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El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

Viernes, 17 de Junio de 2011
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por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer Tiempo insumido (horas, minutos) ¿Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.


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Manejo del Tiempo: Curas para la fiebre del “deadline”

Martes, 5 de Abril de 2011
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En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que “si no es urgente, no es importante”, dice Wayne Vetter, autor de “Staying Afloat in a Sea of Information”.

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre “procesar” y “producir”. Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Si le resultó de interés, tal vez quiera leer también:

Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

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Manejo efectivo del tiempo: Cuente (y corte) las interrupciones.

Miércoles, 9 de Marzo de 2011

¿Aceptaría usted realizar una tarea durante una semana, si piensa que lo ayudaría a controlar mejor su tiempo?. Si la respuesta es “Sí”, aquí le decimos lo que tiene que hacer:

  1. Divida una hoja de papel en un cuadro de seis columnas. Encabécelas con “Fecha”, “Hora”, “Quién”, “Qué”, “Duración” y “Grado”
  2. Registre todas las interrupciones en su cuadro tan pronto como sea posible, apenas hayan ocurrido
  3. Manténgalo simple. En la columna “Qué” escriba sólo una o dos palabras para describir de qué se trataba la interrupción. Llene la columna de “Grado” con una letra correspondiente a las siguientes descripciones: A: Crucial; B: Importante; C: De poco valor; D: Sin ningún valor
  4. Revise la lista después de una semana. Probablemente encontrará que la mayoría de las interrupciones fueron de poco o ningún valor
  5. Actúe para eliminar la mayoría de esas interrupciones de grados C o D, especialmente aquellas que ocurrieron varias veces durante la semana. Responda esta pregunta acerca de cada una: ¿Cómo puedo evitar esta interrupción?

Fuente: Donald E. Westmore, president, Productivity Institute, Huntington, CT, cited in Profesional Selling, Bureau of Business Practice, Simon & Schuster, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IX. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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MANEJO DEL TIEMPO: Reduzca papeles y gane horas

Martes, 2 de Noviembre de 2010
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Un innecesario desorden puede causar que usted pierda tiempo buscando los archivos que necesita y puede llevarlo incluso a no cumplir con los plazos previstos. Para prevenir esto, a continuación encontrará algunos lineamientos que le ayudarán a disponer de sus papeles de trabajo.

Decisiones: “Este documento no ejercerá influencia en ninguna decisión mía o de mi jefe”.

Costo: “Guardarlo no justifica el costo de almacenarlo. Y si tengo que pagar para conseguir este documento, no lo haría, porque no vale la pena para mí ni para mi organización”.

Disponibilidad: “Si yo realmente necesito este documento, sé exactamente a quién pedirle una copia, porque a esa persona se le ha pedido que lo guarde”.

Reenvío: “No necesito enviar una copia de este documento a nadie más o a ningún grupo porque ellos pueden conseguirlo por sí mismos”.

Duplicación: “Una copia es innecesaria porque he archivado los documentos en mi computadora y tengo “backup” de todos mis archivos electrónicos. Además, si alguien lo requiere, puedo imprimir una copia rápidamente”.

Fuente: Joanne Cole, president, Cole Communications & PR Marketing, New York, original de The Take-Charge Assistant, American Management Association, 1601 Broadway, New York, NY 10019. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº X. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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