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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5° entrega)

Martes, 28 de Diciembre de 2010

Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hemos visto las características personales que en términos generales se presentan en forma más pronunciada en hombres y mujeres.

Hoy vamos a trabajar la temática de los caracteres humanos básicos que forman parte de la caracterología tanto de hombres como de mujeres.

Para ello trabajaremos con la clasificación realizada por René Le Senne a mediados del siglo pasado.

Le Senne establece tres factores primarios cuya combinación determinan ocho tipos caracterológicos aplicables a todas las personas.

Los tres factores son:

1. Emotividad

Definida como la aptitud de ser conmovidos por sucesos cuya importancia es mínima.

Desde esta perspectiva, las personas pueden ser calificadas como Emotivas o No emotivas.

  • Emotivas (E): Se turban y conmueven fácilmente ante una débil excitación.
  • No emotivas (nE): Difícilmente se conmueven, tienen reacciones poco violentas. Son reposadas, tranquilas, frías, de humor constante y poco llevadas al llanto.

2. Actividad

Es una disposición congénita que empuja a la acción y que según la velocidad de la respuesta y el uso de la energía puesta a disposición, las personas se califican como Activas o No activas.

  • Activas (A): Está ordinariamente ocupadas, son tenaces, ejecutan proyectos, son decididos y realizadores.
  • No activo (nA): Prefieren el sillón a las largas caminatas o ejercicios. Son irregulares en su trabajo, se fatigan fácilmente, tardan en recuperarse, se desalientan con facilidad, son pasivos.

3. Resonancia de las representaciones

Es el efecto, tanto presente como futuro, que una representación (un hecho) produce en una persona y la reacción de ésta ante el mismo.

Sobre esta base las personas se clasifican en Primarias y Secundarias.

  • Primarias (P): La reacción es inmediata, viva y superficial. Todo termina rápido y se olvida el acontecimiento.
  • Secundarias (S): La reacción es retardada, inhibida. Hay una tendencia a guardar, conservar y alimentar los sentimientos (por ejemplo: la venganza). Lo sucedido sigue “resonando”, “repercutiendo” mucho tiempo después de que las cosas pasaron.

La combinación de estos tres factores determina los siguientes ocho caracteres humanos básicos:

1. Colérico: EAP (Emotivo, Activo, Primario)

Valor dominante: La acción

Comportamiento general: Habitualmente exuberante, móvil, de buen humor, muy extravertido, impulsivo, turbulento, inestable.

Trabajo: Es capaz de iniciativas, rápido en el trabajo, quiere acertar pero sin perseverancia en sus esfuerzos.

2. Pasional: EAS (Emotivo, Activo, Secundario)

Valor dominante: La obra a realizar.

Comportamiento general: Habitualmente reservado, reflexivo. Reacciona fuertemente pero se domina. Tiene mucho amor propio. Es autoritario, le gusta mandar. Mucha voluntad e independencia.

Trabajo: Gran trabajador. Ordinariamente ocupado. Muy tenaz en la ejecución de sus proyectos.

3. Nervioso: EnAP (Emotivo, No Activo, Primario)

Valor dominante: La diversión.

Comportamiento general: Inestable, cambiante, sentimientos muy abundantes, las emociones no dejan huella duradera en él. Le gustan las diversiones. Se mueve mucho. Es presumido.

Trabajo: Irregular. Discontinuo. Depende del medio donde se encuentra y de los movimientos de la emotividad.

4. Sentimental: EnAS (Emotivo, No Activo, Secundario)

Valor dominante: La intimidad.

Comportamiento general: Muy sensible a toda clase de emociones. Sentimientos profundos que se manifiestan muy poco exteriormente. Sus reacciones se concretan en el fondo del alma. Reservado, tranquilo, lento en sus movimientos. Soñador, indeciso, serio, melancólico.

Trabajo: Es trabajador, estudioso, aplicado. Le falta resistencia, se desanima fácilmente con las dificultades.

5. Sanguíneo: nEAP (No Emotivo. Activo, Primario)

Valor dominante: El éxito social.

Comportamiento general: Es el “Vividor de la existencia”. Extrovertido. Ávido de distracción. Optimista. Alegre. Conversador. Ameno y chistoso. Amigo de las fiestas, del ruido, de la “buena vida”.

Trabajo: Irregular. Activo pero inconstante. En sus ocupaciones prefiere lo agradable, llamativo. Ama la libertad. Sigue el interés del momento. Le falta ambición.

6. Flemático: nEAS (No Emotivo. Activo, Secundario)

Valor dominante: La ley.

Comportamiento general: Personalidad muy estructurada. Habitualmente calmo, pausado, de humor siempre igual. Dueño de sí, prudente. Poco entusiasta. Poco hablador. Honrado. Ahorrativo.

Trabajo: Gran capacidad de trabajo pero sin tensión. Ordenado, regular, organizador objetivo y realista; aplicado al trabajo y tenaz.

7. Amorfo nEnAP (No Emotivo, No Activo, Primario)

Valor dominante: El placer.

Comportamiento general: Exteriormente sin expresión. Reacciones débiles. Actitud de pasividad, de indiferencia. Vive el momento presente.

Trabajo: Rehuye el trabajo personal. Se cansa pronto. Perezoso, inconstante. Hace solo lo obligatorio y si se lo exige la autoridad. Su rendimiento es débil y se desalienta con facilidad.

8. Apático: nEnAS (No Emotivo, No Activo, Secundario)

Valor dominante: La tranquilidad.

Comportamiento general: Habitualmente cerrado. No manifiesta exteriormente ni sus alegrías ni sus penas. Prefiere la soledad. Sin energía. Un mínimo de expresividad. Actitud fría. Vive en sí, para sí.

Trabajo: Poca disposición para el trabajo. Se desanima fácilmente, rendimiento débil. “Cumple”, pero sin convicciones.

De este modo, tenemos un patrón adicional para conocer a nuestro personal.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

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La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

Miércoles, 22 de Diciembre de 2010
Comentarios desactivados en La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía


La MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIOS es un sistema que provee información para la toma de decisiones, calificando los distintos productos, grupos de productos, o negocios de una empresa de acuerdo a su rentabilidad absoluta y porcentual, analizando los costos relacionados con los mismos y que a la vez indica de una manera clara cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos.

Este desarrollo que realizamos a partir de nuestras experiencias en el asesoramiento de empresas de diverso tipo, está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, y por lo tanto, relativamente fáciles de conseguir, y tiene algunas características particulares que desarrollaremos brevemente a continuación.

Los productos / negocios se clasifican de esta forma de acuerdo a su rentabilidad en:

CATEGORIA AB.

Son aquellos que se venden en cantidades satisfactorias y con un margen de ganancia superior al del promedio de los negocios. Si hablamos de productos estos son los que “se venden solos” y aquellos a los que cualquier esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o inclusive podría producir resultados adversos. Son los productos que muchos vendedores quieren vender, por supuesto, ya que no requieren esfuerzos de venta. Hay que despreocuparse de los productos AB, y orientar el esfuerzo de venta hacia aquellos que realmente lo necesitan, precisamente porque su rentabilidad es buena y no tiene sentido ejercer acciones que, incluso, podrían tener un efecto perjudicial sobre los mismos.

CATEGORIA CB.

Son los productos / negocios que a pesar de tener un buen margen de ganancias, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. En estos casos hay trabajar con las cantidades, aumentando el esfuerzo de venta. Nos lleva a considerar el tema del Marketing y la Venta (Mirar hacia fuera). Nos permite plantearnos preguntas como las siguientes:

· ¿Pueden venderse más?

· ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

· ¿Cuál es la competencia?

· ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

· ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

CATEGORIA AD.

Son los productos / negocios que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con una rentabilidad inferior al promedio. En estos casos precisamente hay que trabajar con esa rentabilidad, evaluando posibles aumentos de precios, o lo que es factible en la mayoría de los casos, disminuciones de costos. Esta propuesta nos lleva a considerar el tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia dentro). Las preguntas que deben formularse son:

· ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

· ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

· ¿Pueden reducirse los costos?

· ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

· ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

· ¿Se requiere inversión adicional?

· ¿Que monto de inversión sería necesaria?

· ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

CATEGORIA CD.

Esta última categoría esta constituída por los productos / negocios que se venden en cantidades menores al promedio pero que también tienen rentabilidades inferiores al promedio. Hay que identificarlos rápidamente para eliminarlos dado que son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

Por supuesto estas son grandes líneas de acción, que no deben ser tomadas ligeramente y sin considerar otras cuestiones como la existencia de productos o negocios emblemáticos, complementarios, que constituyan barreras de entrada para la competencia u otras situaciones especiales.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis provisto por la MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS / NEGOCIOS sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y productos semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

Este análisis puede ser adaptado para realizar el análisis de la absorción de costos fijos para cada negocio. Cómo resultado del análisis se conforman cuatro categorías similares a las que hemos analizado pero considerando ahora esos costos fijos:

CATEGORIA AB.

Son aquellos productos / negocios a los que se les han asignado mayor cantidad de costos fijos en valores absolutos, que a su vez impactan fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA CB.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos que el promedio, pero que impactaron fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA AD.

Aquellos a los que se les asignaron mayor cantidad de costos fijos absolutos, pero cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio.

CATEGORIA CD.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos y cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio general.

Las dos clasificaciones, en función de la rentabilidad y en función de la absorción de costos fijos, son complementarias entre sí, y nos están indicando que debemos tener cuidado al momento de decidir eliminar algún producto, puesto que los mismos absorben en alguna medida una porción de costos fijos que dejarían de ser apropiados a dicho producto / negocio y por lo tanto aumentarían la pérdida o disminuirían la ganancia.

También puede utilizarse esta técnica para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que compran determinados productos, la calificación de dichos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. A partir de estas utilizaciones se relaciona con la utilización de otras técnicas de análisis financiero cómo los índices de rentabilidad, el índice de Dupont, los índices de inmovilización de stocks, créditos y deudas, etc.

Presenta la ventaja adicional de permitir acortar los tiempos del análisis ya que se concentra en los productos, negocios, inventarios, clientes, y en general de aquellas situaciones que requieren de una mayor y una más urgente atención, produciendo shortcuts para aprovechar mejor el escaso tiempo del que generalmente disponemos.

* Fuente: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y “Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000), ambos por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía.

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La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (4° entrega)

Lunes, 20 de Diciembre de 2010
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Por: Héctor A. Faga

Siguiendo con la temática del conocimiento de la gente, hablaremos ahora de las características personales que en términos generales se corresponden con la caracterología, forma de razonar y de actuar de hombres y mujeres.

Es importante puntualizar que estas características que veremos a continuación, si bien pueden ser dominantes en hombres o mujeres, no deben tomarse como una definición absoluta de uno u otro sexo.

Y menos aún pensar que estamos sugiriendo la preponderancia de un sexo sobre el otro, ya que claramente pensamos que ambos sexos no son opuestos sino complementarios.

Allá vamos entonces.

Característica Hombre Mujer
1. Constitución física Más fuerte Más débil
2. Salud y estabilidad Más estable Más inestable y variable
3. Resistencia al dolor y abnegación Menos resistente Más resistente
4. Razonamiento e intuición Más razonador Más intuitiva
5. Fijación de atención Más universal Más detallista (valor de las pequeñas cosas
6. Concentración Unívoca (se centra en cada cosa que hace) Difusa (puede atender varias cosas al mismo tiempo)
7. Afectividad Menos demostrativo Más demostrativa
8. Sensibilidad Menos vulnerable Más vulnerable
9. Dación de sí Egocéntrico Alterocéntrica (necesita prodigarse)
10.  Acción creativa Dirigido a producir Dirigida a conservar, hacer crecer y perfeccionar
11.  Actuación social Defensa y auge del hogar Cuidado directo de la prole y la familia

Veamos ahora a dar algunos “tips” sobre cada una de las características enunciadas:

1. Constitución física

El hombre por lo general es más fuerte que la mujer; es decir, posee una musculatura y un grado de fuerza superior, que lo habilitan a realizar tareas más rudas y pesadas.

A medida que avanza la tecnología y la fuerza bruta es cada vez menos necesaria para la realización de los trabajos, la mujer ha podido acceder a muchas de las tareas que antiguamente estaban reservadas sólo a los hombres (como manejar camiones o colectivos, por ejemplo).

Pero en términos globales, el hombre tiene alguna ventaja sobre la mujer a la hora de realizar tareas pesadas.

2. Salud

Se dice que el hombre es más simple, más lineal y más estable que la mujer, mientras que la mujer presenta altibajos más pronunciados.

Esta característica está motivada por la propia condición física de la mujer.

La mujer suele estar condicionada por los cambios hormonales que durante algunos días del mes le condicionan la salud y el humor.

3. Resistencia al dolor y abnegación

Suele decirse que si en los matrimonios tuvieran que tener hijos una vez cada uno de los esposos (comenzando por la mujer), ninguna familia tendría más de tres hijos (porque ningún hombre querría pasar dos veces por esa dolorosa experiencia).

En esta característica, claramente la mujer le saca ventaja al hombre, por su alta resistencia al dolor y la abnegación que demuestra.

4. Razonamiento e intuición

Esta definición no implica que la mujer no razone ni que el hombre no tenga intuición.

Por lo general, el hombre construye su lógica de una manera más lineal, avanzando escalón por escalón, mientras que la mujer avanza más rápidamente porque “razona con el estómago (y raramente se equivoca).

La diferencia estriba en que el hombre, si bien llega más tarde, lo hace con todo el soporte de su raciocinio, mientras que muchas veces la mujer “no puede explicar el por qué de su conclusión”.

Éste es uno de los ejemplos más maravillosos de la complementación que existe entre hombres y mujeres.

5. Fijación de atención

La mujer le pregunta al esposo: ¿Qué tenía puesta la novia?, y el marido le responde: Un vestido blanco (que de paso, en realidad era celeste).

Luego la mujer le vuelve a decir a su marido: ¿Viste esa chica que pasó? Tenía el rimmel corrido, los zapatos no le combinaban con la cartera y el vestido ya lo había usado en otra fiesta el año pasado.

¡Y qué decir de acordarse las fechas de cumpleaños y aniversarios!

¿Hace falta una mayor explicación?

6. Concentración

Me he sorprendido muchas veces viendo como una mujer puede cocinar, mirar televisión, tejer y hacer palabras cruzadas… todo al mismo tiempo.

El hombre, en cambio, cuando se concentra, avanza mucho más profundamente en lo que está haciendo… ¡pero que nadie lo distraiga!

Atención difusa versus atención concentrada: ninguna mejor que la otra. Simplemente, diferentes.

7. Afectividad

A pesar de lo apuntado, todos conocemos hombres que se muestran más afectivos y mujeres que toman posturas más distantes.

Sin embargo, la mujer tiene una mayor necesidad de dar y recibir demostraciones de afecto, mientras que el hombre –tal vez por una cierta tara cultural (“los hombres no lloran”)- tiende a no manifestar sus emociones en forma demasiado evidente.

8. Sensibilidad

En forma complementaria a lo dicho en el punto anterior, la mujer suele mostrar una mayor sensibilidad que el hombre, tanto sobre las personas como sobre los objetos.

Pregúntese quién cuida las plantas en su casa y tendrá la demostración de lo que acabo de decir.

9. Dación de sí

El hombre tiende a tener una actitud más egocéntrica, producto quizás del rol que tradicionalmente se le asignó de ser el sostén económico de la familia.

La mujer, en cambio, está siempre atenta a reconocer los requerimientos de los demás y pronta a satisfacerlos.

10. Acción creativa

Por lo general, el hombre tiende a ser un “entrepreneur” en todas sus actividades, tomando la iniciativa para lograr sus objetivos.

La mujer suele ser quien mantiene la unidad familiar, se ocupa primariamente de la educación de los hijos y es quien gobierna el hogar.

Como dice un viejo dicho, “detrás de cada gran hombre suele haber una mujer”.

11. Actuación social

Por todos los condimentos anteriores, la tendencia del hombre está dirigida mayormente a la tarea de la defensa del hogar (como el león), pero es la mujer “el pegamento” que mantiene unida a la familia.

Como dije al principio, éstas son algunas características generales que definen un cierto perfil del hombre y de la mujer.

Seguramente todos hemos conocido hombres con características como las aquí descriptas para las mujeres y viceversa.

Lo importante es tener en cuenta estas cuestiones a la hora de conocer a nuestro personal.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

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¿ Qué es un Plan de negocios? (quinta parte)

Viernes, 17 de Diciembre de 2010

Por Mariano Ramos Mejía

Como resumen entonces del estudio detallado de la factibilidad del proyecto que realiza el Plan de Negocios, los aspectos mas importantes del mismo y que por lo tanto no deben ser descuidados son los siguientes:

a) el producto o servicio a ofrecer

b) su producción

c) el proceso de comercialización

d) la calidad y cantidad de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto

e) los costos y resultados implícitos en el mismo (aspecto económico – resultado económico)

f) la financiación del proyecto (aspecto financiero – flujo de fondos)

Cómo ya se ha mencionado todo comienza con la realización del análisis situacional también llamado analisis FODA (de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que consiste en una secuencia de tres pasos

a) la determinación de las Fortalezas y Debilidades (“mirar hacia dentro”).

b) la determinación de las Oportunidades y Amenazas (“mirar hacia fuera”).

c) la reconciliación de las fuerzas del entorno con las capacidades de la organización (“mirar desde afuera”).

En nuestro análisis debemos realizar el proceso de Definición del negocio, que responde a las tres preguntas clásicas que planteara el gran autor Peter Drucker, a saber:

a) ¿Cuál es mi negocio?

b) ¿Cuál será nuestro negocio?

c) Y, finalmente, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

En todo momento el análisis se realiza aplicando lo que denominamos la Mirada Estratégica, que hemos desarrollado mas en profundidad en este post, y que consiste en

Mirar hacia adentro

Mirar hacia fuera

Mirar desde afuera

Para terminar mencionaremos algunos aspectos relacionados con la estrategia comercial y el desarrollo de un Plan dentro del Plan de negocios, que es el Plan de Marketing.

En síntesis el Plan de Marketing es un análisis detallado de las decisiones sobre las variables mas importantes en materia comercial, y decimos que es un plan dentro del plan, ya que si bien puede desarrollarse en forma independiente del Plan de Negocios, este último no puede desarrollarse sin el Plan de Martketing, que es una parte esencial y podríamos decir central del mismo. El Plan de Marketing debe mostrar los objetivos y las estrategias determinados sobre:

a) decisiones sobre producto

b) decisiones sobre los precios de los productos, (ver nuestro post aquí)

c) decisiones sobre la manera de comunicar

d) decisiones sobre la distribución

e) desarrollo organizacional

f) investigación de mercado

Se han descripto someramente los contenidos y la filosofía con la que se debe confeccionar un Plan de Negocios. Agradeceremos sus opiniones en los comentarios a esta entrada.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

4. ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte)

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La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (3° entrega)

Lunes, 13 de Diciembre de 2010
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Por: Héctor A. Faga

En nuestra entrega anterior hablamos de los pasos que hacen a una adecuada administración del personal y comenzamos a desarrollar el primero de esos pasos: Conocer, y mencionamos la existencia de algunas herramientas importantes para lograrlo:

  1. La Ventana de Johari
  2. El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
  3. El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne)
  4. El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
  5. Las Pirámides de necesidades desarrolladas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg

Hoy hablaremos entonces de la Ventana de Johari.

La Ventana de Johai es un instrumento de sicología cognitiva creada por los sicólogos Joseph Luft y Harry Ingham —las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari— para ilustrar los procesos de interacción humana y la forma en que los individuos pueden tomar contacto con la realidad y llevar a cabo un proceso de aprendizaje.

El modelo ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales explicando el flujo de información desde dos puntos de vista:

  1. La exposición: Lo que yo informo o comunico a los demás, y
  2. La retroalimentación (“feedback”): Lo que los demás me comunican o lo que puedo aprender de ellos

Se llama “ventana” porque la división generada por las interacciones entre “el yo” y “los otros” genera una figura similar a una ventana de vidrios repartidos, en cuanto a que determina una matriz dividida en cuatro áreas o cuadrantes definidos por la información que se transmite.

Para determinar cada cuadrante se utilizan los siguientes supuestos:

  1. Lo que yo conozco de mí (o del sujeto que es objeto del análisis)
  2. Lo que yo desconozco de mí
  3. Lo que los demás conocen de mí
  4. Lo que los demás desconocen de mí

Los cuatro cuadrantes, que suelen recibir distintos nombres según el autor que desarrolle los contenidos, son:

  1. Abierto o Luminoso (o también “Arena”)
  2. Oscuro
  3. Claro o Ciego
  4. Oculto o desconocido

El formato inicial de la ventana es como se expone a continuación:

Al realizar el ejercicio en una sesión grupal, se toma una lista con alrededor de 50 adjetivos que describen la personalidad y tanto el sujeto que será objeto de análisis como los demás participantes eligen 5 o 6 y los colocan en un cuadrante.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.

La primera habitación es la parte de nosotros mismos que los demás también ven: nuestros rasgos físicos, nuestra apariencia, todo lo que es visible para uno y para los demás.

La segunda habitación  corresponde a lo que los otros perciben pero nosotros no: nuestro tono de voz, los tics que nos pasan desapercibidos, la postura corporal, etc.

La tercera habitación contiene lo que nosotros conocemos de nosotros mismos pero los demás no: nuestros miedos, nuestras ilusiones y esperanzas, lo que hemos hecho en privado y es un secreto para los demás.

La cuarta habitación es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir y que suele salir a la luz en condiciones extremas (un acto heroico en la guerra, por ejemplo) o a través del sicoanálisis.

La Ventana ayuda a descubrir cuál es el dibujo de nuestra personalidad, a partir no sólo de nuestro conocimiento personal sino también con la forma de vernos que tienen los demás.

Y en este juego de dar y recibir información, un dibujo ideal para la ventana de cualquier individuo es la que se muestra a continuación. donde el área luminosa se agrande y las restantes se vuelvan más pequeñas:

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

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¿ Qué es un Plan de negocios? (cuarta parte)

Viernes, 10 de Diciembre de 2010
Comentarios desactivados en ¿ Qué es un Plan de negocios? (cuarta parte)

Por: Mariano Ramos Mejía¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?

Al comienzo de nuestra conversación hemos dicho que el objetivo del Plan de Negocios es presentar a nuestros ojos y a los de terceros la factibilidad de nuestra idea. Muy importante: primero ver nosotros mismos el mapa del territorio que queremos recorrer, pero también mostrarlos de forma atrayente y descriptiva a los terceros interesados (posibles socios, bancos o instituciones que nos financien, etc). En forma detallada se encargará de demostrar los siguientes tres aspectos, fundamentales para su ejecución práctica:

a) su factibilidad técnica,

b) su factibilidad económica, y

c) su factibilidad financiera.

Detallaremos a continuación cada uno de estos aspectos.

Lo primero que debe estudiarse del proyecto es su factibilidad técnica, esto es si desde de un punto de vista físico, material, puede desarrollarse adecuadamente, así como la descripción de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Al estudiar la factibilidad técnica el Plan de Negocios se ocupa de los siguientes temas:

a) ensayo e investigación,

b) ubicación,

c) escalas de producción,

d) proyectos complementarios

e) tecnología a utilizar,

f) recursos humanos involucrados en el proyecto,

g) materias primas necesarias

Al mostrar cual es la factibilidad económica del proyecto, el Plan de Negocios nos muestra los resultados de llevar adelante la idea, la rentabilidad implícita en el proyecto y por lo tanto nos dice si vale la pena realizar el esfuerzo, en función de los resultados que se pueden alcanzar.

Es importante analizar lo siguiente:

a) inversión inicial necesaria,

b) ventas y costos proyectados

c) situación patrimonial proyectada

d) contribución marginal

e) punto de equilibrio

f) zonas de pérdida del proyecto,

g) zonas de ganancia del mismo

Por último, y como la contracara y a la vez complemento del estudio de la factibilidad económica de nuestro proyecto se analiza la factibilidad financiera, esto es, se analiza el flujo de fondos implícito en el proyecto, cuáles son las necesidades de fondos, en que momento o período pueden existir excedentes, etc, es decir el análisis dinámico de todo lo que implica ese flujo.

El aspecto financiero analiza las siguientes variables:

a) flujo de fondos

b) período en que se repaga la inversión inicial, que en inglés se denomina “pay back”

c) valor actual neto (VAN) que surge de descontar los flujos de fondos futuros al momento actual

d) tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de interés implícita en el proyecto, (o sea precisamente la que hace que el VAN sea cero.

e) todo análisis de sensibilidad, que responde a la clásica pregunta “¿Qué pasaría sí…?” (el “What if…?)

f) fuentes de financiación disponibles.

g) capital de trabajo necesario.

Llegados a este punto me gustaría preguntarles: ¿el tema se va poniendo mas complejo? o por el contrario ¿con el mayor detalle vamos ganando en información? ¿quieren agregar algún otro punto que les parezca interesante? ¿quieren preguntar algo mas en detalle de lo descripto hasta ahora? Bueno, para todo esto están los comentarios a esta entrada, si quieren dejar alguno, encantado de contestarles.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)


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Servicio al cliente: Siete leyes de satisfacción

Miércoles, 8 de Diciembre de 2010

Estas leyes de satisfacción del cliente lo mantendrán a usted por delante de su competencia, dice Ken Makovsky.

1. Trate a los clientes que usted tiene como si ellos fueran aún proyectos.

2. Visualice a los clientes como socios, miembros de su equipo.

3. Considere al reclutamiento como un negocio serio y contrate sólo a los mejores.

4. Dé a los miembros de su staff las herramientas que necesitan para desarrollar habilidades y profesionalismo. Y evalúelos sobre la base de lo que han conseguido, no en función de horas trabajadas.

5. Prepárese para los inevitables conflictos que aparecen en cualquier relación con los clientes, con este pensamiento en mente: “Es el modo en que usted maneja los problemas lo que define a un profesional o a una organización”.

6. Estimule las quejas de los clientes en lugar de sólo responder a lo que llega.

7. Fomente el intercambio entre sus grupos organizacionales e individuos para conseguir sus ideas acerca de cómo satisfacer mejor a los clientes. Y controle lo que usted piensa que está funcionando – aun sus mejores programas.

Fuente: The Public Relations Strategist, citado en Executive Report on Customer Satisfaction, 215 Park Ave. S., Ste. 1301, New York, NY 10003. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Imagen by Forges.

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2° entrega)

Lunes, 6 de Diciembre de 2010
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Por Héctor A. Faga

1. Preludio (continuación)

En nuestra entrega anterior hablamos de la conciliación de expectativas entre la empresa y el personal y los objetivos empresariales y personales, con el propósito de lograr una adecuada sintonía entre las partes que lleve a la consecución de los resultados buscados.

Parte de este “juego” estriba en una conducción eficaz de la gente por parte de la empresa y el empresario.

Una adecuada administración de personal suele reconocer y recorrer los cinco pasos siguientes:

  1. Conocer
  2. Educar / Capacitar
  3. Orientar / Guiar
  4. Evaluar
  5. Premiar / Corregir / Sancionar

Seguidamente comenzaremos a analizar con un mayor grado de detalle cada uno de estos pasos:

1. Conocer

La pregunta clave en este paso es ¿conocer qué?

Y las respuestas que se derivan de inmediato son:

  • Conocer a la gente
  • Conocer sus habilidades
  • Conocer sus necesidades

El conocimiento de las personas no es una cuestión menor que deba  ser considerada sólo superficialmente, sino que cala en lo profundo del ser humano.

Los empleados son, en primera instancia, personas, con toda la carga de responsabilidad que esta definición trae aparejada.

Personas que son distintas entre sí, que tienen genéticas distintas, historias personales diversas, educación diferente.

Algunos estudiosos sostienen que si a un par de gemelos idénticos (engendrados en una misma placenta, lo que permite suponer una comunidad total de características similares) se los separa al momento de nacer y son expuestos a realidades diametralmente opuestas (uno colocado en un hogar donde le den amor y una crianza afectuosa y el otro sometido a maltratos y castigos), más allá de los caracteres genéticos, a la larga tendremos a dos personas totalmente distintas.

Y si esta situación se produce en dos personas supuestamente idénticas, ¿qué nos queda al resto de los seres humanos?

La diversa educación, las experiencias de vida, los triunfos y fracasos, las adversidades, etc., van conformando caracteres diferentes y volviendo a cada persona “única e irrepetible” más allá de su concepción.

Y es esta diversidad la que nos lleva a afirmar que las personas somos como un gran archipiélago lleno de islas intentando comunicarse unas con otras con diferente grado de éxito.

En ese mismo orden de cosas, creo que fue Constancio C. Vigil quien definió que “la gente se siente sola porque construye muros en lugar de tender puentes”.

¿Cómo conocer mejor a nuestros colaboradores?

Hay tres herramientas que mencionaremos que nos pueden ayudar en ese intento y que iremos desarrollando en profundidad en siguientes entregas, a saber:

  • La Ventana de Johari
  • El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
  • El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne).

Con relación a conocer las habilidades de la gente, la importancia de este tópico reside en la posibilidad de colocar a cada persona en el lugar en el que pueda rendir mejor utilizando sus capacidades.

Una forma de lograr este conocimiento -que también detallaremos en futuras entregas- es a través del por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Y para finalizar el artículo de hoy, hablaremos del conocimiento de las necesidades.

No todas las personas tienen las mismas necesidades, e incluso las mismas personas tienen distintas necesidades en diferentes momentos.

La importancia de reconocer esta situación es que nos permite “modular” las respuestas ante los requerimientos del personal, ofreciendo a cada uno -dentro de límites lógicos- lo que mejor los satisface.

Las herramientas que podemos utilizar para hacerlo eficientemente se basan en el contraste de la realidad de las personas con los parámetros establecidos en las pirámides de necesidades desarrolladas respectivamente por Abraham Maslow y Frederick Herzberg, que también veremos en detalle en sucesivas entregas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

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¿ Qué es un Plan de negocios? (tercera parte)

Viernes, 3 de Diciembre de 2010
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Por: Mariano Ramos Mejía¿Cuál es la secuencia para construir el Plan de Negocios?

Para desarrollar nuestro Plan de negocios debemos seguir una secuencia lógica cuyo desarrollo se indica a continuación:

En primer lugar, debe efectuarse un Análisis de Situación (o análisis situacional, cuyo desarrollo efectuaremos mas adelante). El análisis de situación consiste en plantearse la pregunta ¿dónde estamos ahora?, es decir, cual es nuestra situación actual así cómo la naturaleza del problema que queremos resolver o la situación a mejorar. El análisis de situación consiste no solamente en evaluar las posibilidades del contexto para desarrollar nuestro proyecto sino también un estudio profundo de nuestras propias capacidades para dicho desarrollo.

Una vez que hemos definido nuestra situación actual, recién ahora es el momento de definir los Objetivos, o, “¿Dónde queremos ir?

Hemos dicho ya en el comienzo que la determinación de estos objetivos, en forma detallada y con un encadenamiento lógico es la esencia misma del Plan de negocios. El conocer a conciencia “dónde queremos ir”

La contracara de la determinación de objetivos es precisamente la determinación de las formas mas adecuadas para alcanzar estos objetivos. Estas son las Estrategias que describen de que manera esos objetivos pueden ser alcanzados (“¿Qué métodos y recursos usar?”). Cómo ya se ha dicho, a cada uno de los distintos objetivos determinados debe corresponder por lo menos dos estrategias, o sea el camino principal para alcanzar el objetivo pero también un camino de emergencia (estrategias alternativas).

Al establecer nuestra lista de objetivos y sus correspondientes estrategias, estamos en condiciones de determinar Planes de acción en el eje de tiempos que es la columna vertebral de nuestro Plan de Negocios.

El último paso, las medidas de Control, que cómo muestra la transparencia es el paso que contesta la pregunta “¿Qué cambios deberemos hacer luego?”, constituye precisamente la realimentación del proceso con los cambios que puedan surgir en el contexto, a fin de poder adecuar nuestras estrategias y nuestro plan de acción precisamente para garantizar el cumplimiento de los objetivos

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

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General, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad , , , ,

DELEGACIÓN INTELIGENTE: Dé instrucciones claras

Miércoles, 1 de Diciembre de 2010

Determine sus habilidades como conductor de reuniones contestando dos preguntas:

Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

· Comience por lo básico y luego muévase hacia las intrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.

· Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.

· Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.

· Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dara a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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