Burping Management
Por Héctor A. Faga
En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.
Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.
A través del análisis de una cantidad de casos en que reiteradamente se presentan estas conductas negativas, hemos podido detectar algunos parámetros comunes a todas ellas, que caracterizamos y reunimos bajo el título de “burping management”.
Puestos a reflexionar sobre el tema, y antes de entrar en un desarrollo detallado de sus contenidos, nos surge espontáneamente una pregunta: ¿Por qué existe un “burping management” en nuestra comunidad empresarial?
Es fácil entenderlo y por ello resulta relativamente sencillo explicarlo.
En primer lugar, si recorremos el historial microeconómico argentino de los últimos cincuenta años y lo relacionamos con el respectivo ambiente macro, encontraremos que la necesidad de sobrevivir a los continuos cambios que por décadas han signado la historia económica de nuestro país, ha determinado en el marco de la toma de decisiones empresariales la existencia de una modalidad gerencial basada fundamentalmente en la improvisación.
En ese entorno turbulento, inestable e impredecible de la economía, tanto el dueño de una pequeña o mediana empresa argentina como el máximo directivo de una multinacional se han visto obligados a ir donde la corriente los llevara, sin poder planear con anticipación el destino de sus empresas, destino éste que por otra parte no estaba en sus manos determinar.
Recordemos aquella época en que la broma de moda era marcar la diferencia entre el concepto de empresa privada y empresa pública, para lo cual se decía que “empresa privada es la que maneja el Estado”, quien fijaba los salarios, el tipo de cambio, la tasa de interés, las tarifas de los servicios públicos, etc.; mientras que “empresa pública es aquella que no la maneja nadie”.
En esos tiempos, “el nombre del juego” era sencillamente sobrevivir, ya que no sólo el futuro era incierto, sino que el propio presente no podía ser avizorado con claridad.
En segundo término, ciertos factores endógenos muy arraigados en algunos exponentes de la clase empresarial argentina, tales como la resistencia al cambio, el apego a lo que dio resultado en otros tiempos (“¿y por qué no lo va a dar ahora?”), la excesiva centralización de las decisiones en el nivel directivo, que implicaba la no participación del personal ni siquiera a nivel de consulta, la falta de flexibilidad y la incapacidad de adaptación para amoldarse a los requerimientos de los clientes, son pecados capitales que han acompañado en el pasado –y aún lo siguen haciendo- a muchas empresas y empresarios que fueron perdiendo el rumbo y en un “loop” descendente terminaron en un irremediable fracaso.
Es en este tipo de turbulencias que se vuelve necesario (imprescindible suena aún mejor) definir claramente y mantener contra viento y marea algunas líneas rectoras que marquen el rumbo a seguir cuando todo el entorno se encuentra en movimiento.
Por ejemplo, si hablamos del Cambio, debemos entender que ante una nueva situación el verdadero desafío consiste en reconocer que no necesariamente lo que hasta ayer servía sigue sirviendo hoy o servirá mañana.
Los cambios en la actualidad son tan violentos, tanto en su intensidad como en la velocidad con que se producen, que es muy fácil “perder el tren” si no se modifican actitudes o se descubren valores nuevos que ayuden a gerenciar la nueva realidad.
En este sentido, la flexibilidad pasó a ser más importante que la experiencia, ya que el manejo de lo nuevo no conocido no se asienta en el conocimiento previo de algo distinto, sino en la posibilidad de absorber las características peculiares que se han modificado y manejarlas.
Intimamente conectado con lo anterior, podemos mencionar la Adaptación.
La capacidad de adaptación consiste en desaprender lo viejo para aprender lo nuevo. Es decir, incorporar la novedad al propio perfil empresarial.
Desde esta perspectiva, la presente es una época en la que el conocimiento viene enlatado o está disponible en internet, con lo cual no hay excusas para eludir el aprendizaje.
La oportunidad de adquirir nuevas nociones y conceptos existe, está al alcance de la mayoría, es cada vez más fácil de ser apropiada y depende de cada uno el aprovecharla.
Otra cuestión fundamental es el adecuado diseño del perfil empresarial de la organización.
La claridad en la concepción de la empresa permite dar los golpes de timón que aseguren el rumbo correcto. Para ello, la definición de la Visión (“el sueño del empresario”) la Misión (“Cuál es mi negocio, cuál debería ser mi negocio y cuál será mi negocio” y los Valores (“lo que se premiará y lo que se castigará”) de la empresa, marcan las líneas fundamentales del accionar del empresario y su gente.
Para hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer.
Estos son algunos contenidos esenciales que se encuentran en todas y cada una de las técnicas de gestión empresarial que detalláramos al comienzo.
El “burping management”, en cambio, se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de “desvalores” totalmente antagónicos a los que hemos descripto.
Por ejemplo, por una “anarquía desordenada”, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar.
Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.
También se caracteriza por una “indefinición definida”.
En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.
Otro desvalor es el “miedo crónico”. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones.
O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.
Otra característica es el “desprecio por lo mejor que tenemos”.
En el “burping management” no hay planeamiento de carreras … porque no hay carreras.
Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.
También existe la “apropiación indebida de las ideas ajenas”.
En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.
El siguiente desvalor detectado es el “disconformismo a perpetuidad”.
En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida.
Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.
También existe la “razón por la autoridad”.
El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él.
Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.
Por fin y por último, tenemos la “desinformación programada”.
En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta.
Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”.
Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager”
Equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.
Tal vez toda esta descripción, desordenada e incompleta por cierto, les pueda parecer demasiado extremista o escatológica. Pero ¿no conocen ustedes algunas empresas –o empresarios- con estas características?
¿Cómo luchar contra esta peligrosa especie de los “burping managers”?
En primer lugar, no convirtiéndose en uno de ellos.
Y el modo de hacerlo es desarrollando un pensamiento estratégico (nótese que hemos dicho pensamiento y no planeamiento, porque lo estratégico es el pensamiento y no el planeamiento), que permita una “anarquía ordenada”, una “desorganización organizada”, flexibilidad y adaptación con sentido empresarial, y un fuerte reconocimiento a las personas como individuos y al trabajo interactivo en equipos.
En segundo término, luchando con todas nuestras fuerzas contra los “burping managers” existentes.
Y si no podemos vencerlos, dejándolos solos, en lugar de unirnos a ellos. La soledad es la estaca de madera más efectiva que hace centro en el corazón de Drácula del “burping manager”.
Si logramos hacerlo, habremos dado un primer paso en la emisión del certificado de defunción del “burping management”.
(*) “Burping Management”: “Gerenciamiento a eructos”.
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