Un Blog para Orientar

En la entrega de hoy comenzaremos el abordaje del cuarto paso del Mantenimiento del factor humano, que es el de Evaluar.

¿Qué es lo que debemos evaluar en nuestra organización con relación a quienes prestan servicios en la misma?

Hay cuatro elementos fundamentales sobre los cuales es necesario desarrollar juicios de valor, que son:

1. Las tareas o funciones
2. Las personas en sí mismas
3. El desempeño de las personas y los resultados alcanzados
4. El potencial de las personas

Los cuatro elementos pueden ser valorados a través de diversos sistemas de evaluación, tales como la Descripción y el Análisis de las funciones, la comparación y Categorización de las mismas, el Sistema de Evaluación de Desempeño conocido como PMS (“Performance Measurement System”) y otros por el estilo.

Profundicemos ahora en el primero de los elementos mencionados.

1.   Evaluación de la tarea o función

Toda organización debe contar con una descripción escrita de las funciones a ser realizadas por las personas dentro de la misma.

Esta descripción permite que cada uno sepa lo que debe hacer, lo que se espera de él y cuáles son los resultados a alcanzar, y facilita la evaluación de cada puesto dentro del organigrama.

En toda tarea o función, los aspectos fundamentales a evaluar son:

1. La complejidad y el nivel de la tarea a desarrollar (variedad de temas a atender, dificultad de los mismos, pluralidad de los recursos a aplicar, impacto en los resultados finales, etc.)
2. Los requerimientos que plantea y los recursos necesarios para que pueda ser ejecutada satisfactoriamente (conocimientos, habilidades, experiencia, know how, autonomía, nivel de decisión, etc.)

Ambos aspectos de la tarea determinan en conjunto el rango de remuneraciones a ser abonadas a las personas a cargo de la misma.

Obviamente, a tareas más complejas o exigentes les corresponden remuneraciones más altas, descendiendo el nivel de la retribución a medida que disminuyen los requerimientos que plantean.

Esta valorización facilita conseguir en el mercado las personas hábiles para llevarlas a cabo, y entusiasma a quienes no tienen las habilidades para hacerlo a capacitarse para lograr ejecutarlas e incrementar sus respectivos niveles de ingresos.

Permite también clasificar las funciones en Categorías, comparar los diversos puestos entre sí y clasificarlos dentro de aquellas, asignando a las categorías escalas de remuneración que contemplen los valores mínimos, intermedios (“cuartiles”) y máximos de cada función, logrando de este modo una grilla que facilite una adecuada administración de las remuneraciones.

Esta grilla debe ser construida teniendo en cuenta cuestiones tales como la equidad interna entre las remuneraciones definidas para cada puesto, como también la competitividad respecto del mercado.

Para determinar las Categorías y los puestos a incluir en ellas, la mayor dificultad consiste en encontrar atributos comunes a todas las categorías o que permitan una razonable comparación (“variables clave”, competencias o “milestones”), dada la diversidad de factores concurrentes a la conformación de cada descripción de tareas o funciones.

Debido a ello, muchas veces es necesario identificar atributos complementarios que permitan compensar la importancia relativa de algunos de ellos con la existencia de otros.

A título de ejemplo, la competencia “Manejo de personal” haría que todos los puestos con personal a cargo tengan una categorización superior a los que no lo tienen.

Este atributo se compensa por ejemplo con el de “Educación formal” o “Experiencia”, ya que un puesto que no tenga personal a cargo pero requiera un profundo profesionalismo, puede ranquear de modo similar a aquel.

Obviamente, un puesto que presente ambos requisitos tendrá un ranking mayor que el que requiera sólo uno de ellos.

Algunos ejemplos de competencias (extraídos de un caso práctico realizado en una empresa) son los siguientes:

1. Acceso a información confidencial
2. Responsabilidad patrimonial
3. Riesgo personal
4. Manejo de personal
5. Aptitud para comunicarse / relacionarse con el contexto
6. Grado de participación en el planeamiento estratégico de la empresa
7. Autonomía en las decisiones / acciones no perentorias
8. Perentoriedad en las decisiones / acciones
9. Capacidad de negociación
10. Educación formal o experiencia
11. Capacidad de análisis
12. Disponibilidad horaria

La determinación de competencias esenciales como las listadas debe hacerse teniendo en consideración los “Factores clave del éxito” de la respectiva organización.

Cada Categoría de la grilla tiene una remuneración mínima y una remuneración máxima, que marca la posible carrera de una persona en el tiempo, bajo la suposición de que no recibe promociones que la cambien de categoría y termine su carrera jubilándose dentro de la misma.

A esos efectos, la diferencia entre los cuartiles cuarto y primero de cada categoría debe tener una amplitud suficiente como para permitir la movilidad del personal dentro de ella a lo largo de una vida laboral.

A su vez, la diferencia entre categorías también establece un diferencial, en el cual la máxima remuneración de la categoría más baja es mayor que la mínima remuneración de la categoría más alta, ubicándose alrededor de la mitad de ésta.

Para mover a las personas dentro de la categoría o determinar su pase a una categoría superior o inferior, se consideran algunos elementos como la edad, la experiencia, la antigüedad en la empresa, la antigüedad en el puesto, el desempeño y otras consideraciones por el estilo.

En la siguiente entrega desarrollaremos la temática de la evaluación de las personas en sí mismas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

admin Costos, Creatividad, Estrategia, Factor Humano, Management, Orientación, Planeamiento, Productividad Creatividad, Evaluación, Evaluación de funciones, Evaluar, Factor Humano, Planeamiento, Productividad, recursos humanos, RRHH

En la entrega de hoy vamos a tratar otro tema  conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, que es el correspondiente a la herramienta conocida con el nombre de Storyboard.

El Storyboard es una herramienta de Planificación y Control que permite alinear los objetivos globales de la organización con los específicos de los sectores y personas en forma individual, y establecer estrategias y planes de acción para alcanzar las metas y propósitos establecidos.

Los pasos para la confección de un Storyboard son los siguientes:

1.   Objetivos de la Organización

El primer paso consiste en establecer claramente los Objetivos de la Organización.

Necesitamos saber para dónde va la Organización, hacia dónde apunta, cuáles son las grandes metas y propósitos para el año en curso.

Esta es una tarea clave típica de la Dirección Superior, que resulta indelegable a otros sectores o niveles de la empresa.

Por lo general, el Comité Ejecutivo de la empresa se “recluye” en algún lugar donde puede trabajar sin interrupciones –entre uno y tres días- y establece los tres a cinco Objetivos que dirigirán las acciones durante el año que se está planificando.

Estos Objetivos luego son “bajados” (comunicados) a los niveles inferiores para que cada sector pueda establecer sus propios Objetivos, en consonancia con aquellos.

2.   Objetivos sectoriales (Divisionales, Departamentales, etc.)

Sobre la base de los Objetivos generales definidos, cada sector alinea los suyos propios a aquellos.

El tipo de pregunta a responder para establecerlos es: ¿Cómo ayudará el sector a la Organización a lograr sus Objetivos anuales?

Esta forma de trabajar “en cascada” tiene por objeto que las acciones realizadas por cada sector contribuyan al logro de los Objetivos generales establecidos, evitando tareas que no tengan que ver con los propósitos perseguidos, o peor aún, que se opongan a aquellos.

3.   Objetivos personales (individuales)

Siguiendo hacia abajo con el “derrame” de objetivos, lo siguiente es establecer los correspondientes a cada persona dentro del sector.

La pregunta a responder en este caso es: ¿Cómo yo, desde mi cargo, coadyuvaré al logro de los Objetivos del sector, y por ende, a los de la Organización?

4.   Revisión en Equipo

El paso que sigue a continuación es la revisión en equipo de los Objetivos establecidos.

Las preguntas a responder son:

• ¿Están estos Objetivos individuales bien alineados y en consonancia con los Objetivos sectoriales?
• Estos Objetivos, ¿están bien definidos como Objetivos o son funciones propias del cargo?
• ¿Qué prioridad tiene cada uno de los Objetivos definidos: “A” (de supervivencia); “B” (críticos); “C” (importantes)?

5.   Planeamiento

El paso siguiente es el correspondiente a la Planificación; es decir, a la formulación de Planes de Acción.

Un Plan de Acción contiene aquellas cosas que cada uno debe hacer (los grandes pasos) para alcanzar los Objetivos.

En esta etapa se listan las estrategias alternativas que permitirían alcanzar los Objetivos (formulaciones generales) y se describen los planes que hacen posible las estrategias (formulación detallada).

a.   Establecimiento de Responsables

Dentro del Plan de Acción, un primer paso es definir quiénes serán los Responsables de cada acción o paso a dar.

Primero se define el Líder o Responsable único de cada Objetivo, y a continuación se determinan los apoyos necesarios para que éste pueda ejercer su liderazgo de manera eficaz (asesores, especialistas, etc.)

b.   Indicadores de Avance

Para cada Objetivo, Estrategia o Acción se definen ciertos indicadores que permitan realizar un seguimiento y confirmar que se está avanzando apropiadamente en la consecución del Objetivo.

c.   Recursos requeridos

Adicionalmente, se establecen cuáles son los Recursos de todo tipo que los Objetivos, Estrategias y Planes requieren para ser llevados a cabo.

Los Recursos pueden ser de diverso tipo: humanos, económicos, financieros, productivos, de marketing, de información, de tiempo, de capacitación, de colaboración o participación, etc.

d.   Plazos

El siguiente paso tiene que ver con el establecimiento de Plazos para la realización de las tareas y la consecución de los Objetivos.

Los Plazos están íntimamente relacionados con los compromisos que las personas (responsables) adquieren para que los Objetivos puedan ser alcanzados.

Los Plazos pueden ser medidos en días, semanas, meses, trimestres o incluso semestres.

Es importante verificar si existen o no Objetivos previos (pre-requisitos) que puedan limitar las fechas de cumplimiento de los primeros.

En este punto cabe la mención a la existencia de un software de Office (debe haber otros de distinto origen) llamado “Project” que facilita la coordinación de los diversos pasos que hay que cumplir antes de llegar a una u otra acción.

También se impone la mención a los conceptos de “Camino crítico” y “Cuello de botella”, que son restricciones a ponderar al momento de planificar.

Se conoce como “Camino crítico” a aquel que indefectiblemente debe recorrerse para que toda la secuencia del Plan sea ejecutada; es decir, las tareas ligadas por relaciones de prelación que no pueden ser salteadas y cuya duración determina los plazos del Plan o Proyecto como un todo.

Se conoce como “Cuello de botella” aquellos recursos por los que diversas acciones puedan entrar simultáneamente en competencia en algún momento, que por tener distinta velocidad de realización, pueden demorar o alargar el Plazo del Plan o Proyecto como un todo.

Los Plazos se utilizar para determinar las fechas:

• De comienzo de una acción
• De terminación de una acción
• De revisión del estado de avance de las tareas

6.   Seguimiento

Concluida la tarea de Planeamiento, comienza la de Seguimiento.

Dentro de ésta encontramos los siguientes pasos:

a.   Control de Inicio

El Control de Inicio es la fecha en la que realmente comenzó una determinada acción.

Esta fecha puede ser distinta a la originalmente planeada, e incluso anterior a aquella.

b.   Estado de Avance

El Estado de Avance (“Status”) surge del control que se realiza sobre la forma en que cada tarea se está llevando a cabo, en contraste con los Plazos previstos.

Periódicamente (mensualmente, o en las fechas de revisión definida para cada acción), se revisan los avances producidos en cada acción y se registra el estado de cada una de ellas.

c.   Control de término

De resultas del seguimiento de cada acción, se determina el momento en que cada una de ellas alcanzó los propósitos perseguidos.

Estas fechas se comparan con los plazos previstos para verificar si el Plazo general del Plan o Proyecto podrá permanecer sin cambios o si debe ser modificado (en el caso de que la tarea demorada forme parte del Camino crítico o exceda los plazos previstos para alguna tarea dentro del Camino Crítico, ya que en este caso es posible que por la dilación, se haya determinado un nuevo Camino Crítico distinto al originalmente previsto.

d.   Visto Bueno (V° B°)

Es la confirmación definitiva de cuándo una tarea efectivamente concluyó o un Objetivo se alcanzó en forma satisfactoria.

Todos estos datos se vuelcan en una planilla –puede ser un Excel o el mismo Project – similar a la que se muestra a continuación.

Parte izquierda de la planilla

Parte derecha de la planilla

 

 

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento del Storyboard.

En la siguiente entrega hablaremos del cuarto paso del Mantenimiento del Factor Humano, que es el correspondiente a Evaluar.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

admin Costos, Estrategia, Factor Humano, Management, Orientación, Planeamiento, Productividad, recursos humanos Costos, Estrategia, Factor Humano, Planeamiento, Productividad, recursos humanos, RH, RRHH, storyboard

Como habíamos establecido en la última entrega, el tema de hoy, conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, se corresponde con lo que se ha dado en llamar la Dirección por Objetivos (o Administración por Objetivos, AxO o DxO).

En ese “establecer claramente los caminos para que el personal pueda cumplir eficazmente con sus funciones”-como definimos vez pasada- la segunda de las herramientas mencionadas, la DxO, puede jugar un rol esencial, sobre todo si está relacionada con alguna política de remuneración variable definida por la empresa.

¿Qué es la DxO?

La Dirección por Objetivos es un programa de gestión que hace hincapié en los tres aspectos siguientes:

1. la identificación de objetivos
2. el trazado de caminos para lograrlos y
3. el esfuerzo conjunto entre supervisores y supervisados.

Peter Drucker fue el primero en hablar de “Gestión por objetivos y autocontrol”.

Tanto él como Douglas Mc Gregor indicaron que trabajando sobre la base de los tres elementos señalados es posible incorporar al proceso de gestión importantes factores motivacionales que permiten optimizar el logro de los objetivos tanto institucionales como individuales.

Así surgieron las ideas basales del programa que Odiorne formalizó bajo el nombre de Dirección por Objetivos o Administración por Objetivos, diciendo que “la DxO es un proceso mediante el cual supervisor y supervisado identifican los objetivos comunes en sus áreas respectivas de responsabilidad, expresados en resultados proyectados para cada uno, y utilizan esas medidas como guías para manejar su sector y evaluar la contribución de cada integrante”.

La DxO es una respuesta a las preguntas de cómo aumentar la eficiencia, cómo acrecentar la producción, cómo mejorar la calidad y cómo reducir costos.

Los propósitos perseguidos con el uso de esta herramienta son:

1. Medir y analizar los resultados propuestos y obtenidos
2. Comparar el rendimiento individual con los objetivos de la organización
3. Poner en claro cuál es la tarea a cumplir y cuáles los resultados esperados
4. Aumentar la competencia y el progreso de los supervisados
5. Posibilitar la comunicación entre supervisor y supervisado
6. Servir de base para la determinación de remuneraciones y promociones
7. Estimular la motivación de los supervisados
8. Servir como técnica de control e integración organizacional

Un elemento distintivo de la DxO es su enfoque, su concentración en el objetivo y en el resultado antes que en la actividad.

Objetivos son los resultados de las actividades.

Actividades son los medios para lograr un fin.

Objetivos son el fin buscado.

La Dirección por Objetivos hace que el directivo se reoriente en el tiempo, no preocupándose ya más por el pasado sino atendiendo al futuro, sea éste la semana próxima, el mes o el año próximos o dentro de diez años.

Esta reorientación parte de la concepción de que “un objetivo es un resultado que se debe obtener en un momento determinado del futuro”.

La DxO funciona bien precisamente porque se orienta a la búsqueda de resultados futuros.

El pasado ya no puede ser administrado ni controlado; el presente está transcurriendo y convirtiéndose rápidamente en pasado.

Sólo es posible administrar el futuro.

Esto implica pasa de administrar por reacción a administrar por prevención.

Cuando el directivo se propone definir resultados futuros buscados, sólo entonces puede llevar a cabo el proceso de dirección en su totalidad; es decir, planificar, organizar, implementar y controlar.

La DxO se enfoca en las llamadas “Áreas de resultados clave”.

Algunas de esas áreas clave donde poner la atención para la formulación de objetivos –en una lista no taxativa- son:

1. Rentabilidad
2. Posición en el mercado
3. Innovación
4. Eficiencia
5. Factor humano
6. Recursos financieros
7. Recursos físicos
8. Capacitación
9. Relaciones con los sindicatos
10. Relaciones con la comunidad y Responsabilidad social empresaria

El ciclo habitual de un programa de DxO es el que se ilustra en el diagrama siguiente:

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento de la DxO.

En la siguiente entrega hablaremos del tercer aspecto definido como herramientas que hacen a una correcta Guía/Orientación del factor humanos, que es el correspondiente a la conocida como Storyboard.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

admin Costos, Delegación, Factor Humano Costos, Delegación, Dirección por objetivos, Factor Humano, Gestión, Management, Orientación, Orientar, Personas, recursos humanos, RRHH

Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.

En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el de Educar/Capacitar.

En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.

¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?

La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.

En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.

Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.

Esas herramientas son:

1. El diagrama de pensamiento estratégico
2. La Dirección por objetivos
3. El Storyboard

Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.

En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.

1.   El pensamiento estratégico

¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?

La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.

Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.

Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:

1.   Análisis situacional

El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).

Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.

También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.

De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.

2.   Definición del éxito

La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.

Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.

3.   Definición del negocio

La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.

La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.

Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.

4.   Establecimiento de objetivos

Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.

Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.

Los objetivos son el “Qué “ queremos hacer.

Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.

5.   Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos

Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el “Cómo” hacerlo.

Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.

6.   Elaboración de planes y programas

Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.

Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.

Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.

7.   Formulación del presupuesto

Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.

De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.

Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles

8.   Formulación de la estructura

En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.

Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.

De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.

9.   Existencia de un sistema informático

Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.

Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.

10. Control

De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.

El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.

11. Feedback o retroalimentación

Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.

La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.

En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

 Sobre el mismo tema en este blog:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

 El Proceso de Planeamiento

admin Costos, Delegación, Factor Humano Costos, Delegación, Factor Humano, Gestión, Management, Orientación, Orientar, Personas, recursos humanos, RRHH, Sinfonía

En la entrega anterior hablamos del primer paso en el mantenimiento del Factor Humano, que es el de Conocer.

En la presente trataremos el segundo de los pasos, que es el referido a Educar/Capacitar.

Una de las funciones del directivo de empresa es Enseñar a sus colaboradores.

Pero la pregunta se impone: ¿Enseñar qué y cómo?

El foco de la enseñanza se centra en los dos aspectos que hemos puntualizado en la entrega anterior cuando hablamos de Conocer, que son la Actitud y la Aptitud.

Educar hace referencia a la Actitud; Capacitar se refiere a la Aptitud.

Ambos aspectos deben ser cubiertos para lograr un desempeño efectivo por parte del personal.

El gerente debe:

1. Enseñar con el ejemplo. Es decir, debe haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Esto hace creíble al directivo e impulsa al personal a actuar en consonancia.
2. Corregir con prudencia. El empleado debe saber cuando está haciendo las cosas bien y cuando no las está haciendo bien. Dejar que el empleado persista en el error o en actitudes negativas a la larga es perjudicial para la empresa, para el empleado y para el ámbito de trabajo. La frase “somos lo que permitimos” ayuda a pensar en el mejor modo de actuar respecto del personal.
3. Marcan reglas claras y comunicarlas bien. A veces las reglas no son claras y el personal no sabe bien qué debe hacer, qué cosas se permiten o se castigan (los Valores de la empresa) y por lo tanto siguen sus propias inferencias. Pero otras, si bien las reglas existen, no son bien comunicadas y el efecto sobre el comportamiento del personal es similar al caso anterior.
4. Socializar la información. Dentro de los parámetros de confidencialidad y prevención de filtraciones de información, la empresa debe dar al personal la información que necesita para trabajar mejor, y aún aquella información que sirva de motivación para seguir perteneciendo a la empresa.

En estas cuestiones de la educación/capacitación del personal hay dos reglas de oro a tener en cuenta, que son:

1. No se enseña; se aprende. Este axioma hace necesario que el gerente tenga o desarrolle la habilidad para encontrar los mejores caminos para capacitar al personal.
2. Se aprende de los errores (desvíos). Éste es el concepto anglosajón de la palabra Control, que implica que el análisis de las variaciones ayudan a comprender mejor la naturaleza del negocio y a mejorar la tarea propia.

Otro axioma conocido al que suscribimos es el que dice “Si cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia”.

Otra de las funciones del directivo apunta a la Delegación y el “Empowerment”.

Ambas actividades ayudan al personal a crecer e incrementar su potencial.

Hay que delegar autoridad, para que la persona asuma el compromiso de llevar a cabo la tarea que se le ha asignado.

Hay también que delegar responsabilidad –aunque mucha literatura al respecto dice que la responsabilidad no se delega- porque es el modo de potenciar la capacidad del personal.

La única prevención es tener en cuenta que delegar NO significa desentenderse, sino que la delegación debe realizarse manteniendo el control sobre la situación.

Y en el proceso de delegación, es conveniente realizar una negociación sobre los objetivos que se persiguen con la delegación, para asegurar el éxito de la misma.

La delegación tiene dos efectos beneficiosos, que son:

1. Son un aporte importante para la motivación del personal. Nadie puede motivar a otra persona, pero puede crear las condiciones para que el otro se motive.
2. Hace crecer a la persona. La experiencia ha demostrado que la gente siempre tiene algo más para dar que lo que se le pide, y que cuando se le exige razonablemente, responde bien a esa exigencia.

Termino esta entrega con referencias a dos escritos que me han marcado en mi vida personal y profesional.

Uno es “El Principito” y el otro “Pigmalión”.

En su viaje estelar, el Principito llega a un pequeño planeta habitado por un rey que le ordena hacer distintas cosas, y en algún momento le dice (el rey al Principito): “Tengo derecho a ser obedecido porque mis órdenes son razonables”.

Sentencia sencilla pero definitoria, ¿no?

En cuanto a Pigmalion, la obra trata la historia de Eliza Doolittle, una pobre florista que está siendo “reciclada” por el profesor Higgins para ganar una apuesta.

Eliza está enojada con el profesor porque siente que no la considera, y en un momento le dice a otra persona: “…aparte de las cosas que cualquiera puede aprender, como vestir o hablar en forma apropiada, la diferencia entre una dama y una vendedora de flores no está en la manera de comportarse sino en el modo en que la tratan los demás.  Yo seré siempre una florista para el profesor Higgins, porque siempre me trata como a una florista; en cambio, siempre seré una dama para usted, porque así me trata y siempre lo hará…”.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

admin Costos, Delegación, Factor Humano capacitar, Costos, Delegación, educar, empowerment, enseñar, Factor Humano, Sinfonía

En la entrega anterior concluimos el tratamiento de lo que hemos llamado los Costos de adquisición del factor humano.

En la presente comenzaremos el desarrollo de una nueva etapa, que es la correspondiente a los costos de mantenimiento del mismo.

Un factor esencial en esta etapa son los siguientes Cinco pasos para la administración del factor humano que ya hemos planteado en la segunda entrega del Preludio y que retomamos ahora para completar con algunos conceptos fundamentales:

1. Conocer
2. Educar / Capacitar
3. Orientar / Guiar
4. Evaluar
5. Premiar / Corregir

Cada uno de estos pasos –imprescindibles para lograr un administración eficiente de nuestros empleados- exige un esfuerzo personal por parte del personal jerárquico como así también implica también un costo medido en tiempo y en dinero para cumplirlos.

Veamos cada uno de ellos con un grado de detalle algo mayor.

1. Conocer

Es importante que el conocimiento de las personas se dé no sólo la primera vez –al momento de la contratación- sino siempre, ya que la realidad de cada persona es continuamente cambiante a lo largo de su vida.

¿Qué es lo que la empresa debe conocer del personal?

En primer lugar, todo lo relativo a su actuación dentro del ámbito de trabajo y en función de la naturaleza de sus respectivas funciones.

Estamos hablando fundamentalmente de dos tipos de cuestiones: las que hacen a la aptitud para llevar a cabo las tareas, y las que tienen que ver con la actitud para con el trabajo y para su relacionamiento con los demás.

Desde esta perspectiva, la determinación de objetivos de trabajo y las evaluaciones de desempeño son dos herramientas clave para una adecuada administración.

Pero la persona no es “algo” divisible entre el adentro y el afuera de la empresa, sino que en la realidad se trata de “alguien” cuya vida trasciende esos límites.

Por ello, en segundo lugar, la empresa debe conocer lo que tiene que ver con lo que cada uno hace fuera del ámbito laboral.

La vida personal, los deportes, los hobbies, cómo piensa y actúa, cuáles son los distintos ámbitos de su actuación, son elementos que completan la visión integral del empleado como “persona” y no sólo como “recurso”.

Dentro de esta visión, el conocimiento del entorno familiar ocupa un lugar preponderante, ya que por lo general es un factor que incide de un modo singular en el desempeño de la persona en el trabajo.

Estar atentos a las cambiantes condiciones, poseer una base de datos –“ficha personal”- con la información de los empleados, procurar –dentro de lo posible- de responder a las necesidades peculiares de cada uno de ellos (más que tomar medidas generales que pueden satisfacer a algunos y dejar descontentos a otros), fortalecen la relación empresa/personal y abonan las relaciones de largo plazo.

¿Qué es muy trabajoso y costoso hacerlo?

Los invito a pensar cuánto más costoso puede llegar a ser no hacerlo.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (5ª entrega)

admin Costos, Factor Humano, General, Management, Orientación Administración de personal, Costos, Factor Humano, Personas, recursos humanos, RH, RRHH, Sinfonía

Por Héctor A. Faga (1)

En un post anterior, planteábamos realizar algunas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos y también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, y tomar decisiones basados en esa información.

Para ello presentamos el ejemplo que sigue:

	Nuestra empresa	La competencia
Estructura inicial	Venta                 $ 100.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   40.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   10.000
Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos		Venta                 $   90.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   30.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   ——–
Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80	Venta                 $   80.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   20.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (10.000)
Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70		Venta                 $   70.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   10.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (20.000)

y decíamos: «Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor».

En primer lugar, si la estructura de costos del competidor es tal como la imaginamos, él no está cubriendo todos los costos fijos del negocio con el precio establecido.  Esto significa que está perdiendo plata – o ganando menos de la necesaria para subsistir y crecer -, y nosotros debemos plantearnos que ojalá todos sus negocios presenten una característica similar a éste.

Pero puede pasar, a contrario sensu, que el negocio para él sea rentable, con lo que nosotros debemos revisar nuestros supuestos acerca de su estructura de costos.

También puede suceder que tenga menores costos variables, menores costos fijos, ambas cosas a la vez, o haya decidido tomar el negocio a cualquier precio para fijar una barrera de entrada a la competencia (en este caso, nosotros).

Si logramos obtener mejor información que la que poseemos, replanteamos las ecuaciones del negocio y nos quedamos a la espera de una segunda oportunidad.

Pero, mientras tanto, revisamos también nuestros propios costos para intentar descubrir nuestras fallas y encontrar caminos para mejorar nuestra propia rentabilidad.

Registramos todas estas variantes, propias y ajenas, y la próxima vez que se presenta un negocio similar, volvemos a llenar la tabla con los nuevos datos que poseemos o estimamos, de un modo similar al siguiente:

	Nuestra empresa	La competencia
Ultima vez previa: Ganó nuestra competencia a un precio de $ 70.		Venta                 $   70.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   10.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (20.000)
Primera oferta nuestra actual: $ 80	Venta                 $   80.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   20.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (10.000)
Segunda vuelta: la competencia ofrece ahora un precio de venta de $75.		Venta                 $   75.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   15.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (15.000)

Nuevamente nuestro competidor ganó la puja «perdiendo plata», pero esta vez lo hizo a un precio mejor que la primera vez.

Debemos nosotros revisar nuestra política de precios y nuestros costos variables y fijos, así como la asignación de estos últimos a cada uno de nuestros negocios, para verificar que no estamos penalizando este negocio en particular (que es la dificultad que ofrece la asignación de costos fijos).

Registramos asimismo este nuevo límite al cual perdimos otra vez un negocio, y así volvemos a empezar.

Al cabo de algún tiempo de perder y ganar negocios a distintos precios y con diferentes grados de rentabilidad, habremos «trazado un mapa» de nuestro negocio y del de los competidores, que nos permita cotizar con mayores probabilidades de acertar, en un esquema similar al siguiente:

TABLA DE PRECIOS MÍNIMOS DE VENTA PARA COMPETIR

	Producto A	Producto B	Producto N	Total
Precio de venta	$ 75	$ 100	$ 90
Cantidad	1.000	1.000	1.000
Margen contribución	$ 15.000	$ 40.000	$ 60.000	$ 100.000
Costo fijo asignado	$ (30.000)	$ (30.000)	$ (30.000)	$ (90.000)
Resultado	$ (15.000)	$ 10.000	$ 30.000	$ 10.000
Ganador	Competidor	Empresa	Empresa
Margen contribución adicional competidor				$ 15.000
Resultado total				$ 25.000

Analizando el conjunto, es posible que decidamos que la próxima vez que esté en juego el Producto «A», ofreceremos un precio más bajo para ganar el negocio, aunque no absorbamos todo el costo fijo asignado, ya que al haber resignado el negocio a manos del competidor perdimos el costo fijo no absorbido por ese negocio ($ 15.000).

¿Se entiende la propuesta?

No es tan difícil, después de todo. ¿Verdad?

Tal como le habíamos dicho, se trata de disciplinar la información para usarla positivamente en el momento apropiado, comprendiendo nuestro negocio y teniendo una estimación relativamente adecuada del de nuestro competidor.

Haga la prueba en su empresa, y después nos cuenta.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

admin Costos, Creatividad, Estrategia, General, Orientación, Rentabilidad Clientes, Costos, Creatividad, Decisiones, Gestión, M.I.R.A., Rentabilidad, Toma de decisiones

En la entrega anterior hicimos un análisis exhaustivo de las tareas y costos de adquisición del factor humano

Ahora veremos algunos aspectos particulares que merecen una consideración especial por la importancia específica que tienen, como las siguientes:

1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Veamos a continuación cada una de ellas.

1. Remuneración

La remuneración del candidato es un costo explícito pero que puede traer aparejados otros costos implícitos u ocultos.

Por lo general, cuando se reemplaza una persona, el mercado suele traer un “aire de mayores costos”, dado que los candidatos que buscan empleo están intentando mejorar sus ingresos y por lo tanto solicitan una remuneración más alta que la que tienen en la actualidad.

Ésta no es una verdad universal ni está científicamente comprobada, pero en términos globales suele presentarse la situación de que los candidatos solicitan una remuneración inicial mayor a la que la empresa está dispuesta –en principio- a abonar.

Ante este mayor costo explícito, se presenta también un costo implícito adicional, que es el de la adecuación de la estructura al nuevo nivel “obligado” por el ingreso del candidato.

Si bien los sueldos suelen ser –en teoría- confidenciales, de algún modo la información de lo que se paga suele filtrarse en la empresa, y el personal antiguo puede sentirse muy molesto si sus ingresos quedan rezagados en comparación con el nuevo ingresado quien, para colmo, aún debe dar pruebas de que fue efectivamente bien contratado y responderá a las expectativas que se centran en él.

Por todo ello es necesario contar con una adecuada categorización de las personas y los puestos en la empresa y tratar de respetar las remuneraciones correspondientes a cada categoría y percentiles (de acuerdo a edad, antigüedad y otras consideraciones) para que la estructura global de sueldos no se resienta.

Pero no sólo se trata de la remuneración inicial, sino también de su desarrollo a través del tiempo, para lo cual la categorización es una herramienta fundamental a la hora de hacer ajustes individuales o globales.

Y todos estos conceptos, además, debemos ponerlos en contexto en función de si estamos ante escenarios sin inflación, con inflación o con hiperinflación, ya que las respuestas ante cada uno de ellos serán necesariamente distintas.

Otro aspecto a considerar en la remuneración es su composición.

Nos estamos refiriendo específicamente a qué porción será fija, variable, directa, indirecta, mensual o anual.

Si bien este tipo de definiciones dependerá en gran medida del puesto a cubrir y del nivel del mismo dentro de la organización, los componentes más habituales son:

1. Sueldos
2. Comisiones
3. Bonos por cumplimiento de objetivos
4. Participaciones en las utilidades y compra de acciones de la empresa a valor preferencial
5. Remuneraciones en especie (coche de la empresa, notebook, etc.)
6. Reconocimiento de gastos (automóvil, movilidad, representación, celular)
7. Pagos adicionales (excedente de plan médico, jubilación privada, seguro optativo, excedente de días de vacaciones, pago de gastos de vacaciones, reintegro de gastos de remedios, internet en domicilio, capacitaciones varias del empleado, reconocimiento de gastos de educación de los hijos, etc.)
8. Préstamos a tasa muy baja dados por la empresa a comienzos de cada año y reintegrable por el mismo al fin del año, sobre una base de renovación anual

Obviamente, cada uno de estos conceptos trae aparejado (o no) un adicional de cargas sociales, por lo que es sumamente importante analizar cuidadosamente la composición global de la remuneración para calcular el costo efectivo de su implementación.

2. Formalidad de la contratación

Algunas empresas tienen como costumbre establecer una suerte de convenio escrito que entregan al nuevo empleado, en el que se establecen las condiciones generales de la contratación, la descripción de sus funciones, la remuneración ofrecida y otra serie de datos que ponen en negro sobre blanco los aspectos clave de la contratación.

Esta práctica es resistida por buena parte de los profesionales del derecho, porque este documento puede ser utilizado en contra de la empresa, dentro de un sistema jurídico que no ofrece las garantías necesarias para que las empresas puedan operar con tranquilidad.

Sea como fuere, se firme o no un acuerdo, es conveniente al menos tener una suerte de convenio informal donde todas estas cuestiones queden explicitadas.

De este modo, se previenen conflictos futuros basados en la interpretación que cada parte hace de las condiciones acordadas.

Entre estas cuestiones figura también la de la forma de la contratación en cuanto a si se trata de un contrato transitorio, si es de incorporación inmediata en la nómina permanente o si se formaliza un período de prueba.

Respecto de este último punto, ya la legislación argentina prevé un período de tres meses dentro del cual la empresa puede desvincular al nuevo empleado sin tener que pagar el costo total de indemnización ni expresar la causa de la desvinculación.

Pasado ese período de prueba, entran a regir las disposiciones que hacen al pago de indemnizaciones por antigüedad y preaviso.

3. Introducción en la empresa

La persona ya ha sido seleccionada para el puesto y en fecha próxima comenzará a ser parte del staff de la organización.

Obviamente requerirá de un período de aclimatación –nuevos costos del factor humano- en el que comenzará a buscar “su lugar en el mundo” y durante cuya vigencia no será posible pedirle demasiados resultados a su gestión.

Este período puede ir de entre una a dos semanas (en el mejor de los casos) a dos meses o más, dependiendo de la complejidad del puesto y de la organización.

La empresa deberá preparar una inducción para que el nuevo colaborador conozca a sus superiores, pares y dirigidos y comience a entender la naturaleza de ese negocio en particular y a conocer las normas y procedimientos que determinan el modus operandi y la cultura empresarial.

También es posible que por la naturaleza de la tarea se requiera una capacitación específica en la misma, lo que trae aparejada la existencia de una cierta curva de aprendizaje para llegar a producir los resultados deseados.

Una vez más, todos estos son costos –o inversiones- que la empresa debe insumir para que el nuevo empleado pueda rendir de acuerdo con las expectativas previas.

Con lo dicho aquí damos por terminado el capítulo correspondiente a los Costos de adquisición.

En la siguiente comenzaremos con el tratamiento de lo que hemos dado en llamar los Costos de mantenimiento del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

admin Costos, Factor Humano, General, Management, Orientación Administración de personal, Costos, Factor Humano, Inducción, Prueba, Remuneración, Sinfonía

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión «túnel» como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

 

	Producto	Tipo	Acción a cosiderar	Costo de ventas	Stock alcosto	Rotación	Tiempo de disposición
1	“R”	AB	OK	2.500	1.250	2,00	6 meses
2	“S”	AD	Aumentar margen	60.000	40.000	1,00	8 meses
3	“Q”	AD	Aumentar margen	31.500	31.500	1,00	12 meses
4	“O”	CB	Aumentar venta	3.200	4.000	0,80	15 meses
5	“N”	CB	Aumentar venta	2.000	1.000	2,00	6 meses
6	“M”	CD	Abandonar	8.000	16.000	0,50	24 meses
7	“P”	CD	Abandonar	9.000	45.000	0,20	60 meses
	Total			116.200	138.750	0,84	14 meses

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O“, “M” y “P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

				Costo de ventas a valor de componentes
	Producto	Tipo	Costo de componente	Componente “V”	Componente “X”	Componente “Y”	Componente “Z”	Total componentes
1	“R”	AB	1.250	750	500			1.250
2	“S”	AD	30.000	12.000		18.000		30.000
3	“Q”	AD	15.750		5.750	10.000		15.750
4	“O”	CB	1.600		800	800		1.600
5	“N”	CB	1.000	800		200		1.000
6	“M”	CD	4.000		2.500		1.500	4.000
7	“P”	CD	4.500				4.500	4.500
	Total		58.100	13.550	9.550	29.000	6.000	58.100
	Stock			25.000	7.000	36.000	4.000	72.000
	Rotación			0,54	1,36	0,81	1,50	0,81

Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M” y “P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Productividad, Rentabilidad Administración de stocks, Costos, Costos Fijos, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Rentabilidad

En la entrega anterior analizamos las distintas modalidades que puede adoptar una empresa para realizar la búsqueda del personal y los beneficios y desventajas que tiene cada una de ellas.

Ahora veremos cómo realizar las entrevistas de evaluación, sean éstas las parciales hechas por determinadas personas (el selector externo o de la empresa, los futuros pares de la persona a ingresar) como las finales mantenidas por quien deba tomar la decisión sobre la base de una “terna” de candidatos a la que se haya llegado tras sucesivas eliminaciones.

Para ello, recordemos previamente cuáles son las herramientas que seguramente tendremos en nuestras manos para evaluar y decidir:

1. Curriculum vitae de cada candidato, con toda la información disponible sobre cada uno, en lo posible con fotografía
2. Resumen sobre cada candidato hecho por la o las personas que los entrevistaron previamente para conformar la terna (en caso de existir entrevistas previas), con las opiniones de las mismas sobre aquellos
3. Referencias solicitadas a los empleadores anteriores. Si este chequeo se pudiera hacer de un modo indirecto (no con la persona que el candidato indicó en su CV sino con algún ex compañero, jefe o subordinado), mejor aún
4. Descripción de las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir
5. Listado de las características básicas –perfiles personal y profesional- que debe tener el candidato a ocupar el puesto. Este listado ordenado sobre la base de la definición de características obligatorias y deseadas de cada candidato

Con todo este “herramental” en nuestro poder, el siguiente paso es disponer en nuestra agenda de no menos de una hora –preferentemente dos horas, si el caso lo amerita o si estamos ante la decisión final- para llevar a cabo las entrevistas.

Este tiempo, que se suma al del análisis de la información sobre los candidatos, forma parte de los “costos implícitos (u ocultos)” que constituyen los “costos de adquisición” del personal.

Así que, secretaria mediante y previa consulta a nuestra agenda, programaremos la entrevista con cada uno de los candidatos.

No vamos aquí a describir en detalle cómo preparar el lugar para la entrevista ni cómo llevarla a cabo en su modalidad –en todo caso esta descripción formará parte de otro artículo específico- sino que nos enfocaremos en el modo de utilizar las herramientas de que disponemos para realizar una correcta evaluación que nos permita tomar una mejor decisión.

A lo que apuntaremos en el curso de la reunión será a evaluar cada postulante en función de sus características propias y en comparación con los requerimientos del puesto, para ver cuáles de ellos hacen un mejor “matching” y elegir a los que claramente se diferencian del resto y se candidatean de la mejor manera para ocupar la posición.

Obviamente, todos los candidatos deben pasar la criba de las características obligatorias –quien no lo haga quedará descartado- y el trabajo minucioso consiste en calificar adecuadamente  a cada uno respecto a cómo satisfacen las características deseadas.

Recordemos que la puntuación total obtenida por cada participante no es definitoria sino más bien indicativa.

Podría ser que un candidato con el puntaje máximo no fuera el elegido porque el futuro jefe del candidato tenga un mejor “rapport” con otro de los entrevistados.

De este modo, una vez hechas las entrevistas podremos determinar la “terna” (si se trata de las previas) o elegir a los finalistas (si estas reuniones fueran con los “ternados”).

Llegado este punto, existen dos opciones para el siguiente paso:

1. Hacer nuevas entrevistas individuales con cada uno de ellos. Estas entrevistas podrían ser mantenidas por una, dos o más personas de la empresa en forma simultánea con cada candidato, de modo de potenciar el análisis individual con las preguntas hechas por los demás
2. Hacer una entrevista colectiva con todos los candidatos de la terna para ver cómo se desenvuelve cada uno en relación a los demás. Tanto esta entrevista como la del punto anterior podrían ser filmadas, de ser necesario o conveniente para una mejor decisión

Como todas las cosas, cada opción tiene ventajas y desventajas, y la decisión de elegir uno u otro formato depende más bien de cómo se sienten los evaluadores frente a cada una de ellos.

Si de estas entrevistas no surgiera un candidato único sino que hubiera más de uno, se pueden realizar algunas acciones adicionales, como las siguientes:

1. Que la persona con la que el candidato deba trabajar en forma directa tenga una charla final con cada uno para ver “cómo se siente”. En esto es importante “hacerle caso al estómago” y si hay algo que “no cierra”, lo mejor es no comprometerse. Es necesario recordar que es muy difícil hacer cambiar a alguien, ya que cada uno es como es. La charla debe girar no sólo sobre los aspectos profesionales sino también –y sobre todo- sobre las cuestiones personales.
2. Pedirle que arme y presente un plan de acción relacionado con el trabajo que el puesto requiere. Si fuera un comercial, por ejemplo, y el objetivo consistiera en duplicar las ventas de la empresa, debe presentar un proyecto sustentable donde demuestre lo que haría para lograrlo. Esto, además de permitirle verificar al entrevistador la creatividad y el manejo de la persona, servirá como un presupuesto contra el cual se podrá medir su forma de trabajo.
3. Alternativamente, hacerle escribir una carta en la que solicite el empleo y explique por qué hay que tomarlo a él, cuáles son sus fortalezas y cuáles los aspectos que debe mejorar. Esto permite varias cosas: ver el nivel de redacción que tiene, cuánto conoce de sí mismo y cuán consciente es de sus posibilidades y limitaciones.

Con todo este bagaje de información, razonablemente estaremos en condiciones de elegir al candidato más potable.

Debemos ahora dar algunos pasos más antes de la decisión final, como los siguientes:

1. Examen médico preocupacional (para descartar enfermedades preexistentes)
2. Examen sicotécnico o grafológico (para verificar que no hay problemas ocultos no detectados en la entrevista
3. Informe de Veraz o similar (si tiene o no deudas en el sistema financiero)
4. Análisis ambiental (dónde y cómo vive, etc.)

Una vez reunida toda la información, la decisión se toma prácticamente sola.

De todos modos, aún no hemos terminado.

Quedan algunas cuestiones adicionales que si bien forman parte del proceso de selección y deberíamos haber mencionado aquí, por su importancia específica las veremos en la próxima entrega, como las siguientes:

1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Nada de todo lo anterior asegura el éxito de por sí, pero la suma de herramientas permite acotar los niveles de riesgo.

La pregunta se impone: ¿vale la pena utilizar tanto tiempo, dedicar tantos recursos e insumir tanto costo para seleccionar una persona?

La respuesta es que sí.

Ningún costo será excesivo si permite contratar a una persona que queremos que trabaje la mayor parte de su vida en la empresa y se jubile con nosotros, porque el repago de la inversión que hicimos será altísimo y el costo de oportunidad muy conveniente.

En la siguiente entrega desarrollaremos las cuestiones adicionales apuntadas más arriba para ir llegando al término de lo que hemos llamado los costos de adquisición y a partir de allí continuar con el resto de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

hacheaefe Costos, Factor Humano Costos, Factor Humano, recursos humanos, RH, RRHH, Selección