Un Blog para Orientar

En la entrega de hoy vamos a tratar otro tema  conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, que es el correspondiente a la herramienta conocida con el nombre de Storyboard.

El Storyboard es una herramienta de Planificación y Control que permite alinear los objetivos globales de la organización con los específicos de los sectores y personas en forma individual, y establecer estrategias y planes de acción para alcanzar las metas y propósitos establecidos.

Los pasos para la confección de un Storyboard son los siguientes:

1.   Objetivos de la Organización

El primer paso consiste en establecer claramente los Objetivos de la Organización.

Necesitamos saber para dónde va la Organización, hacia dónde apunta, cuáles son las grandes metas y propósitos para el año en curso.

Esta es una tarea clave típica de la Dirección Superior, que resulta indelegable a otros sectores o niveles de la empresa.

Por lo general, el Comité Ejecutivo de la empresa se “recluye” en algún lugar donde puede trabajar sin interrupciones –entre uno y tres días- y establece los tres a cinco Objetivos que dirigirán las acciones durante el año que se está planificando.

Estos Objetivos luego son “bajados” (comunicados) a los niveles inferiores para que cada sector pueda establecer sus propios Objetivos, en consonancia con aquellos.

2.   Objetivos sectoriales (Divisionales, Departamentales, etc.)

Sobre la base de los Objetivos generales definidos, cada sector alinea los suyos propios a aquellos.

El tipo de pregunta a responder para establecerlos es: ¿Cómo ayudará el sector a la Organización a lograr sus Objetivos anuales?

Esta forma de trabajar “en cascada” tiene por objeto que las acciones realizadas por cada sector contribuyan al logro de los Objetivos generales establecidos, evitando tareas que no tengan que ver con los propósitos perseguidos, o peor aún, que se opongan a aquellos.

3.   Objetivos personales (individuales)

Siguiendo hacia abajo con el “derrame” de objetivos, lo siguiente es establecer los correspondientes a cada persona dentro del sector.

La pregunta a responder en este caso es: ¿Cómo yo, desde mi cargo, coadyuvaré al logro de los Objetivos del sector, y por ende, a los de la Organización?

4.   Revisión en Equipo

El paso que sigue a continuación es la revisión en equipo de los Objetivos establecidos.

Las preguntas a responder son:

• ¿Están estos Objetivos individuales bien alineados y en consonancia con los Objetivos sectoriales?
• Estos Objetivos, ¿están bien definidos como Objetivos o son funciones propias del cargo?
• ¿Qué prioridad tiene cada uno de los Objetivos definidos: “A” (de supervivencia); “B” (críticos); “C” (importantes)?

5.   Planeamiento

El paso siguiente es el correspondiente a la Planificación; es decir, a la formulación de Planes de Acción.

Un Plan de Acción contiene aquellas cosas que cada uno debe hacer (los grandes pasos) para alcanzar los Objetivos.

En esta etapa se listan las estrategias alternativas que permitirían alcanzar los Objetivos (formulaciones generales) y se describen los planes que hacen posible las estrategias (formulación detallada).

a.   Establecimiento de Responsables

Dentro del Plan de Acción, un primer paso es definir quiénes serán los Responsables de cada acción o paso a dar.

Primero se define el Líder o Responsable único de cada Objetivo, y a continuación se determinan los apoyos necesarios para que éste pueda ejercer su liderazgo de manera eficaz (asesores, especialistas, etc.)

b.   Indicadores de Avance

Para cada Objetivo, Estrategia o Acción se definen ciertos indicadores que permitan realizar un seguimiento y confirmar que se está avanzando apropiadamente en la consecución del Objetivo.

c.   Recursos requeridos

Adicionalmente, se establecen cuáles son los Recursos de todo tipo que los Objetivos, Estrategias y Planes requieren para ser llevados a cabo.

Los Recursos pueden ser de diverso tipo: humanos, económicos, financieros, productivos, de marketing, de información, de tiempo, de capacitación, de colaboración o participación, etc.

d.   Plazos

El siguiente paso tiene que ver con el establecimiento de Plazos para la realización de las tareas y la consecución de los Objetivos.

Los Plazos están íntimamente relacionados con los compromisos que las personas (responsables) adquieren para que los Objetivos puedan ser alcanzados.

Los Plazos pueden ser medidos en días, semanas, meses, trimestres o incluso semestres.

Es importante verificar si existen o no Objetivos previos (pre-requisitos) que puedan limitar las fechas de cumplimiento de los primeros.

En este punto cabe la mención a la existencia de un software de Office (debe haber otros de distinto origen) llamado “Project” que facilita la coordinación de los diversos pasos que hay que cumplir antes de llegar a una u otra acción.

También se impone la mención a los conceptos de “Camino crítico” y “Cuello de botella”, que son restricciones a ponderar al momento de planificar.

Se conoce como “Camino crítico” a aquel que indefectiblemente debe recorrerse para que toda la secuencia del Plan sea ejecutada; es decir, las tareas ligadas por relaciones de prelación que no pueden ser salteadas y cuya duración determina los plazos del Plan o Proyecto como un todo.

Se conoce como “Cuello de botella” aquellos recursos por los que diversas acciones puedan entrar simultáneamente en competencia en algún momento, que por tener distinta velocidad de realización, pueden demorar o alargar el Plazo del Plan o Proyecto como un todo.

Los Plazos se utilizar para determinar las fechas:

• De comienzo de una acción
• De terminación de una acción
• De revisión del estado de avance de las tareas

6.   Seguimiento

Concluida la tarea de Planeamiento, comienza la de Seguimiento.

Dentro de ésta encontramos los siguientes pasos:

a.   Control de Inicio

El Control de Inicio es la fecha en la que realmente comenzó una determinada acción.

Esta fecha puede ser distinta a la originalmente planeada, e incluso anterior a aquella.

b.   Estado de Avance

El Estado de Avance (“Status”) surge del control que se realiza sobre la forma en que cada tarea se está llevando a cabo, en contraste con los Plazos previstos.

Periódicamente (mensualmente, o en las fechas de revisión definida para cada acción), se revisan los avances producidos en cada acción y se registra el estado de cada una de ellas.

c.   Control de término

De resultas del seguimiento de cada acción, se determina el momento en que cada una de ellas alcanzó los propósitos perseguidos.

Estas fechas se comparan con los plazos previstos para verificar si el Plazo general del Plan o Proyecto podrá permanecer sin cambios o si debe ser modificado (en el caso de que la tarea demorada forme parte del Camino crítico o exceda los plazos previstos para alguna tarea dentro del Camino Crítico, ya que en este caso es posible que por la dilación, se haya determinado un nuevo Camino Crítico distinto al originalmente previsto.

d.   Visto Bueno (V° B°)

Es la confirmación definitiva de cuándo una tarea efectivamente concluyó o un Objetivo se alcanzó en forma satisfactoria.

Todos estos datos se vuelcan en una planilla –puede ser un Excel o el mismo Project – similar a la que se muestra a continuación.

Parte izquierda de la planilla

Parte derecha de la planilla

 

 

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento del Storyboard.

En la siguiente entrega hablaremos del cuarto paso del Mantenimiento del Factor Humano, que es el correspondiente a Evaluar.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

admin Costos, Estrategia, Factor Humano, Management, Orientación, Planeamiento, Productividad, recursos humanos Costos, Estrategia, Factor Humano, Planeamiento, Productividad, recursos humanos, RH, RRHH, storyboard

Por Héctor A. Faga

Después del paréntesis impuesto por haber compartido con ustedes el artículo “El futuro del planeta y los niños de hoy” escrito por el investigador, sicólogo y sicoterapeuta Luis Sánchez González, en la presente entrega retomo el desarrollo de la temática haciendo centro en otro aspecto clave del desafío del cambio, que es el relativo a la adaptación.
La actitud personal frente a un cambio puede tener tres tipos de respuesta.
Se puede ser:
1. Hipercrónico, lo que significa anticiparse a los cambios y hasta eventualmente generarlos, siendo “factores de cambio”
2. Sincrónico, lo que quiere decir acompañar más o menos “pari passu” a los cambios, o
3. Anacrónico, implicando que siempre se va más atrás de los cambios, muchas veces aceptándolos a regañadientes
Más allá de las peculiaridades de cada situación, en general es válido decir que “todo proceso de cambio hace necesaria, más tarde o más temprano, una actitud de adaptación”.
La adaptación es una respuesta que proporcionamos al desafío del cambio una vez que lo hemos percibido y aceptado, que nos lleva a convivir de la mejor manera posible con las nuevas circunstancias devenidas a partir de él.
Esa actitud suele condicionar y definir nuestra conducta, como así también las consecuencias que obtenemos a partir de la misma.
Veamos el siguiente chiste (¿chiste?) dibujado por el gran maestro Quino, quien nos presenta precisamente la cuestión de un modo relativamente humorístico pero con un profundo sentido vital.

La adaptación es un proceso de aprendizaje, y como tal, presupone una modificación de la conducta.
Adaptarse es desaprender lo viejo para aprender lo nuevo.
Es decir, dejar espacio en nuestro “disco rígido” para que entren los nuevos conceptos y actualicen los viejos conocimientos.
Desde esta perspectiva, la adaptación abona dos aspectos clave de nuestra formación, a saber:
1. Enriquece nuestra experiencia, a partir de la “humildad” de reconocer lo que no sabemos e incorporarlo a nuestro bagaje intelectual y vital, y
2. Ayuda a que pasemos a un nuevo estadio de madurez
Hay quienes dicen que ADAPTACIÓN es sinónimo de MADUREZ, y seguramente así lo es.
Pero cuidado, muchas veces “la madurez es el estado anterior a la putrefacción”.
Veamos el siguiente cuento – cuyo autor desconozco – pero que ilustra este punto.
“Una pequeña manzana, jugosa y colorada, se cayó del manzano de donde estaba colgada, yendo a parar de golpe al suelo. Al ver esto, todas las manzanas que permanecían colgadas, se echaron a reír a carcajadas. La manzanita caída, visiblemente molesta, las increpó diciendo: ¿De qué se ríen? … Inmaduras”.

Por otra parte, mucha gente se resiste a la madurez, en un intento de permanecer – o parecer – siempre joven.

Son los que sufren el síntoma conocido como “síndrome de Peter Pan”.

Y así vemos gente desubicada, a la que la postura adoptada “le queda mal”, como al sexagenario que se viste y comporta como un veinteañero o a la mujer de la tercera edad que, cirugías mediante, muestra un rostro radiante, que suele no coincidir con el resto del cuerpo.

¿No leyeron los eufemismos que hoy día se utilizan para hablar de la vejez? “Tercera edad”, “Senectud”, “Madurez”… ¡Como si ser viejo fuera un pecado!
Por ello, mucha gente no vive con madurez cada etapa de la vida, sino que se encuentra detenida en alguna de ella, logrando una “vida incompleta”.
El desafío del cambio consiste en pasar de la estabilidad del muelle, que nos permite pisar seguros, pero que no nos lleva a nuevos horizontes, a la inestabilidad del bote, que por lo mismo que se mueve, nos acerca al horizonte.
Y adaptarse significa “querer subirse al bote”, aunque uno no sepa remar o ni siquiera nadar.
Es aquí cuando la adaptación, además de una actitud, se convierte en una aptitud, que puede estar en y con nosotros o que debemos adquirir.
Para lo cual es necesario tener un adecuado conocimiento de uno mismo, saber cómo cada uno es.
¿Quieren ustedes saber si son personas adaptables?
Tomen un lápiz o lapicera y un papel en blanco y sigan atentamente las instrucciones que les paso a continuación. No comiencen a leer el test hasta tener en sus manos el lápiz y el papel.
Luego cuéntenme cómo les fue mandándome un mail a hacheaefe@gmail.com y yo me comprometo a responderles.
Los espero.
Hasta la próxima.
¿ES USTED UNA PERSONA ADAPTABLE?

Muchas veces pensamos que hacemos exactamente lo que se nos pide, para luego darnos cuenta de que en realidad hacemos sólo lo que nosotros creemos que nos están pidiendo, y así aparecen los problemas. Además, por lo general tenemos vergüenza de exponernos públicamente cuando se nos solicita que hagamos algo que no estamos acostumbrados a realizar. Ahora tiene la oportunidad de comprobar su actitud con el presente test que le indicará cuál es su comportamiento en este sentido.
HAGA EXACTAMENTE LO QUE SE LE INDICA. NO HAGA NINGUNA PREGUNTA POR NINGÚN MOTIVO. NO HABLE CON NADIE. ASEGÚRESE DE MANTENER SU VISTA EN LA HOJA. TIENE DOS MINUTOS PARA HACER LO QUE SE LE PIDE. NO USE MÁS DE ESE TIEMPO. ¿PREPARADO? ALLÁ VAMOS.
1. Lea todo antes de hacer nada. Proceda con sumo cuidado.
2. En su hoja en blanco trace un rectángulo en la parte superior izquierda de la hoja y otro en la parte superior derecha.
3. En el margen izquierdo de la hoja numere los renglones del 1 al 20, de uno en uno.
4. Ponga su nombre y apellido en el recuadro de la esquina superior derecha de la hoja.
5. Trace un círculo sólo alrededor de su nombre.
6. Encierre en un círculo cada uno de los números de las indicaciones anteriores.
7. En el punto 7 anote la fecha exacta de su nacimiento.
8. Aunque esté solo en su casa u oficina, párese delante de su silla y dé tres palmadas.
9. En el punto 9 de su hoja dibuje la cabeza de un perro. No importa si no dibuja muy bien. Lo importante no es la calidad del dibujo sino la interpretación que se le puede dar a su dibujo.
10. Firme con su nombre en el recuadro de la esquina superior izquierda de la hoja.
11. Párese y siéntese una vez.
12. En el punto 13 escriba la palabra EXACTO.
13. Multiplique 703 x 1.850 y ponga el resultado en el punto 14.
14. Sume 1.040 más 1.040. Ahora súmele 10. Ahora súmele 10 más. Ponga el resultado en el punto 15.
15. Extienda el brazo DERECHO y abra y cierre la mano tres veces seguidas.
16. Repase los números anteriores y subraye el que más le costó realizar.
17. Si piensa que hizo todo correctamente hasta este punto, escriba “TODO LO HE HECHO CORRECTAMENTE” en el punto 18.
18. Cierre los ojos un par de segundos y cuente hasta quince en voz baja.
19. Ahora que ya terminó de leer cuidadosamente el presente test, haga únicamente lo que dice el número 3.

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

El Cambio (cuarta entrega)

El Cambio (quinta entrega)

El Cambio (sexta entrega)

El Cambio (séptima entrega)

El Cambio (octava entrega)

El futuro del planeta y los niños de hoy

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

Cómo superar las cuatro etapas de resistencia al cambio 

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio? 

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

admin Creatividad, General, Grageas Creativas, Orientación Adaptación, Cambio, Creatividad, Estrategia, Grageas Creativas, Orientación, Personas

por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer	Tiempo insumido (horas, minutos)	¿Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes	Qué ?
1)    2)   3)   4)   5)   6)   7)

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.

admin Estrategia, Factor Humano, General, Liderazgo, Management, Orientación, Planeamiento Análisis situacional, Crisis, Estrategia, Gestión, Operación, Orientación, Pirámide, Planeamiento, Uso del tiempo, Visión

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión «túnel» como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

 

	Producto	Tipo	Acción a cosiderar	Costo de ventas	Stock alcosto	Rotación	Tiempo de disposición
1	“R”	AB	OK	2.500	1.250	2,00	6 meses
2	“S”	AD	Aumentar margen	60.000	40.000	1,00	8 meses
3	“Q”	AD	Aumentar margen	31.500	31.500	1,00	12 meses
4	“O”	CB	Aumentar venta	3.200	4.000	0,80	15 meses
5	“N”	CB	Aumentar venta	2.000	1.000	2,00	6 meses
6	“M”	CD	Abandonar	8.000	16.000	0,50	24 meses
7	“P”	CD	Abandonar	9.000	45.000	0,20	60 meses
	Total			116.200	138.750	0,84	14 meses

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O“, “M” y “P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

				Costo de ventas a valor de componentes
	Producto	Tipo	Costo de componente	Componente “V”	Componente “X”	Componente “Y”	Componente “Z”	Total componentes
1	“R”	AB	1.250	750	500			1.250
2	“S”	AD	30.000	12.000		18.000		30.000
3	“Q”	AD	15.750		5.750	10.000		15.750
4	“O”	CB	1.600		800	800		1.600
5	“N”	CB	1.000	800		200		1.000
6	“M”	CD	4.000		2.500		1.500	4.000
7	“P”	CD	4.500				4.500	4.500
	Total		58.100	13.550	9.550	29.000	6.000	58.100
	Stock			25.000	7.000	36.000	4.000	72.000
	Rotación			0,54	1,36	0,81	1,50	0,81

Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M” y “P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Productividad, Rentabilidad Administración de stocks, Costos, Costos Fijos, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Rentabilidad

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Rentabilidad Costos, Costos Fijos, Estrategia, Estructura, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Rentabilidad

Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen «la pulseada» cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las «segundas vueltas» a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que «el negocio no cierra», porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, «rifar» utilidades ofreciendo «de entrada» precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

	Nuestra empresa	La competencia
Estructura inicial	Venta                 $ 100.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   40.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   10.000
Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos		Venta                 $   90.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   30.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   ——–
Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80	Venta                 $   80.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   20.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (10.000)
Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70		Venta                 $   70.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   10.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

admin Costos, Creatividad, Estrategia, General, Orientación, Rentabilidad Clientes, Costos, Creatividad, Decisiones, Estrategia, Gestión, M.I.R.A., Rentabilidad, Toma de decisiones

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Ordenado por contribución marginal porcentual
	Producto	Cantidad	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %	Tipo		Acción a considerar
1	“R”	500	12.500	10.000	80 %	AB		OK
2	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %	CB		Aumentar venta
3	“N”	500	4.000	2.000	50 %	CB		Aumentar venta
4	“S”	700	35.000	7.000	20 %	AD		Aumentar margen
5	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %	CD		Abandonar
6	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %	AD		Aumentar margen
7	“P”	10	10.000	1.000	10 %	CD		Abandonar
			154.500	34.300	22,2 %

El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.

Así tendríamos:

Ordenado por contribución marginal absoluta
	Producto	Cantidad	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %	Tipo	Acción a considerar		Contrib. marginal acumulada	% sobre total
1	“R”	500	12.500	10.000	80 %	AB	OK		10.000	29.2 %
2	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %	AD	Aumentar Margen		17.500	51.0 %
3	“S”	700	35.000	7.000	20 %	AD	Aumentar Margen		24.500	71.4 %
4	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %	CB	Aumentar Venta		29.300	85.4 %
5	“N”	500	4.000	2.000	50 %	CB	Aumentar Venta		31.300	91.3 %
6	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %	CD	Abandonar		33.300	97.1 %
7	“P”	10	10.000	1.000	10 %	CD	Abandonar		34.300	100 %
			154.500	34.300	22,2 %

Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa «aumentar la venta», y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser «aumentar el precio» o «disminuir el costo», medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos «abandonar», la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de «aumento de precios», «disminución de costos», «aumento de ventas» e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

 

	Producto	Tipo	Acción a cosiderar	AumentoPrecio	Disminucióncosto	Aumentoventa	Aumento combinado
1	“R”	AB	OK
2	“S”	AD	Aumentar margen	2.8 %	2.8 %
3	“Q”	AD	Aumentar margen	15.7 %	13.8 %
4	“O”	CB	Aumentar venta			2.1 %
5	“N”	CB	Aumentar venta			145.0 %
6	“M”	CD	Abandonar	2.8 %	2.8 %	145.0 %	127.0 %
7	“P”	CD	Abandonar	15.7 %	13.8 %	390.0 %	155.3 %

 

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos «dejarlo tranquilo».

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de “benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

 

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Productividad, Rentabilidad Costos, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Negocio, Objetivos, Personas, Planes de Acción, Productividad, Rentabilidad

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

Contribución marginal absoluta				Contribución marginal porcentual
A  Producto “R” $ 10.000 Producto “Q” $ 7.500 Producto “S” $ 7.000				B  Producto “R” 80,0 % Producto “O” 60,0 % Producto “N” 50,0 %
$ 4.900	Promedio					22,2 %
C  Producto “O” $ 4.800 Producto “M” $ 2.000 Producto “N” $ 2.000 Producto “P” $ 1.000					D  Producto “M” 20,0 % Producto “S” 20,0 % Producto “P” 10,0 % Producto “Q” 10,0 %

Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

		Contribución marginal absoluta
		ALTA	BAJA
Contribución	ALTA	AB   Producto “R”	CB   Producto “N” Producto “O”
marginal  porcentual	BAJA	AD   Producto “Q” Producto “S”	CD   Producto “M” Producto “P”

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

¿Que hay que hacer con los…?	Conclusiones
Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.	De la mezcla de ventas, éstos son los productos que están dejando dinero, se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje de contribución marginal superior al promedio (tanto absoluta como porcentual). Muchas veces los esfuerzos se concentran en tratar de «vender más» estos productos pero resulta claro que son los que «se venden solos» (y puede agregarse que un esfuerzo adicional de ventas poco aportaría o podría llegar hasta a producir resultados adversos). Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación para estos productos es: «Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.
Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.	Este segundo grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden en menores cantidades o en menor frecuencia, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. Para estos productos precisamente está el equipo de vendedores, porque son los que necesitan el esfuerzo adicional de ventas. Nuestra recomendación para los productos CB es: «Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas». Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).
Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.	Son los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio. Nuestra recomendación es: «Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos». Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.	Finalmente los productos CD son los que no nos dejan demasiado dinero (hemos visto hasta casos de pérdidas), que se venden poco, y además tampoco tienen un porcentaje de contribución marginal razonable con respecto al promedio.  En este grupo se encuentran los productos de los que el empresario tal vez piensa o «sienta» que debe desprenderse, pero aún no lo hace por cuestiones sentimentales del tipo de «antes me daban satisfacciones» o «con ellos iniciamos la empresa». Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a usted”.

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas «pistas» sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, «que se venden solos».

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va «comiendo» la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo «Mirar hacia afuera» y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicaciones de la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a «Mirar hacia adentro» y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

admin Estrategia, General, Marketing, Orientación Clientes, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Negocio, Personas

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Estamos convencidos de que no existe una receta única para la dirección efectiva de la empresa. Y decimos esto en momentos como los actuales donde abundan las técnicas novedosas y una amplia oferta de modelos de gestión de empresa con el riesgo de que los eventuales usuarios de los mismos puedan creer que existen soluciones casi mágicas para los problemas de la conducción de la empresa.

Con esa perspectiva es que vamos a proporcionarle en esta serie de post una herramienta práctica que le ayudará a adquirir una nueva visión de su negocio; un método eficiente de análisis que le ayudará en la toma de sus decisiones empresarias. Como incluiremos ejemplos numéricos, le sugerimos paciencia, y el uso de una calculadora, vamos a hablar de rentabilidad, y el tema lo merece.

Como decíamos desarrollaremos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.

Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente.

Veamos entonces la tabla siguiente.

 

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contrib. marginal  unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contrib. marg. %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %

 

Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60 %), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.

En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares.

Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %).

Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.

Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.

Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”.

Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.

Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero.

Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas.

Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global.

Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

Entonces, agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro siguiente:

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”	Total	% sobre  ventas
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contribución marginal unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %
Cantidad	1.000	500	1.600	10	1.500	500	700
Venta total	10.000	4.000	8.000	10.000	75.000	12.500	35.000	154.500	100 %
Participación porcentual	6,5 %	2,6 %	5,2 %	6,5 %	48,5 %	8,1 %	22,7 %	100 %

Puede ahora observarse que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta en pesos, que representa el 48,5 % del total.

En segundo lugar figura la facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total.

Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).

Otro producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.

En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.

Vemos entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global.

Sin embargo, si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error).

¿Dónde está, pues, la verdad?

Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.

Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.

Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).

Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa.

Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.

De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”	Total	% sobre  ventas
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contribución marginal unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %
Cantidad	1.000	500	1.600	10	1.500	500	700
Venta total	10.000	4.000	8.000	10.000	75.000	12.500	35.000	154.500	100 %
Participación porcentual	6,5 %	2,6 %	5,2 %	6,5 %	48,5 %	8,1 %	22,7 %	100 %
Costo variable total	8.000	2.000	3.200	9.000	67.500	2.500	28.000	120.200	77,8 %
Contribibución marginal	2.000	2.000	4.800	1.000	7.500	10.000	7.000	34.300	22,2 %
Participación porcentual	5,8 %	5,8 %	14 %	2,9 %	21,9 %	29,2 %	20,4 %	100 %
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %	22,2 %

 

Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos.

En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).

Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).

Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).

Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).

A la vista de este cúmulo de datos (que sería mucho más frondoso en el caso de una empresa real, con mayor cantidad de productos, a la vez agrupados en familias o grupos, subgrupos, etc.), se nos ocurre la siguiente pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

admin Costos, Estrategia, General, Management, Marketing, Orientación Análisis matricial, Clientes, Costos, Estrategia, Gestión, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Orientación, Rentabilidad, Visión

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

admin Costos, Estrategia, Factor Humano, General, Orientación Calidad, Costos, Equipos, Estrategia, Factor Humano, Gestión, Orientación, Personas, Sinfonía