La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (sexta entrega)

Domingo, 24 de junio de 2012
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Por Héctor A. Faga

En la entrega de hoy comenzaremos el abordaje del cuarto paso del Mantenimiento del factor humano, que es el de Evaluar.

¿Qué es lo que debemos evaluar en nuestra organización con relación a quienes prestan servicios en la misma?

Hay cuatro elementos fundamentales sobre los cuales es necesario desarrollar juicios de valor, que son:

  1. Las tareas o funciones
  2. Las personas en sí mismas
  3. El desempeño de las personas y los resultados alcanzados
  4. El potencial de las personas

Los cuatro elementos pueden ser valorados a través de diversos sistemas de evaluación, tales como la Descripción y el Análisis de las funciones, la comparación y Categorización de las mismas, el Sistema de Evaluación de Desempeño conocido como PMS (“Performance Measurement System”) y otros por el estilo.

Profundicemos ahora en el primero de los elementos mencionados.

1.   Evaluación de la tarea o función

Toda organización debe contar con una descripción escrita de las funciones a ser realizadas por las personas dentro de la misma.

Esta descripción permite que cada uno sepa lo que debe hacer, lo que se espera de él y cuáles son los resultados a alcanzar, y facilita la evaluación de cada puesto dentro del organigrama.

En toda tarea o función, los aspectos fundamentales a evaluar son:

  1. La complejidad y el nivel de la tarea a desarrollar (variedad de temas a atender, dificultad de los mismos, pluralidad de los recursos a aplicar, impacto en los resultados finales, etc.)
  2. Los requerimientos que plantea y los recursos necesarios para que pueda ser ejecutada satisfactoriamente (conocimientos, habilidades, experiencia, know how, autonomía, nivel de decisión, etc.)

Ambos aspectos de la tarea determinan en conjunto el rango de remuneraciones a ser abonadas a las personas a cargo de la misma.

Obviamente, a tareas más complejas o exigentes les corresponden remuneraciones más altas, descendiendo el nivel de la retribución a medida que disminuyen los requerimientos que plantean.

Esta valorización facilita conseguir en el mercado las personas hábiles para llevarlas a cabo, y entusiasma a quienes no tienen las habilidades para hacerlo a capacitarse para lograr ejecutarlas e incrementar sus respectivos niveles de ingresos.

Permite también clasificar las funciones en Categorías, comparar los diversos puestos entre sí y clasificarlos dentro de aquellas, asignando a las categorías escalas de remuneración que contemplen los valores mínimos, intermedios (“cuartiles”) y máximos de cada función, logrando de este modo una grilla que facilite una adecuada administración de las remuneraciones.

Esta grilla debe ser construida teniendo en cuenta cuestiones tales como la equidad interna entre las remuneraciones definidas para cada puesto, como también la competitividad respecto del mercado.

Para determinar las Categorías y los puestos a incluir en ellas, la mayor dificultad consiste en encontrar atributos comunes a todas las categorías o que permitan una razonable comparación (“variables clave”, competencias o “milestones”), dada la diversidad de factores concurrentes a la conformación de cada descripción de tareas o funciones.

Debido a ello, muchas veces es necesario identificar atributos complementarios que permitan compensar la importancia relativa de algunos de ellos con la existencia de otros.

A título de ejemplo, la competencia “Manejo de personal” haría que todos los puestos con personal a cargo tengan una categorización superior a los que no lo tienen.

Este atributo se compensa por ejemplo con el de “Educación formal” o “Experiencia”, ya que un puesto que no tenga personal a cargo pero requiera un profundo profesionalismo, puede ranquear de modo similar a aquel.

Obviamente, un puesto que presente ambos requisitos tendrá un ranking mayor que el que requiera sólo uno de ellos.

Algunos ejemplos de competencias (extraídos de un caso práctico realizado en una empresa) son los siguientes:

  1. Acceso a información confidencial
  2. Responsabilidad patrimonial
  3. Riesgo personal
  4. Manejo de personal
  5. Aptitud para comunicarse / relacionarse con el contexto
  6. Grado de participación en el planeamiento estratégico de la empresa
  7. Autonomía en las decisiones / acciones no perentorias
  8. Perentoriedad en las decisiones / acciones
  9. Capacidad de negociación
  10. Educación formal o experiencia
  11. Capacidad de análisis
  12. Disponibilidad horaria

La determinación de competencias esenciales como las listadas debe hacerse teniendo en consideración los “Factores clave del éxito” de la respectiva organización.

Cada Categoría de la grilla tiene una remuneración mínima y una remuneración máxima, que marca la posible carrera de una persona en el tiempo, bajo la suposición de que no recibe promociones que la cambien de categoría y termine su carrera jubilándose dentro de la misma.

A esos efectos, la diferencia entre los cuartiles cuarto y primero de cada categoría debe tener una amplitud suficiente como para permitir la movilidad del personal dentro de ella a lo largo de una vida laboral.

A su vez, la diferencia entre categorías también establece un diferencial, en el cual la máxima remuneración de la categoría más baja es mayor que la mínima remuneración de la categoría más alta, ubicándose alrededor de la mitad de ésta.

Para mover a las personas dentro de la categoría o determinar su pase a una categoría superior o inferior, se consideran algunos elementos como la edad, la experiencia, la antigüedad en la empresa, la antigüedad en el puesto, el desempeño y otras consideraciones por el estilo.

En la siguiente entrega desarrollaremos la temática de la evaluación de las personas en sí mismas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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El Cambio (décima entrega)

Viernes, 17 de febrero de 2012
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Por Héctor A. Faga

En la presente entrega continuaremos desarrollando el concepto de adaptación, unido en este caso al de experiencia, para intentar comprender y explicar el comportamiento de la gente en general y de los empresarios en particular.

Como lo explica la Programación Neuro Lingüística (PNL), adaptación es la aptitud para modificar nuestro comportamiento.

Es saber adoptar el comportamiento adecuado a una situación dada.

Es poner en práctica la antigua máxima: “Cuando lo que hace no funciona, haga otra cosa”.

Porque como dijo Einstein, “ignorancia es seguir haciendo lo mismo cuando quieres algo distinto” (aunque creo que lo que él definió con esta frase fue la “locura”).

Claro que es más fácil decirlo que hacerlo.

Casi siempre alguien repite una conducta porque aprendió a hacerlo, sus experiencias iniciales de aprendizaje generaron una creencia, que a su vez generó filtros (los criterios y valores) que no permiten a quien los usa actuar de otro modo.

Por eso, “todos los comportamientos tienen un sentido cuando se los analiza en su contexto”.

Sin embargo, también es cierto que “la experiencia suele ser como una llave inglesa en las manos de un joyero: muchas veces no se ajusta a las reales necesidades”.

Repetir decisiones y acciones exitosas del pasado, tomadas y realizadas en un contexto determinado, suele derivar en fracasos ante las nuevas propuestas del entorno.

A la realidad posible, el hombre común:

  1. La imagina.
  2. La desea.
  3. Intenta transmitirla a los demás.
  4. Se queja por no poder actuarla.

El emprendedor, en cambio, por lo general, la ACTÚA.

La lógica de comportamiento del empresario se expresa en el gráfico siguiente armado sobre la base de un desarrollo conceptual realizado por David Kolb.

 A menos que se trate de alguien demasiado “arrojado” (por no decir inconsciente), antes de actuar el empresario o bien “siente” en sí mismo lo que debe hacer, “piensa” que las acciones que emprenderá son las correctas, u “observa” lo que hacen los demás (competidores, clientes o proveedores) para a su vez actuar.

Puede tomar cualquiera de las tres actitudes o una mezcla de ellas, y según lo que haga, el esquema variará como sigue:

 Si piensa, puede utilizar el lado derecho de su cerebro y llevar a cabo un razonamiento lógico, o usar el lado izquierdo del mismo para innovar.

En ambos casos, lo importante es pensar ANTES de actuar; después es tarde”.

 En cambio, si observa, puede repetir la experiencia ajena, ya sea imitando lo que hacen los demás, o adaptando las acciones a su propia necesidad.

Hay un viejo principio en innovación que dice: “Al principio se copia; luego se mejora; finalmente, se crea”.

Ésta es la actitud que tomaron los japoneses luego de la Segunda Guerra Mundial, que los llevó a la posición que hoy día tiene su economía, y que de algún modo está siendo reactualizada por los chinos con enorme éxito.

En este juego sutil de cambio/adaptación (ver entrega anterior), el cambio puede ser interno o externo, y la actitud frente a él puede ser la de crearlo o adaptase, según se muestra en el cuadro siguiente:

 Es decir, que pueden existir dos actitudes posibles:

•          Cambiar frente al cambio (lo seguimos)

•          Cambiar frente al no cambio (lo provocamos)

Cuando se presenta la segunda de las actitudes mencionadas, estamos frente a lo que se conoce como “agentes de cambio”, que son las personas que marcan un antes y un después en la historia.

Dice Blas Pascal: “Todos los males del mundo se producen porque el hombre es incapaz de estarse quieto en su habitación”.

Y agrega George Bernand Shaw: “Todos los progresos proceden de los hombres poco razonables”.

En todo este proceso de crecimiento obviamente existen errores de todo tipo.

Algunos de los más comunes en la gente son:

•          Creer que las soluciones de ayer resolverán los problemas de mañana.

•          Asumir que las tendencias actuales continuarán.

•          Desdeñar las oportunidades de cambio futuro.

•          Obviar la dirección y consecuencias del cambio.

¿Cómo eliminar los errores antedichos?

•          Reconocer que el cambio está teniendo lugar.

•          Identificar los cambios.

•          Determinar el tipo y el trazado de cada cambio.

•          Clasificar los cambios por importancia y probabilidades.

•          Formular respuestas estratégicas para los cambios estructurales y respuestas tácticas para los cambios cíclicos.

En términos generales, el cambio puede ser:

•          – Exterior, y no me afecta.

•          – Exterior, y me afecta.

•          – Interior, en cuyo caso me afecta siempre.

Frente al cambio:

•          Me resigno

•          Me resisto y lucho contra él.

•          Me adapto y convivo con él.

•          Me aprovecho de él.

Vamos a terminar la presente entrega con algunas citas de Charles Handy (“The age of unreason”):

“Los que conocen POR QUÉ se producen los cambios, pierden menos tiempo en protegerse a sí mismos y luchar contra lo inevitable.

Los que se dan cuenta HACIA DÓNDE se dirigen los cambios pueden aprovecharse mejor de ellos.

Los que ACEPTAN los cambios, los usan, no se enfrentan a ellos.

Estamos entrando en la era de la sinrazón, en la que el futuro será hecho por y para nosotros, la única predicción segura es que no habrá predicciones seguras, y se pensará en lo probable y se hará lo irrazonable”.

Hasta la próxima.

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

El Cambio (octava entrega)

El Cambio (novena entrega)

El futuro del planeta y los niños de hoy

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (quinta entrega)

Lunes, 30 de enero de 2012

Por: Héctor A. Faga

En la entrega de hoy vamos a tratar otro tema  conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, que es el correspondiente a la herramienta conocida con el nombre de Storyboard.

El Storyboard es una herramienta de Planificación y Control que permite alinear los objetivos globales de la organización con los específicos de los sectores y personas en forma individual, y establecer estrategias y planes de acción para alcanzar las metas y propósitos establecidos.

Los pasos para la confección de un Storyboard son los siguientes:

1.   Objetivos de la Organización

El primer paso consiste en establecer claramente los Objetivos de la Organización.

Necesitamos saber para dónde va la Organización, hacia dónde apunta, cuáles son las grandes metas y propósitos para el año en curso.

Esta es una tarea clave típica de la Dirección Superior, que resulta indelegable a otros sectores o niveles de la empresa.

Por lo general, el Comité Ejecutivo de la empresa se “recluye” en algún lugar donde puede trabajar sin interrupciones –entre uno y tres días- y establece los tres a cinco Objetivos que dirigirán las acciones durante el año que se está planificando.

Estos Objetivos luego son “bajados” (comunicados) a los niveles inferiores para que cada sector pueda establecer sus propios Objetivos, en consonancia con aquellos.

2.   Objetivos sectoriales (Divisionales, Departamentales, etc.)

Sobre la base de los Objetivos generales definidos, cada sector alinea los suyos propios a aquellos.

El tipo de pregunta a responder para establecerlos es: ¿Cómo ayudará el sector a la Organización a lograr sus Objetivos anuales?

Esta forma de trabajar “en cascada” tiene por objeto que las acciones realizadas por cada sector contribuyan al logro de los Objetivos generales establecidos, evitando tareas que no tengan que ver con los propósitos perseguidos, o peor aún, que se opongan a aquellos.

3.   Objetivos personales (individuales)

Siguiendo hacia abajo con el “derrame” de objetivos, lo siguiente es establecer los correspondientes a cada persona dentro del sector.

La pregunta a responder en este caso es: ¿Cómo yo, desde mi cargo, coadyuvaré al logro de los Objetivos del sector, y por ende, a los de la Organización?

4.   Revisión en Equipo

El paso que sigue a continuación es la revisión en equipo de los Objetivos establecidos.

Las preguntas a responder son:

  • ¿Están estos Objetivos individuales bien alineados y en consonancia con los Objetivos sectoriales?
  • Estos Objetivos, ¿están bien definidos como Objetivos o son funciones propias del cargo?
  • ¿Qué prioridad tiene cada uno de los Objetivos definidos: “A” (de supervivencia); “B” (críticos); “C” (importantes)?

5.   Planeamiento

El paso siguiente es el correspondiente a la Planificación; es decir, a la formulación de Planes de Acción.

Un Plan de Acción contiene aquellas cosas que cada uno debe hacer (los grandes pasos) para alcanzar los Objetivos.

En esta etapa se listan las estrategias alternativas que permitirían alcanzar los Objetivos (formulaciones generales) y se describen los planes que hacen posible las estrategias (formulación detallada).

a.   Establecimiento de Responsables

Dentro del Plan de Acción, un primer paso es definir quiénes serán los Responsables de cada acción o paso a dar.

Primero se define el Líder o Responsable único de cada Objetivo, y a continuación se determinan los apoyos necesarios para que éste pueda ejercer su liderazgo de manera eficaz (asesores, especialistas, etc.)

b.   Indicadores de Avance

Para cada Objetivo, Estrategia o Acción se definen ciertos indicadores que permitan realizar un seguimiento y confirmar que se está avanzando apropiadamente en la consecución del Objetivo.

c.   Recursos requeridos

Adicionalmente, se establecen cuáles son los Recursos de todo tipo que los Objetivos, Estrategias y Planes requieren para ser llevados a cabo.

Los Recursos pueden ser de diverso tipo: humanos, económicos, financieros, productivos, de marketing, de información, de tiempo, de capacitación, de colaboración o participación, etc.

d.   Plazos

El siguiente paso tiene que ver con el establecimiento de Plazos para la realización de las tareas y la consecución de los Objetivos.

Los Plazos están íntimamente relacionados con los compromisos que las personas (responsables) adquieren para que los Objetivos puedan ser alcanzados.

Los Plazos pueden ser medidos en días, semanas, meses, trimestres o incluso semestres.

Es importante verificar si existen o no Objetivos previos (pre-requisitos) que puedan limitar las fechas de cumplimiento de los primeros.

En este punto cabe la mención a la existencia de un software de Office (debe haber otros de distinto origen) llamado “Project” que facilita la coordinación de los diversos pasos que hay que cumplir antes de llegar a una u otra acción.

También se impone la mención a los conceptos de “Camino crítico” y “Cuello de botella”, que son restricciones a ponderar al momento de planificar.

Se conoce como “Camino crítico” a aquel que indefectiblemente debe recorrerse para que toda la secuencia del Plan sea ejecutada; es decir, las tareas ligadas por relaciones de prelación que no pueden ser salteadas y cuya duración determina los plazos del Plan o Proyecto como un todo.

Se conoce como “Cuello de botella” aquellos recursos por los que diversas acciones puedan entrar simultáneamente en competencia en algún momento, que por tener distinta velocidad de realización, pueden demorar o alargar el Plazo del Plan o Proyecto como un todo.

Los Plazos se utilizar para determinar las fechas:

  • De comienzo de una acción
  • De terminación de una acción
  • De revisión del estado de avance de las tareas

6.   Seguimiento

Concluida la tarea de Planeamiento, comienza la de Seguimiento.

Dentro de ésta encontramos los siguientes pasos:

a.   Control de Inicio

El Control de Inicio es la fecha en la que realmente comenzó una determinada acción.

Esta fecha puede ser distinta a la originalmente planeada, e incluso anterior a aquella.

b.   Estado de Avance

El Estado de Avance (“Status”) surge del control que se realiza sobre la forma en que cada tarea se está llevando a cabo, en contraste con los Plazos previstos.

Periódicamente (mensualmente, o en las fechas de revisión definida para cada acción), se revisan los avances producidos en cada acción y se registra el estado de cada una de ellas.

c.   Control de término

De resultas del seguimiento de cada acción, se determina el momento en que cada una de ellas alcanzó los propósitos perseguidos.

Estas fechas se comparan con los plazos previstos para verificar si el Plazo general del Plan o Proyecto podrá permanecer sin cambios o si debe ser modificado (en el caso de que la tarea demorada forme parte del Camino crítico o exceda los plazos previstos para alguna tarea dentro del Camino Crítico, ya que en este caso es posible que por la dilación, se haya determinado un nuevo Camino Crítico distinto al originalmente previsto.

d.   Visto Bueno (V° B°)

Es la confirmación definitiva de cuándo una tarea efectivamente concluyó o un Objetivo se alcanzó en forma satisfactoria.

Todos estos datos se vuelcan en una planilla –puede ser un Excel o el mismo Project – similar a la que se muestra a continuación.

Parte izquierda de la planilla

Parte derecha de la planilla

 

 

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento del Storyboard.

En la siguiente entrega hablaremos del cuarto paso del Mantenimiento del Factor Humano, que es el correspondiente a Evaluar.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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El cambio (novena entrega)

Martes, 3 de enero de 2012
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Por Héctor A. Faga


Después del paréntesis impuesto por haber compartido con ustedes el artículo “El futuro del planeta y los niños de hoy” escrito por el investigador, sicólogo y sicoterapeuta Luis Sánchez González, en la presente entrega retomo el desarrollo de la temática haciendo centro en otro aspecto clave del desafío del cambio, que es el relativo a la adaptación.
La actitud personal frente a un cambio puede tener tres tipos de respuesta.
Se puede ser:
1. Hipercrónico, lo que significa anticiparse a los cambios y hasta eventualmente generarlos, siendo “factores de cambio”
2. Sincrónico, lo que quiere decir acompañar más o menos “pari passu” a los cambios, o
3. Anacrónico, implicando que siempre se va más atrás de los cambios, muchas veces aceptándolos a regañadientes
Más allá de las peculiaridades de cada situación, en general es válido decir que “todo proceso de cambio hace necesaria, más tarde o más temprano, una actitud de adaptación”.
La adaptación es una respuesta que proporcionamos al desafío del cambio una vez que lo hemos percibido y aceptado, que nos lleva a convivir de la mejor manera posible con las nuevas circunstancias devenidas a partir de él.
Esa actitud suele condicionar y definir nuestra conducta, como así también las consecuencias que obtenemos a partir de la misma.
Veamos el siguiente chiste (¿chiste?) dibujado por el gran maestro Quino, quien nos presenta precisamente la cuestión de un modo relativamente humorístico pero con un profundo sentido vital.

La adaptación es un proceso de aprendizaje, y como tal, presupone una modificación de la conducta.
Adaptarse es desaprender lo viejo para aprender lo nuevo.
Es decir, dejar espacio en nuestro “disco rígido” para que entren los nuevos conceptos y actualicen los viejos conocimientos.
Desde esta perspectiva, la adaptación abona dos aspectos clave de nuestra formación, a saber:
1. Enriquece nuestra experiencia, a partir de la “humildad” de reconocer lo que no sabemos e incorporarlo a nuestro bagaje intelectual y vital, y
2. Ayuda a que pasemos a un nuevo estadio de madurez
Hay quienes dicen que ADAPTACIÓN es sinónimo de MADUREZ, y seguramente así lo es.
Pero cuidado, muchas veces “la madurez es el estado anterior a la putrefacción”.
Veamos el siguiente cuento – cuyo autor desconozco – pero que ilustra este punto.
“Una pequeña manzana, jugosa y colorada, se cayó del manzano de donde estaba colgada, yendo a parar de golpe al suelo. Al ver esto, todas las manzanas que permanecían colgadas, se echaron a reír a carcajadas. La manzanita caída, visiblemente molesta, las increpó diciendo: ¿De qué se ríen? … Inmaduras”.

Por otra parte, mucha gente se resiste a la madurez, en un intento de permanecer – o parecer – siempre joven.

Son los que sufren el síntoma conocido como “síndrome de Peter Pan”.

Y así vemos gente desubicada, a la que la postura adoptada “le queda mal”, como al sexagenario que se viste y comporta como un veinteañero o a la mujer de la tercera edad que, cirugías mediante, muestra un rostro radiante, que suele no coincidir con el resto del cuerpo.

¿No leyeron los eufemismos que hoy día se utilizan para hablar de la vejez? “Tercera edad”, “Senectud”, “Madurez”… ¡Como si ser viejo fuera un pecado!
Por ello, mucha gente no vive con madurez cada etapa de la vida, sino que se encuentra detenida en alguna de ella, logrando una “vida incompleta”.
El desafío del cambio consiste en pasar de la estabilidad del muelle, que nos permite pisar seguros, pero que no nos lleva a nuevos horizontes, a la inestabilidad del bote, que por lo mismo que se mueve, nos acerca al horizonte.
Y adaptarse significa “querer subirse al bote”, aunque uno no sepa remar o ni siquiera nadar.
Es aquí cuando la adaptación, además de una actitud, se convierte en una aptitud, que puede estar en y con nosotros o que debemos adquirir.
Para lo cual es necesario tener un adecuado conocimiento de uno mismo, saber cómo cada uno es.
¿Quieren ustedes saber si son personas adaptables?
Tomen un lápiz o lapicera y un papel en blanco y sigan atentamente las instrucciones que les paso a continuación. No comiencen a leer el test hasta tener en sus manos el lápiz y el papel.
Luego cuéntenme cómo les fue mandándome un mail a hacheaefe@gmail.com y yo me comprometo a responderles.
Los espero.
Hasta la próxima.
¿ES USTED UNA PERSONA ADAPTABLE?

Muchas veces pensamos que hacemos exactamente lo que se nos pide, para luego darnos cuenta de que en realidad hacemos sólo lo que nosotros creemos que nos están pidiendo, y así aparecen los problemas. Además, por lo general tenemos vergüenza de exponernos públicamente cuando se nos solicita que hagamos algo que no estamos acostumbrados a realizar. Ahora tiene la oportunidad de comprobar su actitud con el presente test que le indicará cuál es su comportamiento en este sentido.
HAGA EXACTAMENTE LO QUE SE LE INDICA. NO HAGA NINGUNA PREGUNTA POR NINGÚN MOTIVO. NO HABLE CON NADIE. ASEGÚRESE DE MANTENER SU VISTA EN LA HOJA. TIENE DOS MINUTOS PARA HACER LO QUE SE LE PIDE. NO USE MÁS DE ESE TIEMPO. ¿PREPARADO? ALLÁ VAMOS.
1. Lea todo antes de hacer nada. Proceda con sumo cuidado.
2. En su hoja en blanco trace un rectángulo en la parte superior izquierda de la hoja y otro en la parte superior derecha.
3. En el margen izquierdo de la hoja numere los renglones del 1 al 20, de uno en uno.
4. Ponga su nombre y apellido en el recuadro de la esquina superior derecha de la hoja.
5. Trace un círculo sólo alrededor de su nombre.
6. Encierre en un círculo cada uno de los números de las indicaciones anteriores.
7. En el punto 7 anote la fecha exacta de su nacimiento.
8. Aunque esté solo en su casa u oficina, párese delante de su silla y dé tres palmadas.
9. En el punto 9 de su hoja dibuje la cabeza de un perro. No importa si no dibuja muy bien. Lo importante no es la calidad del dibujo sino la interpretación que se le puede dar a su dibujo.
10. Firme con su nombre en el recuadro de la esquina superior izquierda de la hoja.
11. Párese y siéntese una vez.
12. En el punto 13 escriba la palabra EXACTO.
13. Multiplique 703 x 1.850 y ponga el resultado en el punto 14.
14. Sume 1.040 más 1.040. Ahora súmele 10. Ahora súmele 10 más. Ponga el resultado en el punto 15.
15. Extienda el brazo DERECHO y abra y cierre la mano tres veces seguidas.
16. Repase los números anteriores y subraye el que más le costó realizar.
17. Si piensa que hizo todo correctamente hasta este punto, escriba “TODO LO HE HECHO CORRECTAMENTE” en el punto 18.
18. Cierre los ojos un par de segundos y cuente hasta quince en voz baja.
19. Ahora que ya terminó de leer cuidadosamente el presente test, haga únicamente lo que dice el número 3.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

El Cambio (octava entrega)

El futuro del planeta y los niños de hoy

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

Jueves, 22 de diciembre de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (cuarta entrega)

Por: Héctor A. Faga

Como habíamos establecido en la última entrega, el tema de hoy, conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, se corresponde con lo que se ha dado en llamar la Dirección por Objetivos (o Administración por Objetivos, AxO o DxO).

En ese “establecer claramente los caminos para que el personal pueda cumplir eficazmente con sus funciones”-como definimos vez pasada- la segunda de las herramientas mencionadas, la DxO, puede jugar un rol esencial, sobre todo si está relacionada con alguna política de remuneración variable definida por la empresa.

¿Qué es la DxO?

La Dirección por Objetivos es un programa de gestión que hace hincapié en los tres aspectos siguientes:

  1. la identificación de objetivos
  2. el trazado de caminos para lograrlos y
  3. el esfuerzo conjunto entre supervisores y supervisados.

Peter Drucker fue el primero en hablar de “Gestión por objetivos y autocontrol”.

Tanto él como Douglas Mc Gregor indicaron que trabajando sobre la base de los tres elementos señalados es posible incorporar al proceso de gestión importantes factores motivacionales que permiten optimizar el logro de los objetivos tanto institucionales como individuales.

Así surgieron las ideas basales del programa que Odiorne formalizó bajo el nombre de Dirección por Objetivos o Administración por Objetivos, diciendo que “la DxO es un proceso mediante el cual supervisor y supervisado identifican los objetivos comunes en sus áreas respectivas de responsabilidad, expresados en resultados proyectados para cada uno, y utilizan esas medidas como guías para manejar su sector y evaluar la contribución de cada integrante”.

La DxO es una respuesta a las preguntas de cómo aumentar la eficiencia, cómo acrecentar la producción, cómo mejorar la calidad y cómo reducir costos.

Los propósitos perseguidos con el uso de esta herramienta son:

  1. Medir y analizar los resultados propuestos y obtenidos
  2. Comparar el rendimiento individual con los objetivos de la organización
  3. Poner en claro cuál es la tarea a cumplir y cuáles los resultados esperados
  4. Aumentar la competencia y el progreso de los supervisados
  5. Posibilitar la comunicación entre supervisor y supervisado
  6. Servir de base para la determinación de remuneraciones y promociones
  7. Estimular la motivación de los supervisados
  8. Servir como técnica de control e integración organizacional

Un elemento distintivo de la DxO es su enfoque, su concentración en el objetivo y en el resultado antes que en la actividad.

Objetivos son los resultados de las actividades.

Actividades son los medios para lograr un fin.

Objetivos son el fin buscado.

La Dirección por Objetivos hace que el directivo se reoriente en el tiempo, no preocupándose ya más por el pasado sino atendiendo al futuro, sea éste la semana próxima, el mes o el año próximos o dentro de diez años.

Esta reorientación parte de la concepción de que “un objetivo es un resultado que se debe obtener en un momento determinado del futuro”.

La DxO funciona bien precisamente porque se orienta a la búsqueda de resultados futuros.

El pasado ya no puede ser administrado ni controlado; el presente está transcurriendo y convirtiéndose rápidamente en pasado.

Sólo es posible administrar el futuro.

Esto implica pasa de administrar por reacción a administrar por prevención.

Cuando el directivo se propone definir resultados futuros buscados, sólo entonces puede llevar a cabo el proceso de dirección en su totalidad; es decir, planificar, organizar, implementar y controlar.

La DxO se enfoca en las llamadas “Áreas de resultados clave”.

Algunas de esas áreas clave donde poner la atención para la formulación de objetivos –en una lista no taxativa- son:

  1. Rentabilidad
  2. Posición en el mercado
  3. Innovación
  4. Eficiencia
  5. Factor humano
  6. Recursos financieros
  7. Recursos físicos
  8. Capacitación
  9. Relaciones con los sindicatos
  10. Relaciones con la comunidad y Responsabilidad social empresaria

El ciclo habitual de un programa de DxO es el que se ilustra en el diagrama siguiente:

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento de la DxO.

En la siguiente entrega hablaremos del tercer aspecto definido como herramientas que hacen a una correcta Guía/Orientación del factor humanos, que es el correspondiente a la conocida como Storyboard.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto (tercera entrega)

Martes, 22 de noviembre de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.

En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el de Educar/Capacitar.

En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.

¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?

La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.

En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.

Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.

Esas herramientas son:

  1. El diagrama de pensamiento estratégico
  2. La Dirección por objetivos
  3. El Storyboard

Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.

En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.

1.   El pensamiento estratégico

¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?

La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.

Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.

Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:

1.   Análisis situacional

El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).

Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.

También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.

De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.

2.   Definición del éxito

La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.

Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.

3.   Definición del negocio

La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.

La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.

Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.

4.   Establecimiento de objetivos

Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.

Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.

Los objetivos son el Quéqueremos hacer.

Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.

5.   Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos

Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el Cómo hacerlo.

Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.

6.   Elaboración de planes y programas

Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.

Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.

Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.

7.   Formulación del presupuesto

Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.

De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.

Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles

8.   Formulación de la estructura

En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.

Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.

De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.

9.   Existencia de un sistema informático

Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.

Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.

10. Control

De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.

El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.

11. Feedback o retroalimentación

Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.

La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.

En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

 Sobre el mismo tema en este blog:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

 El Proceso de Planeamiento

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El futuro del planeta y los niños de hoy

Miércoles, 9 de noviembre de 2011

Dentro de la temática del cambio que vengo desarrollando, hoy quiero abrir un paréntesis en la exposición de mi propio discurso y compartir con ustedes el siguiente texto que me llegó vía Internet.

Espero que les resulte interesante como me resultó a mí.

Héctor A. Faga

EL FUTURO DE NUESTRO PLANETA Y LOS NUEVOS NIÑOS DE HOY

Por Luis Sánchez González

Ya no nos cabe duda alguna de que nuestro mundo está inmerso en una oleada de cambios espectaculares.

Los últimos decenios nos han traído un enorme conjunto de transformaciones como nunca antes se habían dado en la historia conocida de la humanidad.

Esto nos llena de esperanza a muchos, pues los avances en la comunicación y la tecnología han conseguido que muchas barreras individuales, sociales y culturales vayan desapareciendo, y de este modo va surgiendo una conciencia más global, más planetaria.

Sin embargo, todos estos enormes cambios también generan unos temores de grandes proporciones en muchas personas, pues basan su seguridad en que todo se mantenga con el mismo esquema en el que viven y piensan que todo lo nuevo no traerá sino desgracias y pérdidas de sus valores, formas de vida y bienes materiales; haciendo caso a aquel pesimista refrán popular que dice “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”.

De este modo dan la espalda al funcionamiento auténtico de la naturaleza y, por tanto, de la propia vida: todo es un fluir continuo, todo está en constante cambio y transformación.

No hay más que observar un poco el bosque, el mar, la montaña o el desierto para darse cuenta de esta verdad.

El filósofo presocrático Heráclito afirmaba aquello de “Todo fluye y nada permanece. Nunca te bañarás dos veces en el mismo río”.

En los últimos meses los medios de comunicación y los ciudadanos de a pie están hablando y comentando mucho acerca de lo que se denomina el “cambio climático”.

Y es cierto que todos estamos tomando conciencia de que el clima es diferente y que cada vez más se están produciendo fenómenos meteorológicos extraños y radicales.

De hecho, existen datos que corroboran esta apreciación:

* La actividad volcánica ha tenido un crecimiento del 500% desde 1875 (dato del Smithsonian Institute, de su catálogo “Volcanes en el mundo”).

* Mayor número de inundaciones, nieve en lugares calurosos (por ejemplo, en Kenia), aparición de enormes huracanes, deshielo de grandes extensiones de los polos.

* Incendios forestales más intensos y numerosos, aumento del calor en los océanos Pacífico y Atlántico, calor excesivo en zonas frías del planeta, agudización del fenómeno del Niño, etc.

* La actividad telúrica en el planeta ha tenido un crecimiento del 400% desde el año 1973 (dato de la U.S. Geological Survey).

* Mayor actividad solar y su consecuente aumento de la actividad electromagnética.

* Mayor actividad de tornados en zonas donde no se producían en tal cantidad.

* Inclinación del eje magnético de la Tierra. Científicos de la NASA afirmaron que el seísmo que produjo el maremoto en el sudeste de Asia el 26 de diciembre de 2004 cambió el eje terrestre, acelerando su rotación y acortando la duración del día en 3 microsegundos. Según estos científicos, la inclinación del eje terrestre habría aumentado.

Por otra parte, desde hace unos pocos meses ha surgido la gran crisis del sistema financiero mundial, que ha provocado un enorme miedo en un gran número de personas.

Pero lo cierto es que esta crisis (o mejor, desplome de la economía) es el resultado de la especulación, el fraude, la injusticia, la ambición desmesurada y la corrupción que existen en las altas esferas del sistema imperante.

Es una muestra más de que el mundo está cambiando a gran escala (esto sería algo similar a  la caída de Roma, del imperio romano, para dar lugar al nacimiento de una nueva sociedad).

El sistema comunista se vino abajo y ahora se hunde el sistema capitalista; hemos de crear un nuevo sistema social y económico más transparente, justo, solidario y honesto.

A comienzos del pasado mes de noviembre se produjo un acontecimiento espectacular en el mundo: nada más y nada menos que la elección de un presidente de raza negra, por vez primera en la historia, en Estados Unidos.

Me refiero a Barak Obama, por supuesto.

Dicho acontecimiento representa otra muestra evidente de los importantes cambios que se están produciendo en nuestro planeta.

Los mensajes que Obama está transmitiendo a todos los ciudadanos hablan de esperanza, de cambio, de que unidos podemos.

Su frase más famosa es la de “Yes, we can” (“Sí, podemos”); y otra afirmación suya es “Ahora es nuestra gran oportunidad. Todos somos Uno”.

De este modo, podemos observar que este presidente se halla en completa sintonía con el futuro próximo hacia el que nos encaminamos: un mundo de paz, unidad, solidaridad y amor.

Podríamos mencionar más hechos y evidencias de los grandes cambios que se están produciendo en el globo terráqueo, pero ahora prefiero hablarle, querido lector o querida lectora, de un tema insólito y apasionante; vamos a centrarnos en un asunto que suele pasar desapercibido y que también está relacionado con el futuro de nuestro mundo.

Se trata de los niños que están naciendo en los últimos años; son niños muy especiales y diferentes a los de anteriores generaciones. Ginecólogos, matronas y demás profesionales que asisten a las mujeres en el momento del parto, afirman que en los últimos años los niños nacen con los ojos abiertos, a diferencia de los antiguos nacimientos en que los infantes nacían con los ojos cerrados y permanecían así varios días.

Esto es una demostración de que estos niños son más avanzados.

En otro ámbito, podemos escuchar a muchas personas decir de niños cercanos o de  su familia aquello de “¡Este niño cómo habla, parece un viejo!”.

Muchos niños hablan como un adulto y con una gran sabiduría.

Yo mismo, en mi labor de investigador, psicólogo y psicoterapeuta, he podido constatar desde hace unos años que efectivamente estos niños de ahora son mucho más despiertos, inteligentes y sabios, así como más amorosos  y compasivos.

Los niños de ahora, tan especiales, son conocidos por diferentes nombres:

– Superdotados o de Altas Capacidades, puesto que muchos de ellos  obtienen un coeficiente de inteligencia (CI) de más de 130.

– Índigo Cristal, en referencia al color de su campo electromagnético o aura.

– Estrella, por ser niños más conectados con la dimensión elevada del ser humano, según las investigaciones de Georg Kühlewind, profesor de la Universidad de Budapest.

– De la Nueva Generación Generación Tercer Milenio (GTM), atendiendo al hecho de que son los infantes que están naciendo en los últimos años.

– De Alta Sensibilidad, en diferentes niveles (físico, emocional, psíquico, social…). Tema que está siendo estudiado por diversos psicólogos de distintos países.

– De Hemisferio Derecho, porque muestran un gran desarrollo de su hemisferio derecho del cerebro, mucho más que las anteriores generaciones. Ésta es una denominación acuñada por mí mismo.

Para hacernos una idea más precisa, deseo explicar ahora que estos niños de hoy poseen una serie de características que, en general, son las siguientes: son distraídos o demasiado inquietos en clase, utilizan un lenguaje muy desarrollado para su edad, tienen percepciones extrasensoriales, poseen miradas muy profundas y sabias, presentan un alto grado de sensibilidad, tienen mucha energía y vitalidad, aprenden muy rápido, manejan los ordenadores y la tecnología punta desde bien pequeños, muestran mucho interés por temas profundos (como la muerte o Dios, por ejemplo), adoran la naturaleza, pueden hacer dos o tres actividades a la vez, muestran una curiosidad insaciable (siempre preguntan el por qué de las cosas), son nobles e íntegros, tienen mucha imaginación y creatividad, son muy intuitivos, y tienen una visión más global de las situaciones.

Es muy interesante la aportación del antropólogo e investigador John White, miembro de la Asociación Antropológica Americana (American Anthropological Association), que afirma que: “Se está perfilando una nueva humanidad que se caracteriza por una psicología ya modificada, basada en la expresión del sentimiento y no en su represión. Esto se traduce en: una motivación solidaria y amorosa, no competitiva y agresiva; una lógica multinivel-integrada, no lineal-secuencial; un sentido de identidad inclusiva-colectiva, no aislada-individual; y capacidades psíquicas utilizadas con propósitos benevolentes y éticos, no dañinos ni inmorales.”

Este investigador concluye que se está produciendo un gran giro de la humanidad en su conjunto, lo cual dará lugar a la aparición del Homo Noeticus (Hombre de Conciencia), que constituye el siguiente escalón en la evolución humana.

Esta apreciación me recuerda lo que postulaba mi amigo Colin Bloy, investigador incansable de origen británico, ya fallecido, cuando mencionaba aquello de que nos encontramos en la transición del Homo Sapiens al Homo Amans.

Desde luego que vamos a convertirnos en Seres Humanos Amorosos superando al Humano Racional, de eso no me cabe la menor duda, se trata del siguiente paso en la evolución del hombre.

En la misma línea se expresa Georg Kühlewind, profesor de química-física de la Universidad de Budapest e investigador de los nuevos niños, a los que llamó Niños Estrella por la importante conexión que tienen con la dimensión transcendente o elevada del ser humano.

Afirma que: “Desde hace unos veinte años nacen más y más niños que en su ser y su comportamiento se apartan de aquellos a los que están acostumbrados padres y pedagogos. Una nueva generación de almas entra en la tierra…, niños que traen una gran madurez, que están descontentos con el mundo de los adultos y que, con un poderoso impulso espiritual, quieren transformar este mundo. Este es el suceso más importante en los tiempos actuales.” Bellas palabras, Georg.

El Doctor Abad Merchán, director regional de Programas Culturales del Museo del Banco Central de Ecuador, una eminencia en antropología y sociología, resaltó que estamos viviendo un momento único y muy especial en términos de aceleración evolutiva de la humanidad. Y expresa que “Hay que reconocer que la presencia de los nuevos niños/as, llamados talentosos u otros, representa el símbolo en vida de un cambio trascendental de la humanidad actual, sólo comparable con los grandes hitos históricos de adaptación a lo largo del llamado ascenso del ser humano, tales como el fuego, la agricultura o la revolución industrial. Pero el cambio actual no incluye solamente el mundo físico y externo, sino principalmente interno, a través de la modificación de la Conciencia… Desde el punto de vista sociológico, el siglo XX es visto como un espacio de tiempo con una aceleración de la historia de la humanidad. Somos testigos y protagonistas de los grandes cambios socio-antropoló gicos y sobre todo emocionales- espirituales. El cambio del corazón puede ser más rápido que cualquier otro. No existe otra opción de cambio, ahora, que esa. El cambio va a ser espiritual, empezando por la transformación personal de cada uno. Lo que hubiera tomado muchos siglos, con esta aceleración histórica y con el aparecimiento de estos nuevos niños/as, altamente empáticos y talentosos, lo vamos a presenciar en tan sólo un par de décadas.”

Hace unos días, cuando me hallaba conduciendo mi automóvil en compañía de mi hijo Daniel, de 9 años de edad, éste me declaró, de manera espontánea y sin tener relación con la conversación que estábamos manteniendo (pues hablábamos de asuntos de su colegio), lo siguiente: “Yo quiero un mundo donde haya gente que no se pelee, en el que todos seamos iguales, seamos felices, en el que nadie se maltrate y que nadie abuse de nadie, que nadie juzgue a las personas por cómo son, y que haya amor”.

Me quedé estupefacto y maravillado por tener una muestra, una vez más, de lo muy conectados e inspirados que son estos niños, y de la hermosa conciencia global que ellos poseen de forma innata.

No me cabe ninguna duda de que nuestra sociedad necesita el desarrollo de las cualidades del hemisferio derecho cerebral y los niños de hoy  ya lo traen incorporado.

Hemos funcionado mucho con el hemisferio izquierdo, el lado racional, y ahora nos corresponde cultivar y activar la parte intuitiva, interna, creativa, artística, global, espiritual, emocional, amorosa.

Sólo de esta manera conseguiremos una sociedad armónica, próspera y alegre.

Nuestro Planeta Azul está cambiando para llegar a ser un Mundo de Unidad, Paz y Amor.

Los niños de hoy son una muestra sorprendente de este cambio.

Ellos ayudarán a transformar el mundo; es responsabilidad de todos comprenderlos, atenderlos y apoyarlos

¡Ahora! ¡Unidos podemos, avancemos con fuerza e ilusión!

Luis Sánchez González

Investigador, psicólogo y psicoterapeuta

E-mail: luisglobalnueve@ gmail.com

http://infanciadela nuevageneracion. blogspot. com/

 

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

El Cambio (octava entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

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El cambio (octava entrega)

Jueves, 6 de octubre de 2011

Por Héctor A. Faga

En entregas anteriores hemos dicho que el desafío del cambio implicaba en primer lugar la sensación del cambio y como un segundo paso su percepción.

Hoy hablaremos del tercero de los pasos, que es la aceptación y su contrapartida, la resistencia al cambio.

Ya hemos formulado con anterioridad el tema de la resistencia cuando discurrimos sobre los paradigmas que condicionan la conducta y también al mencionar la dificultad que tiene el ser humano para modificar las costumbres establecidas, sobre todo cuando éstas están arraigadas en el mismo por una fuerte compulsión cultural o por los metaprogramas propios que lo condicionan.

Por ejemplo, si la persona es estructurada, le costará aceptar la novedad y se sentirá incómoda con la sorpresa.

En cambio, si es sistemática tendrá una tendencia definida a disfrutar de lo nuevo y se moverá como pez en el agua improvisando sobre la marcha.

Más allá de esas peculiaridades, en el proceso de aceptación del cambio existen dos etapas básicas, dos momentos, a saber:

1) la toma de conciencia del cambio

2) la asunción de una actitud frente al mismo

A la larga o a la corta, la persona transitará por estos escalones hasta llegar a la aceptación de las nuevas condiciones imperantes, ya sea porque se ha convencido de las bondades de ellas o porque no le queda más remedio que admitir que no puede quedar al margen de lo que está pasando si no quiere convertirse en un “analfabeto actitudinal”.

¿Cuánta gente conocen ustedes que al comienzo no querían saber nada con los teléfonos celulares y que luego se convirtieron en “adicto móviles”?

¿O cuántas personas mayores de 60 años renegaban de la computadora y hoy día se manejan idóneamente con el teclado y el mouse?

De todos modos, este bombardeo cultural que tiende a flexibilizar las posturas frente a los hechos, termina planteando la problemática de cuáles son los principios básicos e inmutables –si es que existen- y cuáles las actualizaciones a conductas que no significan renunciar a lo más sagrado o inconmovible de cada persona.

¿Hasta dónde estamos dispuestos a resignar nuestros principios morales o religiosos y, en todo caso, en aras de qué o con qué beneficio ulterior?

¿Aceptaremos que las reglas de juego las pongan otras personas que, a nuestro solo juicio, pueden no tener la catadura moral para hacerlo?

En resumen, la aceptación no necesariamente implica acceder a todas y cada una de las nuevas situaciones y someterse a ellas al ciento por ciento, pero inexorablemente el desenvolvimiento de los hechos nos lleva de un modo más o menos consciente a algún grado de aceptación de los mismos y de sus consecuencias.

Y esto es así porque “no se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo”.

A pesar de que muchas veces sucede lo que establece la frase siguiente de Lord Keynes:

“Lo mas difícil no es lograr que la gente acepte las nuevas ideas, sino lograr que olviden las viejas ideas”

Para terminar con esta entrega les dejo la adaptación de un cuento del Pbro. Alejandro Londoño, del libro “112 dinámicas”.

Se llama “SI EL RIO CAMBIARA” y dice así:

Allá, a lo orilla del río, vi a un hombre cuyo nombre no me importa. Tendrá unos 80 años y su paso es poco firme. Sus manos tiemblan, sus ojos lloran y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad. En su época el anciano era el mejor pescador del lugar. Con mucha confianza decía: “los agarro hasta donde no hay”. Conseguía las carnadas más convenientes para toda ocasión; conocía la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces y el anzuelo con el tamaño preciso que debía tener. A poca distancia de la choza donde vivía el pescador el río hacía un recodo y era allí, en aguas profundas y tranquilas, donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba en la orilla y lanzar el anzuelo al agua. Era su lugar preferido; ningún otro sitio le gustaba. Pero la naturaleza a veces no respeta las costumbres de los hombres. Sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a su nivel normal, el río había abandonado el viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste formando un caudal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía pescar su presa ya no quedaba sino un banco de arena. Otro pescador seguramente habría buscado un nuevo sitio de pesca. El nuestro no. Si uno quisiera tomarse el trabajo de visitar el lugar, podría ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.

Hasta la próxima.

Héctor.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

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Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

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El número siete (7)

Miércoles, 28 de septiembre de 2011
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Últimamente hemos tenido algunos acercamientos casuales a la temática del número siete. El siete es un número considerado sagrado desde la antigüedad. Existen a lo largo de la historia numerosas manifestaciones de la presencia de este número en aspectos clave de la humanidad. Hoy día, incluso, seguimos encontrando títulos de libros que lo convocan, tales como “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, de Stephen Covey, y “Las siete leyes espirituales del éxito”, de Deepak Chopra.

¿Qué tiene este número que lo hace mágico? ¿Cuáles son las referencias que podemos visualizar? Veamos.

  • Los días de la creación
  • Las maravillas del mundo
  • Las plagas de Egipto
  • Los planetas conocidos en la antigüedad
  • Los Sacramentos de la Iglesia
  • Los metales fundamentales
  • Los colores del arco iris
  • Los días de la semana
  • Las vocales en el alfabeto griego
  • El número por el que, según el Evangelio, hay que multiplicar al número 70 para saber cuántas veces hay que perdonar (setenta veces siete, que es como decir “siempre” o “la eternidad”)
  • La vida de los gatos en la creencia latina (en la sajona son 9)
  • Las Iglesias, las Trompetas y los Sellos mencionadas en el Apocalipsis
  • Los sabios de la antigua Grecia
  • Las vueltas que dieron los israelitas para que se derrumbara el muro de Jericó
  • Las especies que constituyen el alimento básico del pueblo judío
  • Las parejas de animales en el arca de Noé
  • Las ramas del saber de los hindúes
  • Las “chakras” (también hindúes)
  • Las leguas de la bota del gato (La bota de siete leguas)
  • Los samurais de la película (Los siete samurais)
  • Los dolores de la Virgen María y también las alegrías
  • Las peticiones del Padre Nuestro
  • Los años de vacas flacas y de vacas gordas profetizados por José al rey de Egipto
  • Los brazos de la Menorah (el candelabro hebreo)
  • Los locos de Roberto Arlt (Los siete locos)
  • Los pecados capitales, y también las virtudes (teologales más cardinales)
  • Las frases de Jesús en la cruz
  • Los dones del Espíritu Santo
  • Las leyes del código medieval de Alfonso el Sabio
  • Los años de la guerra en la Europa del siglo XVIII, guerra que concluyó en 1763 (La guerra de los siete años)
  • Los mares del mundo
  • Los arcángeles
  • Las notas musicales
  • Los años de desgracia que conseguís si rompés un espejo
  • Los continentes (si consideramos la Antártida y América del Norte)
  • Las cumbres más altas del mundo
  • Los valles de Bahá’u’lláh
  • Las lámparas de la arquitectura de Ruskin

¿Conocía todo esto? ¿Conoce otros “siete” no mencionados aquí? Si así fuera, lo invitamos a que nos los haga llegar, así podemos ir ampliando la lista.

No deje de hacerlo.

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Recordando las Leyes de Murphy (XI)

Lunes, 26 de septiembre de 2011
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Retomamos nuevamente las citas a las leyes de Murphy y de sus amigos y admiradores.

Leyes de Klipstein aplicadas a prototipos y producción:

  1. Las tolerancias se acumularán unidireccionalmente hacia la máxima dificultad para ensamblar.
  2. Si un proyecto necesita “n” componentes, habrá “n – 1” componentes en existencia.
  3. Un motor girará en dirección contraria.
  4. Un circuito autoprotectivo destruirá a todos los demás.
  5. Un transistor que esté protegido por un fusible de acción rápida, protegerá al fusible explotando primero.
  6. Una falla no aparecerá hasta que la unidad haya aprobado la revisión final.
  7. Un instrumento o componente comprado llenará sus especificaciones el tiempo suficiente y sólo el tiempo suficiente para pasar la inspección.
  8. Después de que se acaba de destornillar el decimosexto tornillo de montaje de una cubierta de acceso, se descubrirá que se removió la cubierta de acceso equivocada.
  9. Después de que la cubierta de acceso se ha asegurado con dieciséis tornillos, se descubrirá que se olvidó poner el empaque.

10.  Después de que un instrumento se ha armado, se encontrarán piezas sobrantes.

Comentarios de Héctor Faga a las leyes de Klipstein:

Comentario a la ley número 2: Si un proyecto necesita “n” componentes, habrá “n + 1” componentes en existencia. Pero dos de ellos serán inservibles.

Ley número 11 (agregada): Un aparato que falla, deja de fallar instantáneamente cuando es llevado al service para ser reparado.

Corolario a la ley número 11: La falla sólo se repite al regresar a casa.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VI)

Recordando las leyes de Murphy (VII) 

Recordando las leyes de Murphy (VIII)

Recordando las leyes de Murphy (IX)

 

Recordando las leyes de Murphy (X) 

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