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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

jueves, 22 de diciembre de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

Por: Héctor A. Faga

Como habíamos establecido en la última entrega, el tema de hoy, conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, se corresponde con lo que se ha dado en llamar la Dirección por Objetivos (o Administración por Objetivos, AxO o DxO).

En ese “establecer claramente los caminos para que el personal pueda cumplir eficazmente con sus funciones”-como definimos vez pasada- la segunda de las herramientas mencionadas, la DxO, puede jugar un rol esencial, sobre todo si está relacionada con alguna política de remuneración variable definida por la empresa.

¿Qué es la DxO?

La Dirección por Objetivos es un programa de gestión que hace hincapié en los tres aspectos siguientes:

  1. la identificación de objetivos
  2. el trazado de caminos para lograrlos y
  3. el esfuerzo conjunto entre supervisores y supervisados.

Peter Drucker fue el primero en hablar de “Gestión por objetivos y autocontrol”.

Tanto él como Douglas Mc Gregor indicaron que trabajando sobre la base de los tres elementos señalados es posible incorporar al proceso de gestión importantes factores motivacionales que permiten optimizar el logro de los objetivos tanto institucionales como individuales.

Así surgieron las ideas basales del programa que Odiorne formalizó bajo el nombre de Dirección por Objetivos o Administración por Objetivos, diciendo que “la DxO es un proceso mediante el cual supervisor y supervisado identifican los objetivos comunes en sus áreas respectivas de responsabilidad, expresados en resultados proyectados para cada uno, y utilizan esas medidas como guías para manejar su sector y evaluar la contribución de cada integrante”.

La DxO es una respuesta a las preguntas de cómo aumentar la eficiencia, cómo acrecentar la producción, cómo mejorar la calidad y cómo reducir costos.

Los propósitos perseguidos con el uso de esta herramienta son:

  1. Medir y analizar los resultados propuestos y obtenidos
  2. Comparar el rendimiento individual con los objetivos de la organización
  3. Poner en claro cuál es la tarea a cumplir y cuáles los resultados esperados
  4. Aumentar la competencia y el progreso de los supervisados
  5. Posibilitar la comunicación entre supervisor y supervisado
  6. Servir de base para la determinación de remuneraciones y promociones
  7. Estimular la motivación de los supervisados
  8. Servir como técnica de control e integración organizacional

Un elemento distintivo de la DxO es su enfoque, su concentración en el objetivo y en el resultado antes que en la actividad.

Objetivos son los resultados de las actividades.

Actividades son los medios para lograr un fin.

Objetivos son el fin buscado.

La Dirección por Objetivos hace que el directivo se reoriente en el tiempo, no preocupándose ya más por el pasado sino atendiendo al futuro, sea éste la semana próxima, el mes o el año próximos o dentro de diez años.

Esta reorientación parte de la concepción de que “un objetivo es un resultado que se debe obtener en un momento determinado del futuro”.

La DxO funciona bien precisamente porque se orienta a la búsqueda de resultados futuros.

El pasado ya no puede ser administrado ni controlado; el presente está transcurriendo y convirtiéndose rápidamente en pasado.

Sólo es posible administrar el futuro.

Esto implica pasa de administrar por reacción a administrar por prevención.

Cuando el directivo se propone definir resultados futuros buscados, sólo entonces puede llevar a cabo el proceso de dirección en su totalidad; es decir, planificar, organizar, implementar y controlar.

La DxO se enfoca en las llamadas “Áreas de resultados clave”.

Algunas de esas áreas clave donde poner la atención para la formulación de objetivos –en una lista no taxativa- son:

  1. Rentabilidad
  2. Posición en el mercado
  3. Innovación
  4. Eficiencia
  5. Factor humano
  6. Recursos financieros
  7. Recursos físicos
  8. Capacitación
  9. Relaciones con los sindicatos
  10. Relaciones con la comunidad y Responsabilidad social empresaria

El ciclo habitual de un programa de DxO es el que se ilustra en el diagrama siguiente:

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento de la DxO.

En la siguiente entrega hablaremos del tercer aspecto definido como herramientas que hacen a una correcta Guía/Orientación del factor humanos, que es el correspondiente a la conocida como Storyboard.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

martes, 22 de noviembre de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

Por: Héctor A. Faga

Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.

En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el de Educar/Capacitar.

En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.

¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?

La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.

En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.

Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.

Esas herramientas son:

  1. El diagrama de pensamiento estratégico
  2. La Dirección por objetivos
  3. El Storyboard

Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.

En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.

1.   El pensamiento estratégico

¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?

La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.

Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.

Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:

1.   Análisis situacional

El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).

Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.

También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.

De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.

2.   Definición del éxito

La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.

Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.

3.   Definición del negocio

La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.

La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.

Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.

4.   Establecimiento de objetivos

Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.

Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.

Los objetivos son el Quéqueremos hacer.

Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.

5.   Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos

Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el Cómo hacerlo.

Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.

6.   Elaboración de planes y programas

Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.

Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.

Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.

7.   Formulación del presupuesto

Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.

De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.

Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles

8.   Formulación de la estructura

En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.

Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.

De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.

9.   Existencia de un sistema informático

Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.

Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.

10. Control

De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.

El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.

11. Feedback o retroalimentación

Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.

La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.

En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

 Sobre el mismo tema en este blog:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

 El Proceso de Planeamiento

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (segunda entrega)

domingo, 28 de agosto de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (segunda entrega)

Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hablamos del primer paso en el mantenimiento del Factor Humano, que es el de Conocer.

En la presente trataremos el segundo de los pasos, que es el referido a Educar/Capacitar.

Una de las funciones del directivo de empresa es Enseñar a sus colaboradores.

Pero la pregunta se impone: ¿Enseñar qué y cómo?

El foco de la enseñanza se centra en los dos aspectos que hemos puntualizado en la entrega anterior cuando hablamos de Conocer, que son la Actitud y la Aptitud.

Educar hace referencia a la Actitud; Capacitar se refiere a la Aptitud.

Ambos aspectos deben ser cubiertos para lograr un desempeño efectivo por parte del personal.

El gerente debe:

  1. Enseñar con el ejemplo. Es decir, debe haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Esto hace creíble al directivo e impulsa al personal a actuar en consonancia.
  2. Corregir con prudencia. El empleado debe saber cuando está haciendo las cosas bien y cuando no las está haciendo bien. Dejar que el empleado persista en el error o en actitudes negativas a la larga es perjudicial para la empresa, para el empleado y para el ámbito de trabajo. La frase “somos lo que permitimos” ayuda a pensar en el mejor modo de actuar respecto del personal.
  3. Marcan reglas claras y comunicarlas bien. A veces las reglas no son claras y el personal no sabe bien qué debe hacer, qué cosas se permiten o se castigan (los Valores de la empresa) y por lo tanto siguen sus propias inferencias. Pero otras, si bien las reglas existen, no son bien comunicadas y el efecto sobre el comportamiento del personal es similar al caso anterior.
  4. Socializar la información. Dentro de los parámetros de confidencialidad y prevención de filtraciones de información, la empresa debe dar al personal la información que necesita para trabajar mejor, y aún aquella información que sirva de motivación para seguir perteneciendo a la empresa.

En estas cuestiones de la educación/capacitación del personal hay dos reglas de oro a tener en cuenta, que son:

  1. No se enseña; se aprende. Este axioma hace necesario que el gerente tenga o desarrolle la habilidad para encontrar los mejores caminos para capacitar al personal.
  2. Se aprende de los errores (desvíos). Éste es el concepto anglosajón de la palabra Control, que implica que el análisis de las variaciones ayudan a comprender mejor la naturaleza del negocio y a mejorar la tarea propia.

Otro axioma conocido al que suscribimos es el que dice “Si cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia”.

Otra de las funciones del directivo apunta a la Delegación y el “Empowerment”.

Ambas actividades ayudan al personal a crecer e incrementar su potencial.

Hay que delegar autoridad, para que la persona asuma el compromiso de llevar a cabo la tarea que se le ha asignado.

Hay también que delegar responsabilidad –aunque mucha literatura al respecto dice que la responsabilidad no se delega- porque es el modo de potenciar la capacidad del personal.

La única prevención es tener en cuenta que delegar NO significa desentenderse, sino que la delegación debe realizarse manteniendo el control sobre la situación.

Y en el proceso de delegación, es conveniente realizar una negociación sobre los objetivos que se persiguen con la delegación, para asegurar el éxito de la misma.

La delegación tiene dos efectos beneficiosos, que son:

  1. Son un aporte importante para la motivación del personal. Nadie puede motivar a otra persona, pero puede crear las condiciones para que el otro se motive.
  2. Hace crecer a la persona. La experiencia ha demostrado que la gente siempre tiene algo más para dar que lo que se le pide, y que cuando se le exige razonablemente, responde bien a esa exigencia.

Termino esta entrega con referencias a dos escritos que me han marcado en mi vida personal y profesional.

Uno es “El Principito” y el otro “Pigmalión”.

En su viaje estelar, el Principito llega a un pequeño planeta habitado por un rey que le ordena hacer distintas cosas, y en algún momento le dice (el rey al Principito): “Tengo derecho a ser obedecido porque mis órdenes son razonables”.

Sentencia sencilla pero definitoria, ¿no?

En cuanto a Pigmalion, la obra trata la historia de Eliza Doolittle, una pobre florista que está siendo “reciclada” por el profesor Higgins para ganar una apuesta.

Eliza está enojada con el profesor porque siente que no la considera, y en un momento le dice a otra persona: “…aparte de las cosas que cualquiera puede aprender, como vestir o hablar en forma apropiada, la diferencia entre una dama y una vendedora de flores no está en la manera de comportarse sino en el modo en que la tratan los demás.  Yo seré siempre una florista para el profesor Higgins, porque siempre me trata como a una florista; en cambio, siempre seré una dama para usted, porque así me trata y siempre lo hará…”.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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Frases reales de gerentes y jefes pero al estilo Dilbert

lunes, 18 de julio de 2011

Una revista de negocios americana promocionó un concurso de “Citas estilo Dilbert”. Buscaba que los participantes enviaran citas de expresiones reales de sus Jefes – pero al estilo de Dilbert. Las que siguen son algunas de las mejores respuestas recibidas:

  • “A partir de mañana, los empleados van a entrar al edificio usando tarjetas de seguridad individuales. El próximo miércoles se les van a tomar fotografías, y en dos semanas más recibirán la credencial”.
  • Esta fue la cita ganadora, presentada por Fred Dales, de Microsoft Corporation en Redmond, Washington.
  • “Lo que necesito es una lista completa de todos los problemas no conocidos que vamos a encontrar”.
  • “El correo electrónico no es para pasar información o datos. Debe utilizarse solo para asuntos de la compañía”.
  • “Este proyecto es tan crítico que no podemos dejar que asuntos más importantes interfieran con él”.
  • “Hacer las cosas rápido y bien no es una excusa para no cumplir con los tiempos. Nadie va a creer que Ud. ha resuelto este problema en un día: hemos estado trabajando en él durante meses. Ahora vaya y haga como que está ocupado por algunas semanas más, y yo le haré saber cuándo es tiempo de avisarle al cliente”.
  • “Trabajo en equipo es un montón de gente haciendo lo que YO digo”.
  • “Nosotros sabemos que hay un problema de comunicación, pero la compañía no lo va a discutir con los empleados”.
  • Recientemente hemos recibido un e-mail de un directivo diciendo: “Esto es para informarles que hoy van a recibir un memo acerca del asunto mencionado anteriormente”.
  • Una vez mi jefe me pidió que le presentara un informe acerca del estado de avance de un proyecto en el que yo estaba trabajando. Al preguntarle si estaba bien que se lo entregara el día siguiente, me contestó: “Si lo quisiera mañana, hubiera esperado hasta entonces para pedírselo”.

Recomendamos visitar la página oficial de Dilbert, por Scott Adams.

También en este blog:

Recordando las Leyes de Murphy

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DELEGACIÓN INTELIGENTE: Dé instrucciones claras

viernes, 8 de julio de 2011
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Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

  • Comience por lo básico y luego muévase hacia las instrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.
  • Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.
  • Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.
  • Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario.

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dará a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

La imagen es de Joselito, y cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

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Management: Un Plan de estilo para Supervisores

viernes, 18 de marzo de 2011
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“Ustedes han escuchado acerca del “Poder de los tres” en un discurso, pero también pueden aplicarlo a cómo ustedes gerencian”, dice Dean Minuto.

Minuto, presidente de Teligent Corp., una empresa de consultoría y capacitación en West Chester, Pa., sigue tres temas y usa tres herramientas.

Los tres temas son:

  1. Contexto: Si se falla en comprender “lo que es” – dónde están usted y su gente – se limita la habilidad para influenciar “lo que puede ser” – su visión de dónde quisiera estar.
  2. Consecuencia: No adelante su respuesta en situaciones en cuya creación usted no ha participado.
  3. Contribución: Por sus propias palabras y ejemplos haga conocer constantemente a sus empleados que usted quiere ayudarlos a ganar.

Las tres herramientas son:

  1. Establecimiento de objetivos: Enfoque sus esfuerzos en “vivir”, “amar”, “aprender” y “dejar un legado apropiado”.
  2. Registro diario: Registre todos los días sus respuestas a las siguientes dos preguntas: “¿Qué hice bien?” y “¿De qué actividad aprendí?”
  3. Proceso participativo: Guíese por esta guía: “Los empleados trabajarán más fuertemente en aquello que ellos ayuden a crear”.

Fuente: Strategic Sales Management, Bureau of Business Practice, a division of Wolters Kluwer, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº XI. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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A los jefes (“tips” de un empleado para que su jefe sea un gran jefe)

miércoles, 2 de febrero de 2011

Nunca me dé el trabajo por la mañana, hágalo después de las 4:00 de la tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.

Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí ayuda. O mejor aún, espíe sobre mi hombro, señalándome cada vez que doy un dedazo en la computadora.

Siempre salga de la oficina sin decirme dónde va. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien pregunta por usted.

Si mis manos están llenas de papeles, cajas, libros, etc, ¡no me abra la puerta! Necesito aprender a funcionar bien en caso de que quede parapléjico, y abrir las puertas sin ayuda es un excelente entrenamiento.

Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Soy psíquico.

Haga hasta lo imposible por mantenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo donde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. No tengo vida propia.

Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que así sea.

Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo; me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí: podría herir mis sentimientos.

Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo, no me las escriba. De hecho ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información inútil?

Nunca presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada. En la cadena alimenticia de la empresa yo sólo soy el “Plancton”. Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.

Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que estoy realizando esté en juego su vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarlo directamente al infierno de los jefes.

Dígame todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un mega bono por ser un gran jefe.

Espere a que venga mi revisión anual de desempeño para entonces decirme cuál debió haber sido mi objetivo principal.

Califique mi desempeño como mediocre y deme un aumento basado en la inflación.

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DELEGACIÓN INTELIGENTE: Dé instrucciones claras

miércoles, 1 de diciembre de 2010

Determine sus habilidades como conductor de reuniones contestando dos preguntas:

Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

· Comience por lo básico y luego muévase hacia las intrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.

· Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.

· Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.

· Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dara a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano: 1. Preludio

lunes, 29 de noviembre de 2010

Por: Héctor A. Faga

Cuando me pidieron que escribiera un artículo sobre los costos del factor humano en las empresas, de inmediato pensé que no alcanzarían las páginas establecidas para tratar un tema tan complejo en tan poco espacio.

Sin embargo, aquí estoy escribiendo, procurando compartir con ustedes algunas ideas e impresiones que hacen al modo de ver y considerar a la gente, cuando al mismo tiempo tenemos que mirar hacia los costos.

Se me ocurrió entonces que el desafío consistía en armonizar ambas cuestiones, lo cual equivalía a interpretar una verdadera sinfonía, procurando que todos los instrumentos afinaran y que la música sonara de manera agradable.

De allí entonces el por qué del título del artículo.

Pero esto era sólo una cuestión de continente, que no debía opacar lo verdaderamente importante, que eran los contenidos a desarrollar.

Y pensando largamente en este aspecto, me pareció conveniente comenzar con una conceptualización del término empresa, ya que es en el ámbito de la misma donde se desarrolla la relación formal entre ésta y las personas que la “habitan”.

Una de las definiciones a mi juicio más atinadas es la que describió hace ya muchos años Peter Werhahn, en ese entonces Presidente de UNIAPAC mundial, quien dijo que “una empresa es una entidad social, y es parte del trabajo del emprendedor tratar y hacer posible para aquellos que trabajan para él, considerar a la empresa como parte de su vida”.

Toda entidad social, con o sin fines de lucro, responde a ciertas definiciones de la Visión (el sueño del empresario), de la Misión (en qué negocio estamos) y de los Valores (qué es lo que aceptaremos y promoveremos como características de comportamiento dentro de nuestro ámbito de trabajo) como una etapa esencial del planeamiento estratégico que configura su perfil organizacional.

Estas definiciones encuadran y determinan el accionar empresarial y establecen el core business –el corazón del negocio- que sirve de base para el diseño del perfil actitudinal y aptitudinal de los colaboradores que la empresa requiere, ya que las características de éstos deben estar en sintonía con los requerimientos de la empresa como un todo y en forma especial de los puestos específicos a cubrir.

El personal es uno de los “stakeholders” (“legítmos interesados”) internos más importantes que tiene cualquier organización, y la empresa debe asegurarse de que sus perfiles los habiliten a “entrar dentro del marco y no desentonar en el cuadro” de la misma.

Y el enlace apropiado entre las personas y la empresa y la adecuada ubicación de aquellas dentro de las funciones requeridas, se tornan elementos esenciales para lograr el éxito de la gestión, ya que, como dice el conocido refrán, “no todos servimos para todo, pero todos servimos para algo”.

Los perfiles del personal pueden resumirse en las respuestas que se den a las dos preguntas siguientes: ¿qué soy? (factor profesional) y ¿quién soy? (factor humano).

Pero no basta con amalgamar habilidades y actitudes personales con necesidades empresariales, sino que también debe llevarse a cabo una conciliación de expectativas entre lo que ambas partes contratantes -porque en el fondo se trata de un contrato entre partes- esperan y lo que al mismo tiempo ofrecen.

En otras palabras, estamos hablando de objetivos personales y objetivos empresariales.

Toda persona que ingresa a una organización seguramente lo hace pensando en sus capacidades (¿qué puedo dar?), sus responsabilidades (¿qué esperan de mí?) y en las recompensas por su dedicación (¿qué espero de la empresa y qué piensa ella?).

A veces los intereses de ambas partes son contrapuestos y eso atenta contra una tarea común bien realizada, que genere beneficios para todos los involucrados.

Muchas otras, en cambio, y dependiendo de la habilidad del empresario, es posible que exista una tendencia a satisfacer los intereses comunes, encontrando caminos para el equilibrio y la integración.

Y cuando las expectativas de cada uno se ven colmadas por las respuestas del otro, el matrimonio entre ambos es posible y el camino hacia el éxito se torna practicable.

Esta breve introducción -nuestro Preludio- nos pone en sintonía con el tema.

En futuras entregas seguiremos profundizando en el resto de los aspectos esenciales constitutivos de esta verdadera sinfonía empresa-gente.

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PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS: Motive a otros a compartir ideas

miércoles, 24 de noviembre de 2010
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Para alentar el pensamiento creativo y la generación de ideas, cuando hable con otros:

1. Haga preguntas con final abierto: La razón: los participantes tendrán que contestar con algo más que un simple “sí” o “no”.

2. Aliente a la gente a continuar, aún si ellos comienzan a abandonar sus ideas porque están repitiendo puntos sobre los que ya hablaron antes.

3. Parafrasee ideas cuando alguien no se expresa con claridad en un punto.

4. No imponga sus puntos de vista a otros. Siempre permanezca neutral. La razón: Un tono dominante terminará en una discusión.

5. Asegúrese de que todos contribuyen a la discusión. ¿Cómo? Haga preguntas directas a gente que no ha hablado, y pida ejemplos y elaboraciones.

6. Haga que los oponentes respeten las opiniones de los demás cuando ocurre un conflicto.

7. Dirija preguntas a otra gente – o haga escuchar otro punto de vista – cuando una persona trata de dominar una discusión.

Fuente: How to Facilitate a Productive Group Session, by Floyd Hurt, 1004 East Jefferson St., Charlottesville, VA 22902. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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