver a uno mismo y a los orígenes, a volver a pensar la empresa, a volver a pensarnos nosotros mismos, antes que a actuar solamente sobre las estadísticas y la información recibida de los medios.

Es volver al espíritu del fundador, el emprendedor, el que construyó todo de la nada y lo hizo por la sencilla razón que pudo ver lo que los demás no veían, y tuvo la entereza suficiente para mantener esa visión.

Es un cambio en la cultura.

Y volviendo a citar a Barret: “ Un cambio en la cultura empresaria sólo puede tener lugar a través de un proceso educacional. La educación, en contraste con el entrenamiento y el adoctrinamiento, es un proceso en el cuál las personas utilizan su propio cerebro e inteligencia para arribar a sus propias conclusiones, comprometiéndose en procesos de pensamiento fuerte y crítico. La educación es esfuerzo activo y no asimilación pasiva”.

Llegado a este punto usted podrá preguntarse: ¿y se podrá planificar en la sociedad en que vivimos?. Y seguramente recordará los comentarios de los incrédulos: ¿y la inflación?, ¿y la devaluación?, ¿y las reglas de juego?… en definitiva, ¿será posible que en este contexto algún plan tenga éxito, se demuestre acertado… o “la pegue”?.

Por ahora, lo voy a dejar pensando. Usted seguramente tiene una respuesta. “SU” respuesta. Le adelanto solamente que el proceso de planeamiento implica la posibilidad de imaginar los pasos para concretar ese futuro deseado, que se convierte entonces en una de forma de “crear el futuro” en palabras de Russell Ackoff. Por lo tanto, es una posibilidad de aprender más del negocio, del entorno y del futuro, de revisar sus objetivos y de clarificar a usted mismo y a las personas que lo acompañan en la empresa. Una posibilidad de aprender del error y del desvío.

Eso, solamente, parece mas interesante que “acertar la solución”. ¿No le parece?

(Artículo escrito originalmente para la revista de la Unión Industrial de Quilmes, Buenos Aires, Argentina. Reproducido en el año 2002 por el portal Sappiens.com y actualizado y re-escrito para este post).

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