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El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.

Jueves, 10 de Marzo de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

En los post de esta serie he querido describir cada uno de los pasos que va recorriendo el Proceso de Planeamiento, procurando describir los elementos mas importantes de cada una de las etapas, pero a la vez, que los lectores puedan apreciar este recorrido en su conjunto, justamente con una visión abarcativa del todo.

Los temas que aquí se han tratado no pretenden abarcar cada uno de los temas en su totalidad y seguramente serán objeto de tratamiento detallado en futuros post.

Lo fundamental según nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos.

En mi opinión pero también en mi experiencia personal es fantástico poder sentirse parte de un proceso en el que hemos intervenido procurando anticiparlo y aprender de las diferencias entre lo quisimos que fuera y lo que fue realmente. Es poner el énfasis en nuestro propio poder para influir sobre los acontecimientos, y abandonar el pensamiento pasivo de quienes creen que se venden recetas para enfrentar la vida y que no pudieron obtener sus objetivos por culpa de los “otros”. Es como otras tantas veces, un problema de visión de la realidad.

Por eso vamos a cerrar esta serie de post citando a Russell Ackoff, en un pensamiento que resume estos conceptos y a los que adherimos: “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y tecnología”.

A modo de índice, detallamos los post que integraron esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. El análisis situacional.

3. La definición del éxito y la visión compartida.

4. La definición del negocio.

5. Objetivos y estrategias (y viceversa).

6. El Presupuesto (y la Estructura).

7. El Control de Gestión.

8. Siempre, el aprendizaje.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento.

Planeamiento en escenarios de crisis.

¿En que consiste el Planeamiento?

Foto de este post by Lammeyer.


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El proceso de Planeamiento: el Control de Gestión.

Viernes, 4 de Marzo de 2011
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Continuando nuestro camino (ya falta menos) por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Hemos recorrido la que llamamos Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), y continuando con la Etapa técnica (ya hablamos en el post anterior del Presupuesto (y la estructura) ) hoy toca desarrollar el último paso del proceso que es el Control.

Octavo paso: El Control de Gestión

El control del proceso descripto en los post anteriores de esta serie constituye la realimentación o feedback del mismo, ya que valida en el grado de su cumplimiento todos los pasos anteriores y permite que la organización aprenda de su propia realidad, realimentando el proceso como se vé en la figura del post inicial, para que achique cada vez la brecha que separa sus ideales de la realidad, hasta que ambos sean una misma cosa.

La función del control es una parte imprescindible del Proceso de planeamiento, y tanto lo es, que constituye el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Russell Ackoff “Crear el Futuro”.

Esto es así porque al comparar lo que va ocurriendo en la realidad con lo descripto en los planes desarrollados, se podrán hacer los ajustes necesarios para retomar el camino deseado, y al irse minimizando las diferencias, crear ese futuro casi como lo habíamos pensado. Este aprendizaje de la propia experiencia es probablemente el mayor aporte de el proceso de planeamiento a la cultura de la organización.

El control se constituye en la otra cara de la moneda de la planificación, pero cómo técnica que es, no puede ser inmune a la cultura organizacional concreta en la que se trata de aplicar.

En una organización autoritaria el control invariablemente se constituirá en un arma persecutoria y no en una oportunidad de aprendizaje, y por lo tanto, no podrán aplicarse las ideas que comentamos más arriba.

El control permite completar el ciclo de aprender de la realidad a través de las mediciones de la performance real y su comparación con la performance esperada.

Es justamente por esto que decimos que el Control de Gestión tiene que ver mucho más con la Gestión que con el control.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos.

No puede haber control si no hay gestión. Es decir entonces que “la gestión es el control”.

El control de gestión es el conjunto de procedimientos que guían a la empresa en el monitoreo del resultado planeado, y también la elección del comportamiento de los responsables de tomar las decisiones para que actúen con la mayor eficiencia posible en el logro de los objetivos definidos, a partir de la utilización de los recursos disponibles para ello.

Por lo tanto, el control de gestión limita el margen de acción de los responsables de la toma de decisiones y facilita la convergencia entre los objetivos organizacionales y los individuales a que hacíamos referencia más arriba.

Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los esperados.

Esto supone:

a)     La fijación de indicadores de actuación que se considere satisfactoria.

b)     La confrontación de los resultados reales frente a esos indicadores.

c)      La toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfagan los indicadores.

d)     La implantación práctica de las acciones correctivas decididas.

Entre las distintas técnicas de Control de Gestión pueden mencionarse las siguientes.

a)     El Sistema de información económico financiero generado a partir de la Contabilidad.

b)     El control interno y de procedimientos.

c)      La Contabilidad de costos.

d)     La utilización de distintos modelos de costos incrementales, costos de oportunidad y en general costos relevantes para situaciones específicas.

e)     La medición de las inversiones.

f)      Los Presupuestos y el control presupuestario.

g)     El Tablero de Comando.

En el próximo post de esta serie culminaremos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

6. El Presupuesto (y la Estructura)

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El proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

Viernes, 25 de Febrero de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

Continuando nuestro camino por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Abandonando lo que en dicho mapa denominamos como Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), nos adentramos en la Etapa técnica. Esta separación en dos etapas no significa desmerecer a ninguna ni preferir una antes que la otra, dado que es la natural evolución del proceso mediante la cual se busca darle solidez a la vez que se fijan las bases para la imprescindible realimentación del sistema, mediante el control de los desvíos entre lo planeado y lo real.

Hoy entonces, hablaremos de:

Sexto paso: El Presupuesto y Séptimo paso: La Estructura

El Presupuesto es la cuantificación en términos monetarios de los objetivos desarrollados por la organización, al permitir expresar en términos monetarios esos objetivos, resultado del proceso que hemos venido describiendo en los post anteriores, y por lo tanto muestran un modelo del futuro cómo se lo plantea y presenta la persona que realiza ese proceso o la organización en su totalidad.

Desde esta perspectiva es el instrumento a través del cual se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados. El presupuesto debe definir con claridad cada uno de los siguientes elementos:

a) un valor a alcanzar (que permita conocer claramente si se ha cumplido o nó, y el grado de cumplimiento).

b) un tiempo o momento para ese cumplimiento (eje temporal)

c) un responsable de dicho cumplimiento (para que lo planificado pueda ser efectivizado en acciones concretas)

Es por lo tanto la respuesta desde la asignación de los recursos a la siguiente pregunta: El plan, ¿es viable o no? Y naturalmente constituye el feedback necesario para reiniciar el proceso de planeamiento. Si el plan no resultara viable, habrá que modificar las propuestas o eventualmente generar nuevos recursos que satisfagan los requerimientos.

Por otra parte, al estar expresado en términos monetarios, facilita naturalmente su análisis y discusión mediante técnicas diversas, como la utilización de indicadores, la elaboración de un tablero de comando y la posterior etapa de su control.

Los presupuestos constituyen entonces la cuantificación de los objetivos planteados en el proceso así como la descripción de las estrategias elegidas para alcanzarlos. Dicho esto, al ser el instrumento con el que se asignan los recursos al cumplimiento de los objetivos y posteriormente se controla la eficiencia de dicha aplicación, es necesario determinar que implica:

a) la revisión de la estructura, los sistemas de información, el plan de cuentas de la contabilidad y el sistema de costos, a fin de compatibilizar la estructura del presupuesto con los mismos.

b) la determinación de las líneas de autoridad y responsabilidad, los distintos responsables de la elaboración de los diversos presupuestos parciales, el cronograma para la elaboración de los mismos y las planillas y formularios establecidos para ello.

c) la confección de los diferentes presupuestos con participación activa de los distintos responsables.

d) la aprobación de la Dirección General y su comunicación a los distintos sectores o centros de responsabilidad.

e) el control presupuestario posterior de la ejecución de los presupuestos aprobados, con indicación de las variaciones entre los valores reales y presupuestados y la explicación de las causas de esos desvíos.

f) la implantación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

Hemos incluído junto al Presupuesto como paso separado el tema de la definición de la estructura necesaria para abordar los objetivos, que no es otra cosa que lo que se conoce cómo Presupuesto de Inversiones, el que forma parte de lo que denominamos Presupuesto Integral.

Lo hemos hecho así simplemente para resaltar la importancia de la respuesta a la siguiente pregunta: ¿El plan habrá de desarrollarse con los recursos con que cuenta actualmente la empresa, o será necesaria una nueva estructura para alcanzar ese plan, que requerirá de una mayor inversión?

En otras palabras, ¿vamos a alcanzar estos objetivos con esta empresa, o estamos hablando de una nueva empresa?

Como puede verse, estamos ante una definición fundamental en la vida de la organización, que es importante manejar en forma separada.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Control de gestión.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

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El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

Viernes, 18 de Febrero de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar el Análisis situacional, de procurar la Definición del Éxito y de una Visión Compartida y de desarrollar el tema de la Definición del Negocio, en el día de hoy analizaremos en conjunto el cuarto y el quinto paso (Estrategias y Objetivos).

Cuarto paso: Las Estrategias

Quinto paso: La definición de los Objetivos

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida, definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que esté formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Por lo tanto deben:

–         Expresarse en términos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.

–         Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.

–         Elevar el nivel de desempeño de las personas involucradas en el proceso.

Los objetivos deben ser:

–         Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participación en el mercado y el volumen de ventas.

–         Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.

Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos, porque nos indican de qué manera alcanzarlos con la más alta eficiencia en su implantación, traduciendo de esta manera la visión empresaria en acciones concretas.

En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Es en esa misma línea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.

Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Pero puede observarse que dentro de la organización las personas vuelven a reunirse en torno a objetivos grupales,  normalmente definidos por sus competencias y lenguajes particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa – cómo ser Comercialización, Producción o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena performance de ese conjunto.

Este tema lo hemos tratado  cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver con aspectos como formación profesional y lenguajes derivados de esa formación. Si bien es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atención a que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo información fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un resultado de la interacción de los miembros de la organización, y diferenciarlos claramente de los que son individuales o grupales.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lógico que se confundan  muchas veces los objetivos del dueño con los de la empresa, hecho que ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que así sea, dado que el emprendedor necesita reafirmar su visión demostrando (y demostrándose) que puede convertirla en realidad.

Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la conducción de la misma corre el peligro de convertirse en autocrática y autoritaria.

Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa perspectiva autocrática, dado que la mayoría de los participantes en el proceso no sienten éstos como propios si no “del otro” y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.

Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener políticas de “puertas abiertas” y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces están abiertas para escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.

Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a través de la mayor participación posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no esos objetivos.

Usted dirá: ¿y cómo se hace esto?.

La única manera es a través del trabajo de grupos.

Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento emprendedor.

Después, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visión compartida.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Incluir  la descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis situacional o análisis F.O.D.A.

Pero existen otras formas que comentaremos a continuación.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

En cada empresa y en cada ramo esta definición se da con alguna particularidad.

Por lo tanto, establecer esas áreas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran distintos aspectos de la gestión.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

En los casos en que los problemas sean muy generales, habrá que encarar  la revisión de las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.

Y otra forma será la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento, donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Presupuesto.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

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¿Que es el Pensamiento Estratégico?

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Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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El proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

Viernes, 11 de Febrero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar un Análisis situacional, de procurar una Definición del Éxito y una Visión Compartida hoy desarrollaremos la cuestión de la Definición del Negocio.

Tercer paso: La definición del Negocio

¿Cuál es negocio de su empresa?

En los seminarios y charlas que realizamos con empresarios, cada vez que se efectúa esta pregunta, surgen de manera recurrente dos respuestas tipo:

a)     El negocio de mi empresa es (o nosotros nos dedicamos a) la  producción de tal artículo (o hacemos tal cosa).

b)     El negocio de mi empresa es ganar dinero.

Desconozco si en este momento mi lector esté pensando que su contestación coincidiría aproximadamente con alguna de las dos anteriores, pero vamos a analizarlas un poquito.

Con respecto a la primer respuesta, es interesante ver que no solamente se pone el acento en lo que la empresa “hace” (produce, fabrica), sino que se omite mencionar la relación de esa actividad con el medio, por ejemplo “producir y vender”, por lo que se constituye en una respuesta incompleta, y se enfoca en lo que denominamos la “Mirada hacia adentro” sin ubicarse o pensar en el cliente o el destinatario de nuestros esfuerzos.

Con relación a la segunda respuesta, a quien piensa que el negocio de su empresa solamente es ganar dinero, le decimos que creemos que está equivocado. La posibilidad de ganar dinero, totalmente válida y además necesaria en cualquier actividad empresarial, será una consecuencia de una adecuada definición de su negocio.

La empresa solamente consigue vender sus productos, y eventualmente ganar dinero, a partir de que los clientes de la misma consideren que aquellos tienen valor. Y así mientras consideren que tienen valor.

Por otra parte poner el acento sólo en la fabricación de tal o cual producto, supone pensar “nosotros fabricamos algo que tiene valor y el cliente debe comprar necesariamente ese valor”.

En realidad, el proceso debiera ser el opuesto, como veremos de inmediato.

Esto explica las modificaciones que se producen en los productos en función de las modas o de los cambios de percepción de lo que constituye valor para clientes y consumidores.

Es frecuente escuchar quejas por parte de algunos empresarios sobre las actitudes de sus clientes, en el sentido de “que no reconocen la calidad de nuestros productos”, o incluso cuando dicen “eligen solamente por el precio”.

Esta actitud expresa la frustración de pensar que se produce algo que tiene valor y que ese valor no es percibido como tal.

El fabricante de envases de vidrio, por ejemplo, que decía que su negocio era la “producción de botellas”, no visualizó lo que su competencia proponía: la posibilidad de proporcionar al mercado “contenedores de líquidos”, que podían ser de otro material, como por ejemplo plástico o papel.

Surgieron entonces los envases tetrabrik y algunos fabricantes de envases de vidrio perdieron mercado. ¿Cuántos de ellos todavía deben quejarse de que su producto es mejor, y renegar de la infidelidad o falta de conocimientos de sus clientes?

Otro caso similar de un producto reemplazado por otros, inclusive de rubros aparentemente no relacionados, es el de las complejas batidoras para uso doméstico. Cuando alguien se hizo la clásica pregunta: ¿Qué compra el cliente cuando compra?, y se contestó por ejemplo: “la posibilidad de hacer una torta”, ese alguien también pensó “¿Compran el aparato para hacer la torta, o quieren la torta? .

El paso siguiente fue la aparición en el mercado de las mezclas instantáneas para hacer tortas.

Ejemplos como los anteriores surgieron de la visión de personas que se detuvieron a analizar qué es lo que estaban haciendo, en vez de seguir corriendo detrás de las urgencias, y que trataron de descartar lo que parecía obvio y pensar su negocio desde otra perspectiva: la perspectiva del cliente.

O, cómo un dice un amigo marketinero: “El negocio de la venta de perforadoras se termina el día que alguien invente los agujeros hechos y listos para colocar”.

Citando a Peter Drucker: “Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor, que es el propósito de cualquier negocio”. Y lo que es increíble es que tanta gente no se dé cuenta de eso, aún cuando vivan declamándolo, y desmintiéndolo en sus hechos.

Para definir el negocio de su empresa deben hacerse las siguientes clásicas preguntas formuladas hace mas de cincuenta años por Drucker, y repetidas aquí por nosotros:

1. ¿Cuál es nuestro negocio?:

¿Cuál es, hoy día, nuestro negocio?

¿En qué negocio estamos?

¿Quién es (o debería ser) nuestro cliente?

¿El actual cliente?

¿El cliente potencial?

¿Dónde está?

¿Cómo compra?

¿Cómo se puede llegar a él?

¿Qué necesidades espera cubrir cuando hace negocios con nosotros?

¿Qué tiene valor para el cliente?

¿Qué considera el cliente como valor?

¿Qué busca el cliente cuándo compra?

¿Cuál es la evaluación que hace de nuestra competencia con relación a la satisfacción de esas necesidades?

2. ¿Cual será nuestro negocio?:

¿Cuál será mañana nuestro negocio? ¿Y después?

¿Cuál es el potencial y la tendencia del mercado?

¿Qué modificaciones son de esperar en la estructura del mercado como consecuencia de los cambios económicos, las variaciones en los gustos y los movimientos de los competidores?

¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, los conceptos de valor del cliente o harán posible satisfacerlo mejor en cuanto a agregados de valor?

¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios actuales?

3. ¿Y cual debería ser nuestro negocio?

¿Estamos en el negocio correcto o deberíamos cambiar?

¿Quiénes son nuestros clientes y no deberían serlo?

¿Quiénes no son nuestros clientes y deberían serlo?

Y para finalizar, si alguien piensa que sólo nos estamos refiriendo a empresas, y que las personas comunes de a pie no tenemos negocio, sería bueno tratar de aplicar estas preguntas a nuestra propia realidad. Lo que creo es que descubriremos que nos definimos como “algo” (maestros, profesionales, obreros, etc) y decimos que “hacemos” o estamos capacitados para “hacer”, sin pensar en lo que ven a nuestro alrededor los demás que nosotros no vemos y que a menudo son la razón de nuestros problemas.

¿Y ustedes que piensan? ¿Cual es su negocio? ¿Están en el negocio correcto o deberían cambiar? ¿no convendría hacerlo? (¿o por lo menos meditar sobre ello?)

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

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Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida

Viernes, 4 de Febrero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento. Recordemos que comenzamos por el mapa del recorrido y luego nos detuvimos a realizar un análisis situacional. Hoy corresponde reflexionar sobre el éxito, que es lo que consideramos éxito y cómo podemos generar una visión compartida del mismo.

Segundo paso: La definición del Exito

Un segundo paso, totalmente complementario del anterior, es el de la construcción de una definición compartida del éxito, tal como lo imaginan los propietarios o los principales niveles de conducción de una empresa. A nivel individual, personal, podemos relacionar nuestros propios conceptos en relación con nuestro medio para socializarlo y construir un camino que nos lleve hacia nuestros objetivos.

En realidad no se pretende llegar a una definición del éxito desde un punto de vista filosófico, donde probablemente nunca alcanzaríamos un acuerdo absoluto entre distintas personas. Porque seguramente habrá tantas definiciones del éxito diferentes, aunque lo sean levemente, como personas consultemos.

Justamente por ello es que se trata de consensuar entre los principales actores, o participantes del proceso, una visión compartida de lo que las distintas personas interpretan como éxito, para tener un marco general que contenga y guíe nuestros propósitos.

Es entonces una manera de clarificar ideas y formas de pensar, reconocer que en la ejecución de los negocios pueden llegar a crearse situaciones de oposición o de resistencia.

Examinemos algunos ejemplos que encontramos todos los días en nuestra actividad.

Si la definición del éxito de uno de los propietarios o gerentes de una empresa es la de constituir a la misma en el líder del mercado, mientras que la de otro socio o gerente es la de ocupar una situación secundaria, por ejemplo la de primer imitador del líder, esta situación conducirá tarde o temprano a conflictos de poder, dado que las partes – que no han clarificado sus objetivos – tratarán de alcanzar lo que en su conciencia es lo más importante (y lo harán inclusive pensando en el beneficio del otro que piensa diferente), persiguiendo objetivos disímiles e incluso totalmente opuestos, que irán llevando a la empresa a una situación de conflicto primero e inmovilidad después.

Incluso a nivel personal si pensamos objetivos en general, sin haber reflexionado profundamente en lo que queremos alcanzar y definir el alcance de esa nueva situación, nuestro rumbo se convertirá en incierto, titubeante, y no será de extrañar si por el camino se abandonan o reemplazan objetivos.

Todos los días asistimos a discusiones entre socios producto de la falta de clarificación y consenso de las distintas posiciones particulares. Todos los días vemos personas con excelentes ideas que conservan para realizar “alguna vez” aunque mucho tiempo haya pasado desde que fueran formuladas, en general, en forma entusiasta.

De esta forma, las empresas se debaten entre los Directores de Operación que, basándose en una cuestión de productividad de fabricación, trabajan para hacer stocks que los Directores de Comercialización no pueden vender, mientras éstos últimos concretan negocios que la producción no llega a realizar a tiempo.

El desarrollo de una visión compartida es fundamental para la concreción de un proceso de planeamiento y, en general, para cualquier proceso de crecimiento.

En toda empresa es posible distinguir las distintas especializaciones funcionales, cada una con su propio lenguaje y sus propios objetivos, interactuando y muchas veces combatiendo entre sí, tal como podemos ver en el gráfico siguiente en el que hemos ejemplificado puntualmente con las áreas de Administración, Operación y Comercialización.

Lo que se observa en el gráfico es de qué manera se relacionan los distintos sectores de la empresa y sus distintas maneras de aproximarse al problema y reconocerlo, desde distintas perspectivas, y con diferentes herramientas.

En primer lugar debemos recordar que, como dijimos anteriormente, cada uno de los sectores tiene un lenguaje propio (podríamos decir un enfoque o “deformación” profesional), que es su identificación primaria y que está relacionado con las características de las funciones desarrolladas.

Este lenguaje, que puede interpretarse como el de “los iniciados” en determinada actividad, es propio de la zona de cada sector que en el gráfico no se encima con las otras y que es el necesario para que cada uno pueda desarrollar su actividad específica. También es lo que cada participante o grupo específico agrega como valor al conjunto desde su perspectiva y formación puntual.

En las zonas donde se empalman los sectores se muestran las relaciones entre los mismos. En principio se relacionan de a dos: Administración con Comercialización, Administración con Operación, Comercialización con Operación. Para esta relación establecen lenguajes comunes y pautas determinadas para producir esa comunicación. En estas áreas se “concede”, se “negocia” se explica la diversidad de los puntos de vista y se llega a acuerdos.

Pero es en el centro donde, como vemos, se encuentran todos los sectores, y es donde se desarrollan lo que se llama la Visión Compartida. Este es el lugar donde finalmente se acuerda y se crea entre todos los participantes del proceso, interactuando la totalidad de los componentes de la organización o el proceso de que se trate, estableciendo los objetivos del conjunto y desarrollando por lo tanto la Visión de la Organización como un todo.

Es justamente esta zona la que debe fomentarse y ampliarse para crear organizaciones más abiertas al cambio y más proclives a relacionarse con el medio, más atentas a las oportunidades y con mayor reconocimiento de la labor que realiza cada uno de sus componentes. Es también el área donde la empresa define su “cultura” que la diferencia de otras y le permite agregar valor al medio en el que se mueve y con el que interactúa. En definitiva, es misión del líder del proceso, el ampliar cada día el área de Visión Compartida y clarificar en el pensamiento de las personas que interactúan en el proceso una definición de éxito conjunta, donde cada participante cede algo para ganar una posición superadora.

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

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¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional

Sábado, 29 de Enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: “mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.” O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.

Primer paso: El Análisis Situacional

El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).

El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:

1)     La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos),  determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y

2)     El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.

Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).

Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.

El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.

Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.

Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.

El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.

Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.

El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.

Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.

Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.

Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.

Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.

Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:

En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.

Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.

En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.

Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.

Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para  modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).

Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.

Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.

Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.

En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

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El proceso de Planeamiento (presentación del recorrido)

Viernes, 21 de Enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

Iniciamos con esta nota una serie de post en los que iremos recorriendo los pasos a seguir en el proceso de Planeamiento, tanto sea este el planeamiento de una empresa, como el planeamiento personal, porque ante todo queremos decir que mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad. Cada uno de los pasos que se describirán, entonces, debemos pensar en cómo podemos aplicarlos a nuestra propia realidad y a nuestra propia vida.

Pero antes de comenzar el desarrollo, debemos preguntarnos: ¿Que es el Planeamiento? cuestión que he desarrollado en otro trabajo que puede ser consultado haciendo click en la pregunta resaltada.

A lo largo de cada uno de las notas, entonces, estudiaremos el proceso de Planeamiento Estratégico a través del desarrollo del siguiente esquema, que a partir de ahora nos servirá de mapa del camino que recorreremos juntos:

En el gráfico se han marcado dos etapas, que si bien tienen la misma importancia y son absolutamente complementarias, poseen características muy diferenciadas.

La primera etapa, a la que hemos descripto como etapa creativa, y que abarca desde el análisis situacional hasta la definición de los objetivos y estrategias y que tiene como rasgo distintivo la libertad en la elaboración de las propuestas, la discusión de las ideas y la innovación. Lo fundamental en la primera etapa es la generación de ideas, eliminando el pensamiento crítico o las denominadas “frases asesinas” del tipo “no podemos hacerlo” reemplazándolas con pensamientos del tipo “que pasaría si lo hiciéramos de esta otra forma”.

La segunda etapa, que denominamos técnica,  y que va desde la cuantificación de los objetivos, la asignación de los recursos disponibles hasta el control que realimenta todo el proceso, es una etapa racional, en la que básicamente se requiere acordar; es decir, lograr el consenso y acuerdo entre los distintos encargados de convertir las ideas del plan en realidades concretas, si se trata de una empresa o situación en la que estén involucrados distintos individuos, pero también en el caso del planeamiento personal, midiendo los límites en los que desarrollamos nuestro accionar.

En sucesivas entregas iremos analizando cada uno de los pasos de esta secuencia.

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