Un Blog para Orientar

Por Mariano Ramos Mejía

 

 

 

 

 

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto «armonice» y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a «la orquesta» o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar «lo que podría ser» si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: «Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…»

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o «líderes») y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la «sinfonía de la empresa» dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, «brillando» y terminando su tarea y partiendo en busca de «nuevas orquestas».

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: «No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura»

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

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Por Héctor A. Faga

La percepción de la realidad

Después de haber “jugado” con algunas imágenes, se impone una serie de preguntas -al estilo Socrático- como las siguientes:

Con tanta diversidad de contenidos, ¿cómo es posible tener una apropiada visión de la realidad?

Y si la realidad es tan compleja, ¿qué tenemos que hacer para, en primer lugar, aprehenderla, y luego, manejarla (si fuera posible hacerlo)?

Una respuesta inicial a ambas preguntas es que debemos reconocer algunas de las características esenciales de la realidad que nos permitan enfrentarnos a ella.

Y para comenzar con ese reconocimiento debemos preguntarnos una vez más: ¿Cuántas realidades entran en una misma realidad?

Porque la realidad no es siempre la misma, sino que está en permanentemente cambio.

Como solía decir Heráclito de Éfeso, filósofo griego del siglo VI A.C.: “Ningún hombre pone dos veces los pies en el mismo río. Porque ni el río es el mismo, ni el hombre es el mismo”.

Heráclito ponía sobre la mesa el concepto del fluir de los acontecimientos, concepto que resalta la importancia de darse cuenta de la evolución que éstos tienen para valorar el “status” de la realidad en cada momento determinado.

Por otra parte, dado que la realidad siempre presenta más de una cara, para conocerla en su totalidad siempre hace falta más de una persona, lo que enfatiza la necesidad de contar con los demás para lograr una percepción total de dicha realidad (recuérdese “La manzana y los dos observadores”).

Aunque esto último no es tan sencillo, debido a la actitud generalmente egocéntrica del ser humano, que puede expresarse en frases como las siguientes: “La vida es un archipiélago en el que todos somos islas” (cita del autor), y “La gente se siente sola porque construye muros en lugar de tender puentes” (Constancio C. Vigil).

En esta búsqueda de la complementariedad para observar y aprehender la realidad, continuamos con la mayéutica Socrática de hacer preguntas para motivarnos al aprendizaje.

Nuevas preguntas son entonces: ¿Cómo mejorar nuestra visión de la realidad? y ¿Cómo podemos enfrentar una realidad en permanente cambio?

Y la respuesta para ambas preguntas es: Cambiando a su vez nosotros mismos de actitud, modificando nuestra conducta, que es el modo de ejercitar el aprendizaje.

Lo que significa abandonar el “yoísmo” y comenzar a mirar a los demás, desde los demás y a través de los demás.

Para lograrlo, debemos saber que todos los individuos tomamos contacto con la realidad de un modo particular, que está determinado por el formato que tiene nuestra percepción, el que siguiendo los preceptos de la Programación Neuro Lingüística (PNL), puede ser visual, auditivo o kinestésico (y en general, una mezcla de ellos).

Todas las personas percibimos con todos nuestros sentidos, pero usando algunos de ellos más que otros.

Por ello, no hay nadie que sea totalmente visual o completamente auditivo o kinestésico, sino que en general usamos un sentido prevaleciente y lo confirmamos con alguno de los otros sentidos.

Otro cuento de Anthony de Mello nos servirá para matizar la exposición y al mismo tiempo ejemplificar esta temática.

Cuenta De Mello: “En la sección de alimentación de un supermercado se encontraba una mujer inclinada, mientras escogía unos tomates. En aquel momento sintió un agudo dolor en la espalda, se quedó inmóvil y lanzó un chillido. Otra clienta, que se encontraba muy cerca, se inclinó sobre ella con gesto de complicidad y le dijo: “Si cree usted que los tomates están caros, aguarde a ver el precio del pescado…”.

Y de Mello termina preguntando: ¿Qué es lo que te hace reaccionar: la Realidad o lo que tú supones sobre ella?

Buena pregunta, ¿verdad?

Las suposiciones a su vez están condicionadas por el entorno en el que los hechos se producen y es por ello que no todas las cuestiones tienen el mismo valor en diferentes circunstancias de tiempo y lugar.

Veamos si no la propuesta siguiente que procede del saber popular y que se llama El valor del tiempo:

• “Para darse cuenta del valor de un año, debemos preguntarle a un estudiante que ha fallado en un examen final.
• Para darse cuenta del valor de un mes, debemos preguntarle a una madre que ha dado a luz a un bebe prematuro.
• Para darse cuenta del valor de una semana, debemos preguntarle al editor de un diario semanal.
• Para darse cuenta del valor de una hora, debemos preguntarle a los novios que esperan para verse.
• Para darse cuenta del valor de un minuto, debemos preguntarle a una persona que ha perdido el tren, el autobús o el avión.
• Para darse cuenta del valor de un segundo, debemos preguntarle a una persona que ha sobrevivido a un accidente.
• Para darse cuenta del valor de un milisegundo, debemos preguntarle a la persona que ha ganado una medalla de plata en las olimpiadas.
• El tiempo no espera para ninguno. Atesora cada momento que tengas. Lo atesoras más cuando puedes compartirlo con alguien especial”.

Para explicar su Teoría de la relatividad, Albert Einstein utilizó la siguiente metáfora: “Cuando te sientas con una hermosa chica por dos horas, parece como si hubieran pasado dos minutos. Cuando te sientas en una estufa caliente por dos minutos, parecen como si hubieran pasado dos horas. ¡Eso es la Relatividad!”.

Así como, dependiendo de las circunstancias, tampoco tienen el mismo valor las distintas habilidades que cada uno posee.

Para desafiar esta afirmación les pregunto: ¿Qué les sugiere la siguiente frase?: “El coro de ciegos: Ellos no ven lo que usted está viendo, pero sienten lo que usted está sintiendo”.

¿Cómo perciben ustedes la realidad, a través de qué sentidos?

Porque si bien la ceguera es una discapacidad, existen otras discapacidades menos evidentes pero que cotidianamente nos condicionan, ya que como decía una conocida publicidad vigente hace algún tiempo en la Argentina, “la discapacidad depende de las reglas de juego”.

Y es así como alguien con todos sus sentidos intactos pueden estar más ajeno a la realidad que aquel que por haber perdido alguno ha logrado agudizar sus otros sentidos y estar más atentos aún.

(continúa)

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Por Héctor A. Faga

Las múltiples caras de la realidad

La realidad (los hechos) rara vez presentan una sola cara, aunque a veces parezca haber sólo un lado visible.

Ya vimos con anterioridad la imagen de la joven vieja que reproducimos aquí.

Vamos a ver ahora algunas otras imágenes que nos plantean similares desafíos: apariencia versus realidad; una sola visión encontrada con diversos contenidos; imágenes paradójicas que nos dejan ver una cosa u otra.

Veamos a continuación la imagen siguiente.

¿Qué ven ustedes aquí: una cara de frente o dos caras enfrentadas entre sí?

Según cómo miremos podremos ver una imagen o la otra, porque ambas están presentes en la fotografía.

Y en esta otra, ¿qué pueden ver?

¿Es un hombre tocando el saxo o el rostro de una mujer?

Y este otro.

¿Es un pato o un conejo?

Y así podríamos seguir con muchas imágenes producto de la creatividad de mucha gente acostumbrada a no percibir sólo una porción de la realidad.

Pero no es ése el propósito de este artículo.

Lo que quiero puntualizar es el hecho de que cuando miramos algo, hay más de una sola cosa que podemos apreciar.

Si vieron “La Sociedad de los poetas muertos” recordarán las frases del profesor Keating a sus alumnos.

“Siempre hay que mirar las cosas de manera diferente. Cuando crean que ya saben algo, tienen que mirarlo de otro modo. Aunque parezca ridículo o erróneo, deben tratar. No sólo consideren lo que piensa el autor. Consideren lo que ustedes piensan. Deben esforzarse por encontrar su propia voz. Cuanto más tarde empiecen, más difícil será encontrarla. No se arrojen al vacío como los lemmings. Miren a su alrededor”.

Y mientras decía esto, los invitaba a subirse a los escritorios para obtener nuevas perspectivas.

Entre paréntesis, para aquellos que no lo sepan, los lemmings son unos roedores que habitan en América del Norte y algunas regiones de Europa y Asia, y sobre los cuales existe la creencia no verificada de que cada tanto (cinco años aproximadamente) emprenden una migración masiva, que no se detiene ni ante los acantilados y terminan suicidándose en masa arrojándose al vacío.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

 

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Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

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Por Mariano Ramos Mejía

Cuando hables, procura que tus palabras sean mejores que el silencio. (Proverbio hindú)

Si se os pregunta: «¿Qué es el silencio?» Responded: «La primera piedra del templo de la filosofía» (Pitágoras)

En la sociedad en que vivimos, el silencio nos asusta: pareciera que tenemos que llenarlo de sonidos, de palabras, de ruidos. Ocultarlo. Olvidarnos de que detrás de todo el sonido sigue estando su presencia inconmovible.

La música, por ejemplo, necesita del silencio para tener sentido. La pausa, el espacio del silencio le dan profundidad, volumen y permiten personalizar una interpretación. Pueden ser las mismas notas, pero la diferencia está en el detalle, en la extensión del silencio.

Lo mismo ocurre con la escritura, pero aquí el silencio está señalado con los signos de puntuación: una coma, un punto aparte, unos puntos suspensivos, sugiriendo pausas, silencios y reflexiones.

En la meditación, el silencio es imprescindible para encontrarse a uno mismo, dándose la paradoja que uno puede encontrarse a sí mismo aún dentro del mas violento de los ruidos.

Pero tememos al silencio. Cuando en un concierto la gente escucha Mozart, por ejemplo, sonríe y se mueve con la música, pero con un compositor contemporáneo que utiliza notas aisladas y silencios, se siente intranquilo, y comienzan las toses y distintas (extrañas) onomatopeyas. ¿Es preferible para la gente escuchar sus extraños sonidos que soportar el silencio?

Si el profesor permanece en silencio, los alumnos comienzan a sentir inquietud. ¿Qué es lo que está pasando? ¿porqué no me siguen diciendo lo que tengo que hacer? (que es más fácil que tener que decidirlo por mí mismo).

Encontremos al silencio como pausa para crecer, para meditar, para encontrar caminos. Si no tenemos nada que decir, simplemente como espacio de descanso.

Para dejarlos pensando (en silencio) sobre el tema, les dejo cómo música de fondo un video con la obra de John Cage:  4´33. Que lo disfuten.

 

(Cariñosamente dedicado a mis alumnos del Seminario de Integración y Aplicación – Carrera de Contador Público – Facultad de Ciencias Económicas – UBA – Abril 2011)

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A continuación le damos algunos consejos acerca de cómo explorar nuevos mercados:

1. Traiga alguien de afuera de la empresa para que guíe sus pensamientos: La razón: tener a un gerente tope haciendo esto puede sofocar los comentarios francos por parte de sus empleados, no importa cuan abierta sea su cultura. Además, un extraño hará preguntas “mudas” que alguien de adentro no preguntaría o ni siquiera pensaría.

2. Despida a cualquier facilitador que sugiera que usted debe primero decidir dónde estará su organización dentro de cinco años. Quédese con alguno que diga que usted debiera comenzar por definir la conformación de su mercado respondiendo a preguntas como “¿Quiénes son nuestros clientes?”, “¿Dónde estamos ahora?”, “¿Qué hacemos bien?” y “¿Qué no hacemos bien?”.

3. Corrija cualquier problema de servicios. La razón: los nuevos clientes no tolerarán ni siquiera los menores defectos que los actuales clientes pueden aceptar. Nota: no considere esta tarea como una cuestión de alta gerencia. Asígnela a aquellos más cercanos a la acción de campo.

4. Resista las soluciones fáciles copiadas de otras organizaciones: La razón: Usted no puede transferir totalmente ningún sistema porque las organizaciones son como la gente: son únicas y deben explotar esa condición.

Fuente: Gordon A. Kratz, client manager II, LIMRA’s Independent Marketing, North American Operations, writing in LIMRA’s MarketFacts, LIMRA International, 300 Day Hill Road, Windsor, CT, 06095. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº III. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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En la entrega de hoy analizaremos los costos desde la doble perspectiva de unitarios y totales.

Después de haber analizado exhaustivamente los distintos tipos de costos, vamos a trabajar en adelante en función de la clasificación según su comportamiento; es decir, nos centraremos en los costos variables y fijos y los pondremos bajo la lupa de unitarios y totales.

Entonces, podemos encontrar:

1. Costo variable unitario

El costo variable unitario es aquel asignable directamente a cada unidad de producto fabricada o vendida.

Es decir, es la sumatoria de los componentes unitarios que constituyen y dan forma al producto en su expresión mínima, que es la unidad, sea ésta el kilogramo, el litro, el metro, la hora, la unidad, etc.

2. Costo variable total

Es el costo variable unitario multiplicado por la cantidad de productos fabricados o vendidos en un período determinado.

Es de hacer notar que los costos variables son fijos en la unidad y variables en el total.

Es decir, aumentan conforme producidos o vendemos más unidades, pero el costo de cada nueva unidad producida o vendida es –en principio –el mismo.

Para calcular los costos variables totales partimos de los costos variables unitarios y los aplicamos a la cantidad de unidades objeto del análisis.

3. Costo fijo total

El costo fijo total es la sumatoria de todos los costos fijos de la empresa.

Para analizar el costo fijo la dirección del análisis es inversa a la mencionada en el último párrafo del punto anterior.

Los costos fijos se calculan en forma independiente de la cantidad de artículos producidos o vendidos y luego – eventualmente – se asignan a ellos dividiendo el valor total del costo fijo entre dicha cantidad y asignándolo a cada producto mediante alguna llave, base o “driver” de distribución de costos.

4. Costo fijo unitario

Como ya mencionamos, el costo fijo unitario es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o vendidos.

Es decir que los costos fijos no son parte sustancial de los productos, no son directamente asignados a ellos, sino que se distribuyen entre todos ellos.

Al contrario de lo que pasa con el costo variable, el costo fijo es fijo en el total y variable en la unidad, porque depende de la cantidad de productos para calcular la incidencia sobre cada uno de ellos.

Quisiera hacer una aclaración adicional sobre el concepto de “total”.

Si bien, como ya expresamos, el costo total equivale al costo unitario (variable) multiplicado por la cantidad de producto, o también es la suma de todos los costos (fijos) de la empresa, el término “total” se utiliza para caracterizar el concepto de variable más fijo.

Esto es: “Se llama Costo Total a la suma del Costo Variable más el Costo Fijo”.

Este concepto, que deriva del costeo por absorción, puede crear alguna confusión en las personas no habituadas al lenguaje de costos, pero es habitual el uso del término “total” para definir los distintos conceptos aquí expuestos.

En la próxima entrega completaremos este análisis conceptual de los costos para luego, en los siguientes post comenzar con la descripción detallada de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

 

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En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que «si no es urgente, no es importante», dice Wayne Vetter, autor de «Staying Afloat in a Sea of Information».

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre «procesar» y «producir». Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Si le resultó de interés, tal vez quiera leer también:

Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

admin Epítomes, General, Management, Orientación deadline, Epítomes, Factor Humano, Management, Orientación, procesar, producir, tecnología, Uso del tiempo

Por Héctor A. Faga

La cuestión de la perspectiva

Dos personas pueden tener visiones distintas frente a un mismo hecho, dependiendo de dónde estén situados al momento de producirse el hecho. Todo es una cuestión de perspectiva.
Ustedes mismos, en sus casas, si están con otras personas, tienen perspectivas distintas dependiendo de dónde estén sentados.
Es lo mismo que la historia de los dos observadores y la manzana:

La historia cuenta que a dos personas que nunca habían visto una manzana se les presenta una y se les pide que las describan (¿Adán y Eva, tal vez?). Primero la ven: “Es verde”, dice ella; “es roja”, dice él. Ella insiste: “Es verde”. Él responde: “Te digo que es roja”. Y así durante un largo rato discuten sobre el color de la manzana. ¿Cuál es la verdad? Que es mitad verde y mitad roja. Cada uno la veía desde su propia perspectiva, pero en ningún momento entendía la perspectiva del otro. Lo mismo podría pasar con los otros sentidos. Si la huelen, la disyuntiva sería: “es aromática – no tiene aroma”. Si la tocan: “es blanda – es dura”. Si La prueban: “es sabrosa – es insulsa”. Si le sacan la cáscara: “es paposa – es deliciosa». Las distintas percepciones se producen porque las circunstancias de tiempo y lugar condicionan la forma en que se aquellas se producen. Y estas circunstancias pueden ser tanto internas como externas, transitorias o permanentes, y pueden impedir la visión o simplemente distorsionarla. Cuenta Anthony de Mello que “un vaquero iba cabalgando por el desierto. De pronto se encontró con un indio tendido sobre la carretera con la oreja pegada al suelo. ‘¿Qué pasa, jefe?, dijo el vaquero. ‘Gran rostro pálido con cabellera roja conducir Mercedes Benz verde oscuro con pastor alemán dentro y matrícula SDT965 rumbo oeste’. ‘¡Caramba, jefe! ¿Quieres decir que puedes oír todo eso con sólo escuchar el suelo?’. ‘Yo no escuchar suelo. Hijo de puta atropellarme”. Incluso una misma persona puede llegar a tener dos visiones distintas del mismo hecho, en circunstancias o momentos distintos.
Incluso puede haber distintas valoraciones de un mismo hecho o circunstancia.
¿Leyeron ustedes “El Eternauta”, esa magnífica historieta escrita por Oesterheld y dibujada por la pluma de Solano López en 1957 (no se asusten; hay reproducciones actualizadas en todos los buenos kioscos, al menos en el centro de Buenos Aires). En esta historia de invasión a la tierra por parte de especies de otros planetas, en las cuales había civilizaciones que controlaban a otras civilizaciones, los más poderosos (y que nunca aparecen en la historieta, sino que sólo son mencionados) son los “Ellos”, una especie guerrera muy poderosa. Los “Ellos” tienen sometidos a los “Manos” (ustedes están viendo uno de ellos en la fotografía), una civilización no guerrera sino más bien inclinada al arte. Para obligarlos a no tener miedo e invadir otros planetas, los “Ellos” colocaron una cápsula de veneno en los “Manos” que se activa si sienten miedo. De este modo, se aseguran que vayan al frente o mueran. El “Mano” moribundo rescata sus valores estéticos (canta una canción hermosa) y da su propia visión sobre la realidad.

Aquí, mirando una simple cafetera, dice: “Alcáncenme esa escultura, por favor, en la gracias de ese cuello hay siglos de arte”. Y está mirando simplemente el pico de la cafetera. Por eso es importante tratar de aprehender la realidad y al mismo tiempo respetar la realidad de los demás (o al menos su visión). Al respecto les dejo este cuento recogido de un reportaje hecho en diario Clarín al biólogo cibernetista Humberto Maturana. Él dice: “Si uno va a Chile y tiene la suerte de que alguien que tiene tierras en el Sur lo invite a su casa, una mañana junto a los leños mirará por la ventana y dirá: ‘Qué bosque maravilloso’. Pero esa gente suele tener amigos que se dedican a los negocios, y uno de ellos, mirando por la misma ventana, dirá: ‘Aquí tienes un millón de dólares en madera’. Entonces, ¿qué es lo que tiene su anfitrión, un bosque o un millón de dólares?. Ambos miran lo mismo pero perciben cosas diferentes.»
Y sigue diciendo: “No hay nada afuera de nuestra mente, en el sentido de que no podemos conocer sin crear nociones explicativas sobre todas las cosas, y por lo tanto lo contaminamos todo con la mirada del observador.»

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

 

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