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DELEGACIÓN INTELIGENTE: Dé instrucciones claras

viernes, 8 de julio de 2011
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Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

  • Comience por lo básico y luego muévase hacia las instrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.
  • Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.
  • Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.
  • Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario.

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dará a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

La imagen es de Joselito, y cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

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Delegación, Epítomes, Factor Humano, General, Liderazgo , , , , , , , ,

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (séptima entrega)

domingo, 17 de abril de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)


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MARKETING: Buscando nuevos clientes

miércoles, 13 de abril de 2011

A continuación le damos algunos consejos acerca de cómo explorar nuevos mercados:

1. Traiga alguien de afuera de la empresa para que guíe sus pensamientos: La razón: tener a un gerente tope haciendo esto puede sofocar los comentarios francos por parte de sus empleados, no importa cuan abierta sea su cultura. Además, un extraño hará preguntas “mudas” que alguien de adentro no preguntaría o ni siquiera pensaría.

2. Despida a cualquier facilitador que sugiera que usted debe primero decidir dónde estará su organización dentro de cinco años. Quédese con alguno que diga que usted debiera comenzar por definir la conformación de su mercado respondiendo a preguntas como “¿Quiénes son nuestros clientes?”, “¿Dónde estamos ahora?”, “¿Qué hacemos bien?” y “¿Qué no hacemos bien?”.

3. Corrija cualquier problema de servicios. La razón: los nuevos clientes no tolerarán ni siquiera los menores defectos que los actuales clientes pueden aceptar. Nota: no considere esta tarea como una cuestión de alta gerencia. Asígnela a aquellos más cercanos a la acción de campo.

4. Resista las soluciones fáciles copiadas de otras organizaciones: La razón: Usted no puede transferir totalmente ningún sistema porque las organizaciones son como la gente: son únicas y deben explotar esa condición.

Fuente: Gordon A. Kratz, client manager II, LIMRA’s Independent Marketing, North American Operations, writing in LIMRA’s MarketFacts, LIMRA International, 300 Day Hill Road, Windsor, CT, 06095. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº III. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Management: Un Plan de estilo para Supervisores

viernes, 18 de marzo de 2011
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“Ustedes han escuchado acerca del “Poder de los tres” en un discurso, pero también pueden aplicarlo a cómo ustedes gerencian”, dice Dean Minuto.

Minuto, presidente de Teligent Corp., una empresa de consultoría y capacitación en West Chester, Pa., sigue tres temas y usa tres herramientas.

Los tres temas son:

  1. Contexto: Si se falla en comprender “lo que es” – dónde están usted y su gente – se limita la habilidad para influenciar “lo que puede ser” – su visión de dónde quisiera estar.
  2. Consecuencia: No adelante su respuesta en situaciones en cuya creación usted no ha participado.
  3. Contribución: Por sus propias palabras y ejemplos haga conocer constantemente a sus empleados que usted quiere ayudarlos a ganar.

Las tres herramientas son:

  1. Establecimiento de objetivos: Enfoque sus esfuerzos en “vivir”, “amar”, “aprender” y “dejar un legado apropiado”.
  2. Registro diario: Registre todos los días sus respuestas a las siguientes dos preguntas: “¿Qué hice bien?” y “¿De qué actividad aprendí?”
  3. Proceso participativo: Guíese por esta guía: “Los empleados trabajarán más fuertemente en aquello que ellos ayuden a crear”.

Fuente: Strategic Sales Management, Bureau of Business Practice, a division of Wolters Kluwer, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº XI. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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A los jefes (“tips” de un empleado para que su jefe sea un gran jefe)

miércoles, 2 de febrero de 2011

Nunca me dé el trabajo por la mañana, hágalo después de las 4:00 de la tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.

Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí ayuda. O mejor aún, espíe sobre mi hombro, señalándome cada vez que doy un dedazo en la computadora.

Siempre salga de la oficina sin decirme dónde va. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien pregunta por usted.

Si mis manos están llenas de papeles, cajas, libros, etc, ¡no me abra la puerta! Necesito aprender a funcionar bien en caso de que quede parapléjico, y abrir las puertas sin ayuda es un excelente entrenamiento.

Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Soy psíquico.

Haga hasta lo imposible por mantenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo donde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. No tengo vida propia.

Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que así sea.

Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo; me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí: podría herir mis sentimientos.

Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo, no me las escriba. De hecho ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información inútil?

Nunca presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada. En la cadena alimenticia de la empresa yo sólo soy el “Plancton”. Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.

Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que estoy realizando esté en juego su vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarlo directamente al infierno de los jefes.

Dígame todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un mega bono por ser un gran jefe.

Espere a que venga mi revisión anual de desempeño para entonces decirme cuál debió haber sido mi objetivo principal.

Califique mi desempeño como mediocre y deme un aumento basado en la inflación.

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La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (3° entrega)

lunes, 13 de diciembre de 2010
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Por: Héctor A. Faga

En nuestra entrega anterior hablamos de los pasos que hacen a una adecuada administración del personal y comenzamos a desarrollar el primero de esos pasos: Conocer, y mencionamos la existencia de algunas herramientas importantes para lograrlo:

  1. La Ventana de Johari
  2. El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
  3. El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne)
  4. El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
  5. Las Pirámides de necesidades desarrolladas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg

Hoy hablaremos entonces de la Ventana de Johari.

La Ventana de Johai es un instrumento de sicología cognitiva creada por los sicólogos Joseph Luft y Harry Ingham —las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari— para ilustrar los procesos de interacción humana y la forma en que los individuos pueden tomar contacto con la realidad y llevar a cabo un proceso de aprendizaje.

El modelo ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales explicando el flujo de información desde dos puntos de vista:

  1. La exposición: Lo que yo informo o comunico a los demás, y
  2. La retroalimentación (“feedback”): Lo que los demás me comunican o lo que puedo aprender de ellos

Se llama “ventana” porque la división generada por las interacciones entre “el yo” y “los otros” genera una figura similar a una ventana de vidrios repartidos, en cuanto a que determina una matriz dividida en cuatro áreas o cuadrantes definidos por la información que se transmite.

Para determinar cada cuadrante se utilizan los siguientes supuestos:

  1. Lo que yo conozco de mí (o del sujeto que es objeto del análisis)
  2. Lo que yo desconozco de mí
  3. Lo que los demás conocen de mí
  4. Lo que los demás desconocen de mí

Los cuatro cuadrantes, que suelen recibir distintos nombres según el autor que desarrolle los contenidos, son:

  1. Abierto o Luminoso (o también “Arena”)
  2. Oscuro
  3. Claro o Ciego
  4. Oculto o desconocido

El formato inicial de la ventana es como se expone a continuación:

Al realizar el ejercicio en una sesión grupal, se toma una lista con alrededor de 50 adjetivos que describen la personalidad y tanto el sujeto que será objeto de análisis como los demás participantes eligen 5 o 6 y los colocan en un cuadrante.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.

La primera habitación es la parte de nosotros mismos que los demás también ven: nuestros rasgos físicos, nuestra apariencia, todo lo que es visible para uno y para los demás.

La segunda habitación  corresponde a lo que los otros perciben pero nosotros no: nuestro tono de voz, los tics que nos pasan desapercibidos, la postura corporal, etc.

La tercera habitación contiene lo que nosotros conocemos de nosotros mismos pero los demás no: nuestros miedos, nuestras ilusiones y esperanzas, lo que hemos hecho en privado y es un secreto para los demás.

La cuarta habitación es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir y que suele salir a la luz en condiciones extremas (un acto heroico en la guerra, por ejemplo) o a través del sicoanálisis.

La Ventana ayuda a descubrir cuál es el dibujo de nuestra personalidad, a partir no sólo de nuestro conocimiento personal sino también con la forma de vernos que tienen los demás.

Y en este juego de dar y recibir información, un dibujo ideal para la ventana de cualquier individuo es la que se muestra a continuación. donde el área luminosa se agrande y las restantes se vuelvan más pequeñas:

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

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DELEGACIÓN INTELIGENTE: Dé instrucciones claras

miércoles, 1 de diciembre de 2010

Determine sus habilidades como conductor de reuniones contestando dos preguntas:

Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

· Comience por lo básico y luego muévase hacia las intrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.

· Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.

· Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.

· Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dara a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano: 1. Preludio

lunes, 29 de noviembre de 2010

Por: Héctor A. Faga

Cuando me pidieron que escribiera un artículo sobre los costos del factor humano en las empresas, de inmediato pensé que no alcanzarían las páginas establecidas para tratar un tema tan complejo en tan poco espacio.

Sin embargo, aquí estoy escribiendo, procurando compartir con ustedes algunas ideas e impresiones que hacen al modo de ver y considerar a la gente, cuando al mismo tiempo tenemos que mirar hacia los costos.

Se me ocurrió entonces que el desafío consistía en armonizar ambas cuestiones, lo cual equivalía a interpretar una verdadera sinfonía, procurando que todos los instrumentos afinaran y que la música sonara de manera agradable.

De allí entonces el por qué del título del artículo.

Pero esto era sólo una cuestión de continente, que no debía opacar lo verdaderamente importante, que eran los contenidos a desarrollar.

Y pensando largamente en este aspecto, me pareció conveniente comenzar con una conceptualización del término empresa, ya que es en el ámbito de la misma donde se desarrolla la relación formal entre ésta y las personas que la “habitan”.

Una de las definiciones a mi juicio más atinadas es la que describió hace ya muchos años Peter Werhahn, en ese entonces Presidente de UNIAPAC mundial, quien dijo que “una empresa es una entidad social, y es parte del trabajo del emprendedor tratar y hacer posible para aquellos que trabajan para él, considerar a la empresa como parte de su vida”.

Toda entidad social, con o sin fines de lucro, responde a ciertas definiciones de la Visión (el sueño del empresario), de la Misión (en qué negocio estamos) y de los Valores (qué es lo que aceptaremos y promoveremos como características de comportamiento dentro de nuestro ámbito de trabajo) como una etapa esencial del planeamiento estratégico que configura su perfil organizacional.

Estas definiciones encuadran y determinan el accionar empresarial y establecen el core business –el corazón del negocio- que sirve de base para el diseño del perfil actitudinal y aptitudinal de los colaboradores que la empresa requiere, ya que las características de éstos deben estar en sintonía con los requerimientos de la empresa como un todo y en forma especial de los puestos específicos a cubrir.

El personal es uno de los “stakeholders” (“legítmos interesados”) internos más importantes que tiene cualquier organización, y la empresa debe asegurarse de que sus perfiles los habiliten a “entrar dentro del marco y no desentonar en el cuadro” de la misma.

Y el enlace apropiado entre las personas y la empresa y la adecuada ubicación de aquellas dentro de las funciones requeridas, se tornan elementos esenciales para lograr el éxito de la gestión, ya que, como dice el conocido refrán, “no todos servimos para todo, pero todos servimos para algo”.

Los perfiles del personal pueden resumirse en las respuestas que se den a las dos preguntas siguientes: ¿qué soy? (factor profesional) y ¿quién soy? (factor humano).

Pero no basta con amalgamar habilidades y actitudes personales con necesidades empresariales, sino que también debe llevarse a cabo una conciliación de expectativas entre lo que ambas partes contratantes -porque en el fondo se trata de un contrato entre partes- esperan y lo que al mismo tiempo ofrecen.

En otras palabras, estamos hablando de objetivos personales y objetivos empresariales.

Toda persona que ingresa a una organización seguramente lo hace pensando en sus capacidades (¿qué puedo dar?), sus responsabilidades (¿qué esperan de mí?) y en las recompensas por su dedicación (¿qué espero de la empresa y qué piensa ella?).

A veces los intereses de ambas partes son contrapuestos y eso atenta contra una tarea común bien realizada, que genere beneficios para todos los involucrados.

Muchas otras, en cambio, y dependiendo de la habilidad del empresario, es posible que exista una tendencia a satisfacer los intereses comunes, encontrando caminos para el equilibrio y la integración.

Y cuando las expectativas de cada uno se ven colmadas por las respuestas del otro, el matrimonio entre ambos es posible y el camino hacia el éxito se torna practicable.

Esta breve introducción -nuestro Preludio- nos pone en sintonía con el tema.

En futuras entregas seguiremos profundizando en el resto de los aspectos esenciales constitutivos de esta verdadera sinfonía empresa-gente.

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PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS: Motive a otros a compartir ideas

miércoles, 24 de noviembre de 2010
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Para alentar el pensamiento creativo y la generación de ideas, cuando hable con otros:

1. Haga preguntas con final abierto: La razón: los participantes tendrán que contestar con algo más que un simple “sí” o “no”.

2. Aliente a la gente a continuar, aún si ellos comienzan a abandonar sus ideas porque están repitiendo puntos sobre los que ya hablaron antes.

3. Parafrasee ideas cuando alguien no se expresa con claridad en un punto.

4. No imponga sus puntos de vista a otros. Siempre permanezca neutral. La razón: Un tono dominante terminará en una discusión.

5. Asegúrese de que todos contribuyen a la discusión. ¿Cómo? Haga preguntas directas a gente que no ha hablado, y pida ejemplos y elaboraciones.

6. Haga que los oponentes respeten las opiniones de los demás cuando ocurre un conflicto.

7. Dirija preguntas a otra gente – o haga escuchar otro punto de vista – cuando una persona trata de dominar una discusión.

Fuente: How to Facilitate a Productive Group Session, by Floyd Hurt, 1004 East Jefferson St., Charlottesville, VA 22902. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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MANAGEMENT: Cómo manejar gente difícil

miércoles, 17 de noviembre de 2010

Para tratar con empleados que continuamente causan problemas:

· No asuma rutinariamente que el empleado problemático está en falta. Es fácil echarle las culpas a quien usualmente nos causa problemas.

· Concéntrese en los actos, no en las excusas.

· Pida el punto de vista de todos los involucrados para conseguir una lectura adecuada de qué sucedió y por qué.

· Ponga todo por escrito para tener una referencia a futuro y protegerse a usted mismo.

· Reaccione sólo a la infracción presente, no a las pasadas. No establezca un castigo más severo basado en la historia de la persona.

Fuente: Personnel Legal Alert, 70 Hilltop Road, Ramsey, NJ 07446. Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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