Un Blog para Orientar

Por: Mariano Ramos Mejía

En nuestra reunión virtual de hoy vamos a hablar de la necesidad y también de la utilidad de realizar un Plan de Negocios de nuestro emprendimiento. O sea, vamos a pensar juntos porque es necesario hacer este Plan, pero también vamos a resaltar la utilidad para nosotros de hacerlo.

Ante todo, conviene formularse la pregunta del título: ¿qué es un Plan de negocios?.

La palabra Plan sugiere sobre todo detenerse un momento a reflexionar sobre el futuro, a pensarlo, a imaginar los caminos posibles y, en la medida de las posibilidades, a imaginar de antemano los obstáculos y las dificultades para llegar al fin que deseamos. Y esto de por sí ya es bastante interesante, o sea, muy a menudo nos concentramos en la finalidad, y solamente pensamos: quiero que esto sea así, y también en la mayoría de las ocasiones decimos o pensamos: ¡cómo me gustaría que esto fuera así!

En ambos casos tenemos una idea mas o menos definida del producto final, que llamamos Objetivo. Sabemos hacia dónde vamos, o por lo menos tenemos una idea al respecto, creemos saberlo. En otros casos simplemente estamos desarrollando una actividad para la que somos hábiles o que nos gusta, y nos encontramos de pronto pensando que eso puede transformarse en una actividad rentable, o sea un Negocio.

Y en el desarrollo de ese negocio privilegiamos lo que mas nos interesa, o sea normalmente nuestra habilidad o nuestro gusto, pensando que lo demás (los éxitos de nuestro emprendimiento) se darán por añadidura.

Pero el desarrollo de un negocio no esta constituído solamente por tener un buen producto, o trabajar con buena calidad, o simplemente tener una buena idea, innovadora y original. Hay otras cuestiones importantes, casi tanto o tal vez más importantes que la calidad de los productos y de las ideas. Cuestiones que tienen que ver, por ejemplo, con lo que tenemos que hacer para comercializar nuestro producto, o de dónde vamos a sacar los fondos para llevar a cabo el desarrollo de nuestra idea.

O sea, no solamente necesitamos tener mas o menos claro el Objetivo de nuestro negocio, sino fundamentalmente el camino (mejor dicho los caminos) para alcanzarlo, lo que en términos técnicos denominamos Estrategia.

Para todo eso, y para otras cosas que iremos viendo en el desarrollo de estas ideas, sirve un Plan de Negocios.

Algún autor ha dicho que un Plan de Negocios es algo así como el curriculum vitae de nuestra idea. Eso es válido si creemos que el Plan es la carta de presentación de nuestra idea ante terceros, pero antes de pensar en esos terceros (sobre todo lo que nos van dar eventual financiación, posibles socios u otros por el estilo) vamos a pensar el Plan de Negocios desde nuestro propio punto de vista. O sea, para que sirve el plan al propio emprendedor.

Primero, nos demuestra (o nó) la factibilidad de la idea. Después de desarrollarla, ponerle valores, describirla en su desarrollo en un eje imaginario de tiempos llegamos a darnos cuenta de que es factible, lo cual por supuesto, es mucho mejor que decir ¡cómo me gustaría…! Por otra parte, si cuando lo realizamos encontramos dificultades potenciales o hasta llegamos a ver que el proyecto original no es factible cómo lo habíamos pensado, podemos reformular la idea y transformarla en posible, porque tenemos todo el futuro por delante y estamos anticipándonos a los hechos.

Segundo, nos ayuda a determinar objetivos. Este es un procedimiento mediante el cual el gran Objetivo inicial (la idea del negocio) se descompone en objetivos menores, que por lo tanto se pueden visualizar como de cumplimiento más fácil que si solo nos concentráramos en el objetivo último. O sea, cómo dice un proverbio chino “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”, lo que quiere decir que la única forma de llegar a buen puerto es concentrarse (y felicitarse) por cada paso que damos.

En tercer lugar, nos permite conocer de antemano las posibles dificultades u obstáculos que puedan presentarse en el camino. Pero también permite que de antemano pensemos en las posibles soluciones a esos problemas, lo que en términos de planeamiento se conoce cómo estrategias alternativas, o sea pensar de antemano caminos posibles cuando los que estamos recorriendo pudieran estar cerrados (algunos autores hablan también de “caminos de huída”).

En cuarto lugar, el Plan de Negocios nos posibilita cuantificar nuestros resultados. O sea, conocer si después de tanto esfuerzo, los resultados son en números, los que nos imaginamos, si vale la pena el esfuerzo y si el resultado que se alcanza está en relación con ese esfuerzo. La cuantificación nos permite saber también “cuándo” vamos a tener ese resultado (eje de tiempos) y de “cuánto” va a ser. Y nuevamente, si no estamos conformes con los resultados podremos replantear las estrategias para mejorar y/o mejorar esa situación.

Y en quinto lugar, el Plan constituye una carta de presentación, al permitirnos presentar, el proyecto a terceros interesados en el mismo, de forma atrayente y vendedora. Cómo decíamos al principio, muchas veces se presenta el Plan cómo una exigencia de banqueros que necesitan calificar el proyecto para concedernos un crédito, o de posibles inversores o socios potenciales.

El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

Pero siempre prestando atención a que el plan no sirve para terceros, si no nos sirve a nosotros como el mapa del camino a recorrer: en el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en funcionamiento, o sea, detalla la forma para transformar nuestra idea o aspiración en realidades concretas.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

admin General, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad Estrategias, Objetivos, Plan de Negocios, Planeamiento

Por Héctor Alberto Faga

1. Introducción al pensamiento estratégico

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en «gerenciar por anticipación». Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático «conócete a ti mismo».

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1.       Conocerme

2.       Conocer al otro

3.       Conocerme a través del otro

4.       Permitir al otro conocerme

5.       Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1.       Mirar hacia adentro

2.       Mirar hacia afuera

3.       Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1.       ¿Dónde estamos?

2.       ¿Hacia dónde vamos?

3.       ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA.

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.

La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como «el sueño del empresario», cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años ’50 del siglo XX:

1.       ¿Cuál es mi negocio?

2.       ¿Cuál será mi negocio?

3.       ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es «trabajo en equipo». Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada.

En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como «cadena de medios y fines».

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos.

Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

1. Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el «hacer hacer»: esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como «hacer».

Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas.

En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio.

Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1.       Cumplir con los requerimientos

2.       Trabajar con error cero

3.       Administrar mediante la prevención

4.       Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es «hacerlo bien desde el principio, y siempre».

También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO).

Los principios de la Calidad de Servicios son:

1.       Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2.       Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3.       Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4.       Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5.       Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. «Cliente es todo próximo paso en el proceso» (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que «cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente». Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

(Artículo publicado en el portal No prueben con la ignorancia. El original aquí.)

admin Estrategia, General, Management, Marketing, Planeamiento Estrategia, FODA, Management, Pirámide, Planeamiento, Visión

Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, «hacen cosas». Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica «el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las «claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

admin Costos, Estrategia, General, Management, Orientación, Planeamiento Costos, Gestión, Management, Operación, Orientación, Pirámide

Por Héctor A. Faga

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la  Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

A través del análisis de una cantidad de casos en que reiteradamente se presentan estas conductas negativas, hemos podido detectar algunos parámetros comunes a todas ellas, que caracterizamos y reunimos bajo el título de “burping management”.

Puestos a reflexionar sobre el tema, y antes de entrar en un desarrollo detallado de sus contenidos, nos surge espontáneamente una pregunta: ¿Por qué existe un “burping management” en nuestra comunidad empresarial?

Es fácil entenderlo y por ello resulta relativamente sencillo explicarlo.

En primer lugar, si recorremos el historial microeconómico argentino de los últimos cincuenta años y lo relacionamos con el respectivo ambiente macro, encontraremos que la necesidad de sobrevivir a los continuos cambios que por décadas han signado la historia económica de nuestro país, ha determinado en el marco de la toma de decisiones empresariales la existencia de una modalidad gerencial basada fundamentalmente en la improvisación.

En ese entorno turbulento, inestable e impredecible de la economía, tanto el dueño de una pequeña o mediana empresa argentina como el máximo directivo de una multinacional se han visto obligados a ir donde la corriente los llevara, sin poder planear con anticipación el destino de sus empresas, destino éste que por otra parte no estaba en sus manos determinar.

Recordemos aquella época en que la broma de moda era marcar la diferencia entre el concepto de empresa privada y empresa pública, para lo cual se decía que “empresa privada es la que maneja el Estado”, quien fijaba los salarios, el tipo de cambio, la tasa de interés, las tarifas de los servicios públicos, etc.; mientras que “empresa pública es aquella que no la maneja nadie”.

En esos tiempos, “el nombre del juego” era sencillamente sobrevivir, ya que no sólo el futuro era incierto, sino que el propio presente no podía ser avizorado con claridad.

En segundo término, ciertos factores endógenos muy arraigados en algunos exponentes de la clase empresarial argentina, tales como la resistencia al cambio, el apego a lo que dio resultado en otros tiempos (“¿y por qué no lo va a dar ahora?”), la excesiva centralización de las decisiones en el nivel directivo, que implicaba la no participación del personal ni siquiera a nivel de consulta, la falta de flexibilidad y la incapacidad de adaptación para amoldarse a los requerimientos de los clientes, son pecados capitales que han acompañado en el pasado –y aún lo siguen haciendo- a muchas empresas y empresarios que fueron perdiendo el rumbo y en un “loop” descendente terminaron en un irremediable fracaso.

Es en este tipo de turbulencias que se vuelve necesario (imprescindible suena aún mejor) definir claramente y mantener contra viento y marea algunas líneas rectoras que marquen el rumbo a seguir cuando todo el entorno se encuentra en movimiento.

Por ejemplo, si hablamos del Cambio, debemos entender que ante una nueva situación el verdadero desafío consiste en reconocer que no necesariamente lo que hasta ayer servía sigue sirviendo hoy o servirá mañana.

Los cambios en la actualidad son tan violentos, tanto en su intensidad como en la velocidad con que se producen, que es muy fácil “perder el tren” si no se modifican actitudes o se descubren valores nuevos que ayuden a gerenciar la nueva realidad.

En este sentido, la flexibilidad pasó a ser más importante que la experiencia, ya que el manejo de lo nuevo no conocido no se asienta en el conocimiento previo de algo distinto, sino en la posibilidad de absorber las características peculiares que se han modificado y manejarlas.

Intimamente conectado con lo anterior, podemos mencionar la Adaptación.

La capacidad de adaptación consiste en desaprender lo viejo para aprender lo nuevo. Es decir, incorporar la novedad al propio perfil empresarial.

Desde esta perspectiva, la presente es una época en la que el conocimiento viene enlatado o está disponible en internet, con lo cual no hay excusas para eludir el aprendizaje.

La oportunidad de adquirir nuevas nociones y conceptos existe, está al alcance de la mayoría, es cada vez más fácil de ser apropiada y depende de cada uno el aprovecharla.

Otra cuestión fundamental es el adecuado diseño del perfil empresarial de la organización.

La claridad en la concepción de la empresa permite dar los golpes de timón que aseguren el rumbo correcto. Para ello, la definición de la Visión (“el sueño del empresario”) la Misión (“Cuál es mi negocio, cuál debería ser mi negocio y cuál será mi negocio” y los Valores (“lo que se premiará y lo que se castigará”) de la empresa, marcan las líneas fundamentales del accionar del empresario y su gente.

Para hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer.

Estos son algunos contenidos esenciales que se encuentran en todas y cada una de las técnicas de gestión empresarial que detalláramos al comienzo.

El “burping management”, en cambio, se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de “desvalores” totalmente antagónicos a los que hemos descripto.

Por ejemplo, por una “anarquía desordenada”, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar.

Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

También se caracteriza por una «indefinición definida”.

En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

Otro desvalor es el “miedo crónico”. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones.

O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

Otra característica es el “desprecio por lo mejor que tenemos”.

En el “burping management” no hay planeamiento de carreras … porque no hay carreras.

Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

También existe la “apropiación indebida de las ideas ajenas”.

En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

El siguiente desvalor detectado es el “disconformismo a perpetuidad”.

En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida.

Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

También existe la “razón por la autoridad”.

El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él.

Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

Por fin y por último, tenemos la «desinformación programada”.

En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta.

Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”.

Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager”

Equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

Tal vez toda esta descripción, desordenada e incompleta por cierto, les pueda parecer demasiado extremista o escatológica. Pero ¿no conocen ustedes algunas empresas –o empresarios- con estas características?

¿Cómo luchar contra esta peligrosa especie de los “burping managers”?

En primer lugar, no convirtiéndose en uno de ellos.

Y el modo de hacerlo es desarrollando un pensamiento estratégico (nótese que hemos dicho pensamiento y no planeamiento, porque lo estratégico es el pensamiento y no el planeamiento), que permita una “anarquía ordenada”, una “desorganización organizada”, flexibilidad y adaptación con sentido empresarial, y un fuerte reconocimiento a las personas como individuos y al trabajo interactivo en equipos.

En segundo término, luchando con todas nuestras fuerzas contra los “burping managers” existentes.

Y si no podemos vencerlos, dejándolos solos, en lugar de unirnos a ellos. La soledad es la estaca de madera más efectiva que hace centro en el corazón de Drácula del “burping manager”.

Si logramos hacerlo, habremos dado un primer paso en la emisión del certificado de defunción del “burping management”.

(*) “Burping Management”: “Gerenciamiento a eructos”.

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admin Delegación, General, Management, Orientación, Planeamiento Crisis, Delegación, Management, Orientación, Planeamiento

Por: Mariano Ramos Mejía

En medio de la vorágine de datos, información, trascendidos y rumores. Con incertidumbre que a veces no podemos soportar, y en otros casos, elegimos conscientemente ignorar. Con reglas de juego claras o con reglas sumamente oscuras. Presionados por problemas de diversa índole, que a veces son propios y otras muchas, si nos detuviéramos a analizarlos, ajenos. (Pero la mayoría de las veces no nos detenemos).

De esta manera (a veces mejor, a veces peor) debemos trabajar la gestión del negocio. Y es entonces cuando la teoría parece fracasar, y hacemos lo mejor que podemos para tomar decisiones. Como alguien dijera alguna vez: «El arte de los negocios es tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada».

Todo esto, sin tener en cuenta que no en todos los casos estamos preparados (intelectualmente y psicológicamente) para afrontar todo lo que debemos afrontar.

La pregunta que surge, y la que a menudo nos formulan en nuestro trabajo diario como consultores de empresas, es si existe un método, una «forma». La famosa «receta» que nos permita ser felices, y que en caso de existir, explica el éxito de los exitosos.

Y lamentablemente, debemos repetir una vez más que no hay «recetas» ni formas únicas, que los métodos que existen son solamente herramientas capaces de conseguir maravillas en manos de algunos y en algunas circunstancias, y desastres en otras manos u otras situaciones.

Pero atención: existen maneras de observar la realidad, filosofías para manejar esa realidad y elegir las herramientas necesarias. Lo que vuelve a demostrar aquello de que el éxito se consigue con el uno por ciento de imaginación y el noventa y nueve de transpiración.

Repasemos esas maneras:

1) Privilegiar lo importante a lo urgente.

En momentos como los que vivimos, pareciera que no es posible. Y de hecho no lo es, si no hacemos el esfuerzo consciente de proponérnoslo. ¿Es usted necesario en toda esas circunstancias ?., ¿Es usted irremplazable ?, ¿No era posible postergar esa reunión ?, ¿Aquella tarea no hubiera sido mejor que la realizara otra persona ?. ¿Cuánto de su tiempo (del día de ayer, por ejemplo) lo ocupó en resolver temas que pudieron ser resueltos por un subordinado?. ¿Cuánto de ese tiempo ocupó en temas que podían haber esperado?.

Y todo ese tiempo (o parte de él) podría haberlo empleado en repensar el negocio, en imaginar el futuro, en poner el problema en su justa dimensión. Verlo desde distintos ángulos, y volver a mirarlo hasta conseguir nuevas visiones.

La cuestión es buscar el espacio para pensar en el futuro, porque es la mejor cosa que podemos hacer en el presente. Y de esa manera empezar a planificar, para llegar a crear ese futuro posible.

Los empresarios y los gerentes cometen el error de creer que su función es la de resolver problemas urgentes, y la de «apagar incendios». En realidad la función del dirigente es la de interpretar el contexto y orientar en consecuencia a su empresa para conseguir sus objetivos. Una actitud que necesita mucho mas de reflexión antes que de acción, y que si bien depende de la capacidad del dirigente para interpretar su realidad, provoca que la acción (cuando deba tomarse) sea meditada y no resultado de un acto reflejo.

2) Analizar cual es nuestra contribución al problema.

Todas las situaciones que nos toca vivir, son el resultado de la permanente interacción de nuestra individualidad con el medio en el que actuamos. Por lo tanto cuándo se analizan los resultados conseguidos, y se intenta medir la performance obtenida, debe evitarse la tendencia existente (amplificada en situaciones de crisis) a echarle la culpa al medio, al «gobierno», al «ministro de economía», al «mercado», a la «competencia desleal», a la «incompetencia del personal», y a otras abstracciones por el estilo. En definitiva, la culpa es del «Otro» (aunque muchas veces algo de todo esto sea cierto).

Pero aún en esos casos, esa conclusión solamente es un lamento estéril. Si la culpa la tiene el contexto o los terceros, no tenemos posibilidades: estamos muertos. Solamente vamos a poder cambiar lo que dependa de nosotros cambiar. Un exhaustivo análisis de fortalezas y debilidades, nos colocará en situación de comenzar a analizar el problema situándonos en nuestro verdadero papel de protagonista, y no en el de víctima de las circunstancias.

3) Privilegiar la visión global.

El grado de complejidad de las situaciones en la que nos toca vivir, es creciente y con tendencia a empeorar. Cada vez más rápido, cada vez mas profundo. Y la única manera de manejar situaciones complejas es tomando distancia, y observando el problema de forma global, como si no estuviéramos incluidos en él.

Porque ver el problema desde «adentro», quita perspectiva, y nos vuelve a colocar en la posición de la hoja arrastrada de aquí para allá por cualquier viento. La visión habitual, de concentrarse en el tema a resolver y olvidar que éste es producto de situaciones complejas mayores, la denominada «Visión Túnel», no permite analizar otros caminos o formas de solución posibles.

Privilegiar la visión global significa comprender las interrelaciones entre los elementos del problema o situación analizada, procurando conocer el efecto sinérgico de esa interrelación y no analizando las distintas partes por separado para pretender relacionarlas luego. Las organizaciones ( ¡nuestra empresa !) son sistemas complejos cuyo funcionamiento no depende de la calidad de cada de sus partes sino de su interacción. Y debe prestarse atención al hecho de que por tratarse de sistemas sociales (constituidos por personas), esa interacción es voluntaria.

4) Estudiar el proceso de cambio.

Casi como complemento del punto anterior debe profundizarse el estudio del proceso de los cambios en nuestro mundo, empezando por lo que nos competen directamente, pero sin perder de vista que lo que en la actualidad no nos afecta puede hacerlo en el futuro y hasta convertirse en una oportunidad para nosotros.

El cambio al que nos referimos no son las «novedades», especialmente las «novedades tecnológicas». Eso solamente es la superficie. El proceso de cambio al que debe atenderse es el social, económico y también el tecnológico. El que nos resulte agradable y el que podemos llegar a temer. Estudiar porqué se producen esos cambios, adonde se dirigen y finalmente poder aceptarlos.

Si intentamos conocer porque se producen los cambios vamos a perder menos tiempo en tratar de protegernos de ellos. No se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo.

Si nos damos cuenta adónde se dirigen los cambios podremos aprovecharnos mejor de ellos.

Y finalmente, si podemos aceptarlos, vamos a poder utilizarlos en nuestro provecho, sin perder el tiempo de enfrentarnos a ellos o resignarnos ante lo que no comprendemos.

5) Elaborar un Plan.

Una vez que se ha efectuado el diagnóstico del problema, y se ha comparado esa percepción de la realidad con la dirección de nuestros intereses y deseos, llega el momento de trazar un adecuado Plan de acción.

Ese plan constituye el camino detallado que deberemos recorrer en el futuro, y como todavía falta un tiempo para ese futuro, podemos repensarlo tantas veces como sea necesario y corregir sus imperfecciones hasta alcanzar el mejor instrumento a nuestro alcance, tomando decisiones, pero no sobre los problemas y las urgencias, como decíamos al principio, sino las que afectaran nuestro futuro, y con todo el tiempo del mundo.

El plan es básicamente la asignación de los recursos a los resultados deseados. Esto es nuevamente la posibilidad de meditar sobre el futuro de la empresa, los objetivos que se desea alcanzar y los caminos (las estrategias posibles), eligiendo las que mejor se adaptan a ese futuro deseado.

6) Controlar desde la gestión.

«Planes sin controles son meros deseos». La función de control es parte del proceso de planeamiento y tanto que es el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Ackoff, «Crear el futuro».

Los pasos que hemos descripto corresponden a un análisis detallado de nuestras aptitudes y posibilidades, es decir, un ajuste de esas aptitudes para aprovechar las posibilidades que se presenten. El control es la medición de la brecha entre nuestros objetivos y la realidad.

Si el proceso de control se lleva a cabo con esta perspectiva, el análisis de ese desvío se convierte en la posibilidad de aprender de nuestra realidad, achicando la brecha hasta que esta prácticamente no exista. Habremos «creado nuestro futuro» porque este será la consecuencia de nuestras acciones correctas e incorrectas, y de nuestro ajuste a la realidad.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en «hacerlo bien la primera vez», es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos. No puede haber control si no hay gestión. La gestión es el control.

Final:

Los elementos que se han descripto son los ingredientes de la «receta» para orientar el negocio en épocas de grandes cambios, en tiempos de crisis (¿es una amenaza o una oportunidad ?), para aprender de nuestras posibilidades y del contexto. Para crear nuestro futuro y defender esa concepción.

Imagen: Avalancha by Bachmont

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