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Recordando las Leyes de Murphy (X)

miércoles, 24 de agosto de 2011
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Continuamos con nuestra lectura de las leyes de Murphy:

Primera ley sobre el juego de Bridge: Siempre la culpa la tiene el compañero

Regla sobre frustración felina: Cuando su gato se queda dormido en su regazo y se ve extremadamente contento y adorable, de pronto usted tendrá que levantarse al baño.

Ley de Johnson y Laird: Los dolores de muela tienden a empezar el sábado por la noche.

Ley complementaria de Héctor Faga: Los niños se enferman los fines de semana.

Observación en la autopista: En el otro carril hay circulación más rápida

Agregado de HF: ¡Hasta que usted cambia de carril!

Ley de Boob: Siempre se encuentra un artículo en el último lugar donde se busca.

Ley complementaria de HF: Los artículos aparecen cuando no se los busca. Por lo tanto, cuando quiera encontrar algo, busque otra cosa.

Procedimiento para encontrar cosas perdidas:

  • Trace un plan
  • Evalúe todas las circunstancias
  • Repase mentalmente las condiciones imperantes al momento de la pérdida
  • Encomiéndese a San Antonio

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VI)

Recordando las leyes de Murphy (VII) 

Recordando las leyes de Murphy (VIII)

Recordando las leyes de Murphy (IX)

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Recordando las Leyes de Murphy (IX)

viernes, 12 de agosto de 2011

Continuamos con nuestra lectura de las leyes de Murphy:

Ley acerca de la perversidad de la naturaleza: No se puede determinar de antemano con éxito qué lado del pan debe untar uno con mantequilla.

Corolario de Jenning: La probabilidad de que el lado del pan untado con mantequilla caiga sobre la alfombra es directamente proporcional al costo de la alfombra.

Corolario de Héctor Faga: El pan que cae sobre la alfombra del lado sin mantequilla es la excepción que confirma la regla.

Ley acerca de la gravedad selectiva: Un objeto caerá donde haga el mayor daño posible.

Adición de HF: … especialmente si su pie está cerca.

Corolario de Kipstein: El componente más delicado será el que caiga al suelo.

Ley de Sprinkle: Las cosas siempre caen en los ángulos correctos.

Adición de HF: … para romperse o romper algo.

Ley de Anthony sobre el taller: Cualquier herramienta, al caer, rodará hasta el lugar menos accesible del taller.

Corolario: En su camino hacia el suelo, cualquier herramienta que caiga pegará primero en los dedos de los pies de usted.

Complemento de HF: Cuando quiera agarrar la herramienta, o bien agarrará una cucaracha, o bien sufrirá una distensión muscular.

Ley de Paul: No puedes caerte del suelo.

Contradicción de HF: Puedes caerte al subsuelo.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

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Recordando las leyes de Murphy (II)

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Recordando las leyes de Murphy (VI)

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El cambio (cuarta entrega)

lunes, 8 de agosto de 2011

Por Héctor A. Faga

 

Al término de nuestra entrega anterior dijimos que el desafío del cambio implica:

1. La sensación del cambio

2. La percepción del cambio

3. La adaptación al cambio

4. La administración del cambio

Cada una de estas “etapas” será desarrollada con algún grado de profundidad en las siguientes entregas, pero antes de introducirnos en el análisis detallado de las mismas, vamos a tratar previamente la problemática de los Paradigmas.

Sabemos que una respuesta generalizada a la propuesta de cambio es la por todos conocida resistencia al cambio, y podemos también afirmar que ésta se alimenta en buena medida de la existencia de los paradigmas.

¿Qué es un paradigma?

Existen muchas definiciones del término, de entre las que hemos elegido las siguientes.

Un paradigma es:

1.     Un modelo o patrón condicionante de la conducta (del griego “parádeigma”, que significa ejemplo o modelo) que representa una realidad alternativa

2.     Un conjunto de conocimientos y creencias que conforman una cierta cosmovisión del mundo

3.     Un conjunto de opiniones, valores y métodos compartidos por los integrantes de un colectivo, que constituyen una teoría o modelo explicativo de la realidad

En todas las definiciones anteriores encontramos un elemento común: el paradigma constituye un “filtro” para nuestro cerebro al momento de apreciar la realidad y de establecer nuestra conducta frente a aquella.

Desde esta perspectiva, es importante puntualizar que los paradigmas están sujetos a las prácticas y costumbres sociales de cada uno de los tiempos en los que esos paradigmas son aceptados.

Según el físico y filósofo estadounidense Thomas Khun, quien en la década del ‘60 caracterizó y le dio un nuevo contenido a la palabra, “cada paradigma delimita el campo de los problemas que pueden plantearse, con tal fuerza que aquellos que caen fuera del campo de aplicación del paradigma ni siquiera se advierten”.

Para Khun, cuando se produce el cambio de un paradigma, no es posible comparar el nuevo con el anterior, porque hasta las palabras usadas para explicarlo son distintas.

Khun utiliza un modelo que básicamente consiste en lo siguiente:

1.     Establecimiento de un paradigma

2.     Uso del paradigma y acumulación de paradojas (observaciones que se contraponen al paradigma)

3.     Creación de una crisis por acumulación de paradojas

4.     Reacción y prueba de nuevas teorías

5.     Establecimiento de un nuevo paradigma

Por lo general, un paradigma establece límites de acción.

Suelen ser fórmulas de éxito probadas en el pasado.

A partir de los paradigmas se construyen metáforas, que son figuras retóricas por medio de las cuales se traslada el sentido de una palabra a otra.

La metáfora muestra cómo pensamos de un problema en forma general y guía nuestros intentos de comprender aspectos particulares del mismo.

Algunos ejemplos de metáforas:

  • Discusión = Guerra
    • Tu posición es indefendible
    • Nunca gané una discusión con él
    • Sus críticas iban justo al objetivo
    • Demolí sus argumentos
    • Él atacó cada punto débil de mi argumento.
  • Corazón = Bomba
    • Recién en el siglo XVII se interpretó al corazón como una “bomba”
  • Movimiento militar = Mecanismo de relojería
  • Cerebro = computadora.
  • Finanzas = Plomería
    • Inundar el mercado
    • Dinero lavado
    • Activos líquidos
    • Flujo de efectivo
    • Precios bajo las aguas
    • Activos congelados
    • Cuentas corrientes
    • Precio flotante.
  • Maestro = Jardinero
    • Plantar la semilla
    • Extender las raíces
    • Buscar el terreno adecuado

A lo largo de nuestros análisis “caseros” de la conducta humana y de las organizaciones frente al cambio, hemos encontrado la presencia de al menos dos tipos de paradigmas:

1.     Los paradigmas “populares”, sean éstos personales o sociales

2.     Los paradigmas “empresariales”, que si bien tienen base en lo individual, se transforman en colectivos

Veamos algunos ejemplos de ambos tipos de paradigmas que nos han condicionado a lo largo de nuestra vida:

1.     Los hombres no lloran (con lo cual se deben tragar las rabietas y ser unos frustrados cuando grandes)

2.     Las mujeres no deben fumar en público (¿quién le hace caso hoy en día?)

3.     No te metás viejo (clásico argentino, básicamente porteño)

4.     La mujer que usa pantalones ajustados y sale de noche es una mujer de mala vida (¡y hoy día salen en b….. bikinis, no importa la edad que tengan!)

5.     Es inútil: lo que natura non da, salamanca non presta (con lo que se niega toda posibilidad de progreso humano, de modificación de conducta, de potencial…)

6.     Si todos lo hacen, ¿por qué yo no? (típica frase de funcionario de gobierno argentino)

7.     ¿Que por qué no se puede? Porque no (típica frase de padre sin argumentos “convenciendo” a su hijo)

8.     La viveza criolla es una fortaleza argentina (y así nos fue)

9.     Somos los campeones morales (menos mal que ya se nos está pasando porque de vez en cuando somos los campeones reales)

10.  Si le va tan bien, algo habrá hecho (típica desconfianza argentina hacia quien tuvo un éxito que nos es esquivo)

11.  Me cansé de decirlo y no me escucharon (seguro que estuvo golpeando en la puerta equivocada)

12.  De carne somos (típica excusa de quien no tiene el carácter suficiente para refrenar sus instintos de todo tipo)

13.  No hay plata que alcance (sobre esto no quiero opinar)

14.  Tenía que ser mujer (frase machista para calificar una maniobra automovilística, a veces usada incluso por otra mujer)

15.  Tomar remedios con Coca Cola o comer sandía con vino hace mal (¿y si probamos sandía con Coca Cola?)

16.  Estamos mal, pero vamos bien (lo que pasa es que no sabemos hacia dónde vamos)

17.  No hay mal que dure 100 años, ni cuerpo que lo resista (eso dijo la abuela al cumplir 101 años)

18.  Si le pasó, por algo será (sí, será porque le pasó)

19.  Las mujeres son todas unas locas, menos mi mamá y mi hermana (menos mal que todos tenemos madre y algunos incluso hermanas)

20.  A los chicos, de vez en cuando, un buen bife les viene bien (¿para comer o los que dejan marca?)

21.  Los jóvenes de pelo largo son todos hippies, vagos y drogadictos (creo que lo dijo Kojak)

22.  La gente de la villa se queja pero todos tienen televisor (¿será porque merecen el castigo de mirar los programas que se emiten en la televisión argentina?)

23.  En el barrio norte todo es más caro, pero mejor (porque lo compran en La Salada pero lo envuelven en seda)

¿Los reconocen?

Y veamos ahora una serie de paradigmas empresariales:

1.     Estamos aislados del mundo (menos mal; ¿te imaginás si estuviéramos en el medio de los problemas?)

2.     Hay un complot internacional contra Argentina (¿de quién?)

3.     No podemos competir con Brasil (y entonces, ¿con quién?)

4.     Nuestra empresa carece de una organización apta para operar con el mundo (¿y qué esperás para armarla?)

5.     La comunicación con el mundo es costosa y exige altos recursos (se nota que esto era antes de la aparición de internet)

6.     Somos pequeños. No podemos competir con el costo de las grandes empresas (y ellas quisieran ser más chicas)

7.     Los países desarrollados y las grandes empresas verán las oportunidades antes que nosotros (Onassis manejaba un bote antes de ser millonario)

8.     Los consumidores son muy distintos en todo el mundo y será difícil adaptarse a ellos (típica excusa para seguir vendiendo lo que nosotros queremos)

9.     Hay que vivir con lo nuestro (claro: porque “el mundo fue y será una porquería, ya lo sé”)

10.  Esta fue una gran empresa (¿y no será culpa nuestra que ya no lo sea?)

11.  No tenemos gente, no tenemos herramientas (y no tenemos ganas)

12.  Siempre se hizo así (es la “frase asesina” por excelencia)

13.  Todo es urgente (con lo cual, nada es urgente)

14.  No hay conducción (y así eludo mis propias responsabilidades)

15.  El mercado es cautivo, así que el servicio no importa (slogan de empresa pública argentina)

16.  Pateémoslo para no comprometernos (y así nadie se hace cargo y las cosas siguen igual)

17.  Total, por lo que me pagan (¿no será que te pagan exactamente lo que te merecés?)

18.  Lo que sirve es la experiencia (claro, y el estudio, la innovación, la creatividad, la curiosidad, el empuje, la conducta…)

19.  La culpa es de los técnicos (total, no están aquí para defenderse)

20.  Total, el agua sale (paradigma de la ex OSN)

¿Pueden ustedes enriquecer estas dos listas con otros paradigmas (viejos o actuales)?

La seguimos en la próxima.

Héctor.

(continúa)

La imagen que ilustra este artículo es del periodista y dibujante chileno Guillo. Para descubrir más sobre él y su trabajo ir a http://www.guillo.cl

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

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Recordando las Leyes de Murphy (VIII)

sábado, 6 de agosto de 2011

Más Murphy más…

Comentario de Freeman sobre el Teorema de Ginsberg: Toda filosofía importante que intente hacer creer que al vida tiene algún significado, está basada en la negación de alguno de los elementos del teorema de Ginsberg. Esto es:

  1. El capitalismo supone que se puede ganar.
  2. El socialismo supone que se puede empatar.
  3. El misticismo supone que se puede dejar el juego.

Comentario de Ehrman:

  1. Las cosas empeorarán antes de mejorar.
  2. ¿Quién dijo que las cosas mejorarían?

Agregados de Héctor Faga a los comentarios de Ehrman:

  1. 1. ¿Qué significa mejorar?
  2. 2. No estar peor ya es mejorar.

Segunda Ley de Everitt acerca de la Termodinámica: La confusión va en constante aumento en el sociedad. Solamente si alguien o algo trabaja excesivamente, esta confusión se reducirá para imperar en una región limitada. Sin embargo, este esfuerzo aun resultará en un aumento de la confusión total de la sociedad como un todo.

Ley de Murphy acerca de la Termodinámica: Las cosas empeoran cuando están sujetas a presión.

Comentario de Héctor Faga: Excepto la comida dentro de las ollas.

Segunda Ley de Commoner acerca de la ecología: Nada se va para siempre.

Aporte literario de William Shakespeare: Nada saldrá de la nada.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

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Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VI)

 

Recordando las leyes de Murphy (VII) 

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El Cambio (tercera entrega)

lunes, 1 de agosto de 2011

Por Héctor A. Faga

Dicen que una imagen vale más que mil palabras.

Es por ello que en la entrega de hoy vamos a recurrir a muchas imágenes para conceptualizar nuestra visión sobre el cambio.

¿Cómo definir el cambio?

Como en el viejo cuento de las dos personas que se encontraron en la calle y una le dijo a la otra: – Juan Pérez, ¡qué cambiado estás! Antes tenías pelo y ahora estás calvo. Antes usabas bigote y ahora no. Antes vestías mal, y ahora estás hecho un modelo masculino-. La otra le respondió: – Pero si yo no me llamo Juan Pérez. Mi nombre es Jorge Rodríguez-. A lo que la primera, a su vez, contestó: – ¿Tan distinto estás? ¡Si hasta el nombre te cambiaste!


Podríamos definir al cambio como “el proceso que hace que:

o    Lo que era, ahora no es más

o    Lo que no era, ahora es

o    Lo que era de una manera, ahora es de otra distinta

Lo cual está implicando una modificación de las condiciones “homeostáticas” que fueron el sustento de nuestra vida hasta el momento previo al cambio.

Lo cierto es que el cambio implica una ruptura con lo conocido, que conlleva en sí la exigencia de un reaprendizaje de las nuevas reglas de juego, cualesquiera fueran éstas.

Una característica del cambio es que puede representar una oportunidad o una amenaza.

Pero como no lo sabemos a priori, siempre estaremos tendiendo a resistirnos a él.

¿Cómo me relaciono con el cambio?

Una cuestión clave es que el ser humano tiende a buscar seguridad

Y también es cierto que el temor al cambio provoca ansiedad.

Sin embargo, hoy en día el cambio es una constante.

El cambio es una fuerza concreta que cala profundamente en nuestra vida personal y profesional y nos compele a actuar nuevos roles.

El desafío del cambio implica:

1. La sensación del cambio

2. La percepción del cambio

3. La adaptación al cambio

4. La administración del cambio

Y estos conceptos son los que vamos a comenzar a transitar en nuestra siguiente entrega.

Mientras tanto cerramos con esta perlita de Joaquín Lavado (Quino)

Hasta la próxima.

(continúa)

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

 

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El Cambio (segunda entrega)

lunes, 25 de julio de 2011

Por Héctor A. Faga

Escuchemos de nuevo la canción “Cambia, todo cambia”, del compositor chileno Julio Numhauser, interpretado por “La Negra” Sosa.

Esta versión tiene la ventaja de que está subtitulada, con lo cual podrán seguir la letra con mayor facilidad.

Escúchenla a continuación:

¿Qué les sugiere la letra?

En algunos seminarios que impartimos sobre el tema de Cambio, Adaptación y Creatividad, al hacerles escuchar y leer la canción y luego pedirles que me dieran sus impresiones, los participantes compartieron las siguientes reflexiones personales:

La vida es algo así como un Proceso continuo.

Si bien muchas cosas cambian, algunas permanecen estables y constantes.

Muchas veces cambia el continente pero no así el contenido.

Todas las personas debemos cambiar si queremos seguir el ritmo de la historia.

Mal que nos pese, el cambio es inevitable y debemos aceptarlo.

No debemos temerle al cambio, ya que si bien lo vivimos como una amenaza, puede ser una oportunidad.

El cambio es global y por ello nos afecta a todos. Nadie se libra de su influDencia.

El cambio produce miedo y angustia.

Es necesario tomar distancia para apreciarlo y aprovecharlo.

No sólo hay que aceptarlo, sino también anticiparse.

El cambio es impredecible. Puede tomar cualquier dirección.

Es importante buscar la justificación de por qué se producen los cambios.

No cambia lo esencial sino lo accidental.

El que crea, sabe dónde va, se dirige al cambio.

Y ustedes, ¿qué piensan?

(continúa)

De la misma serie en este blog:

El Cambio (primera entrega)

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Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

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Frases reales de gerentes y jefes pero al estilo Dilbert

lunes, 18 de julio de 2011

Una revista de negocios americana promocionó un concurso de “Citas estilo Dilbert”. Buscaba que los participantes enviaran citas de expresiones reales de sus Jefes – pero al estilo de Dilbert. Las que siguen son algunas de las mejores respuestas recibidas:

  • “A partir de mañana, los empleados van a entrar al edificio usando tarjetas de seguridad individuales. El próximo miércoles se les van a tomar fotografías, y en dos semanas más recibirán la credencial”.
  • Esta fue la cita ganadora, presentada por Fred Dales, de Microsoft Corporation en Redmond, Washington.
  • “Lo que necesito es una lista completa de todos los problemas no conocidos que vamos a encontrar”.
  • “El correo electrónico no es para pasar información o datos. Debe utilizarse solo para asuntos de la compañía”.
  • “Este proyecto es tan crítico que no podemos dejar que asuntos más importantes interfieran con él”.
  • “Hacer las cosas rápido y bien no es una excusa para no cumplir con los tiempos. Nadie va a creer que Ud. ha resuelto este problema en un día: hemos estado trabajando en él durante meses. Ahora vaya y haga como que está ocupado por algunas semanas más, y yo le haré saber cuándo es tiempo de avisarle al cliente”.
  • “Trabajo en equipo es un montón de gente haciendo lo que YO digo”.
  • “Nosotros sabemos que hay un problema de comunicación, pero la compañía no lo va a discutir con los empleados”.
  • Recientemente hemos recibido un e-mail de un directivo diciendo: “Esto es para informarles que hoy van a recibir un memo acerca del asunto mencionado anteriormente”.
  • Una vez mi jefe me pidió que le presentara un informe acerca del estado de avance de un proyecto en el que yo estaba trabajando. Al preguntarle si estaba bien que se lo entregara el día siguiente, me contestó: “Si lo quisiera mañana, hubiera esperado hasta entonces para pedírselo”.

Recomendamos visitar la página oficial de Dilbert, por Scott Adams.

También en este blog:

Recordando las Leyes de Murphy

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Recordando las Leyes de Murphy (VII)

miércoles, 6 de julio de 2011
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Una vez más traemos a ustedes las citas a las leyes de Murphy y de sus amigos y admiradores. Veamos las siguientes:

Primera Ley de Zymurgy acerca de la evolución de los sistemas de la dinámica: Cuando se abre una lata de gusanos, la única forma de volverlos a enlatar es utilizar una lata más grande.

Comentario de Héctor Faga: ¡O gusanos más chicos!

Ley de la resignación de HF: Peor que morder una manzana y encontrar un gusano, es morderla y encontrar medio gusano.

Ley de Sturgeon: El 90% de todo es imperfecto.

Ley complementaria de HF: El 10% restante también.

Leyes no recíprocas sobre las expectativas: Expectativas negativas producen resultados negativos. Expectativas positivas producen resultados negativos.

Corolario de HF: Para obtener resultados positivos no hay que tener expectativas.

Complemento del corolario: ¡Aún así no los conseguirá!

Ley de Booker: Una onza de aplicación vale una tonelada de abstracción.

Leyes de Klipstein aplicadas a ingeniería general:

  1. La solicitud de una patente será precedida, por una semana, de una solicitud similar hecha por un trabajador independiente.
  2. La seguridad en las fechas de entrega es inversamente proporcional a la rigidez del programa.
  3. Las dimensiones siempre serán expresadas en los términos menos aplicables. La velocidad, por ejemplo, será expresada en octavos de milla cada quince días.
  4. Cualquier cable cortado a la medida, quedará demasiado corto.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

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Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VII)

 

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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Segunda Parte

lunes, 4 de julio de 2011
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Por Héctor A. Faga (1)

En un post anterior, planteábamos realizar algunas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos y también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, y tomar decisiones basados en esa información.

Para ello presentamos el ejemplo que sigue:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

y decíamos: “Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor”.

En primer lugar, si la estructura de costos del competidor es tal como la imaginamos, él no está cubriendo todos los costos fijos del negocio con el precio establecido.  Esto significa que está perdiendo plata – o ganando menos de la necesaria para subsistir y crecer -, y nosotros debemos plantearnos que ojalá todos sus negocios presenten una característica similar a éste.

Pero puede pasar, a contrario sensu, que el negocio para él sea rentable, con lo que nosotros debemos revisar nuestros supuestos acerca de su estructura de costos.

También puede suceder que tenga menores costos variables, menores costos fijos, ambas cosas a la vez, o haya decidido tomar el negocio a cualquier precio para fijar una barrera de entrada a la competencia (en este caso, nosotros).

Si logramos obtener mejor información que la que poseemos, replanteamos las ecuaciones del negocio y nos quedamos a la espera de una segunda oportunidad.

Pero, mientras tanto, revisamos también nuestros propios costos para intentar descubrir nuestras fallas y encontrar caminos para mejorar nuestra propia rentabilidad.

Registramos todas estas variantes, propias y ajenas, y la próxima vez que se presenta un negocio similar, volvemos a llenar la tabla con los nuevos datos que poseemos o estimamos, de un modo similar al siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Ultima vez previa: Ganó nuestra competencia a un precio de $ 70. Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Primera oferta nuestra actual: $ 80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Segunda vuelta: la competencia ofrece ahora un precio de venta de $75. Venta                 $   75.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   15.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (15.000)

Nuevamente nuestro competidor ganó la puja “perdiendo plata”, pero esta vez lo hizo a un precio mejor que la primera vez.

Debemos nosotros revisar nuestra política de precios y nuestros costos variables y fijos, así como la asignación de estos últimos a cada uno de nuestros negocios, para verificar que no estamos penalizando este negocio en particular (que es la dificultad que ofrece la asignación de costos fijos).

Registramos asimismo este nuevo límite al cual perdimos otra vez un negocio, y así volvemos a empezar.

Al cabo de algún tiempo de perder y ganar negocios a distintos precios y con diferentes grados de rentabilidad, habremos “trazado un mapa” de nuestro negocio y del de los competidores, que nos permita cotizar con mayores probabilidades de acertar, en un esquema similar al siguiente:

TABLA DE PRECIOS MÍNIMOS DE VENTA PARA COMPETIR

Producto A Producto B Producto N Total
Precio de venta $ 75 $ 100 $ 90
Cantidad 1.000 1.000 1.000
Margen contribución $ 15.000 $ 40.000 $ 60.000 $ 100.000
Costo fijo asignado $ (30.000) $ (30.000) $ (30.000) $ (90.000)
Resultado $ (15.000) $ 10.000 $ 30.000 $ 10.000
Ganador Competidor Empresa Empresa
Margen contribución adicional competidor $ 15.000
Resultado total $ 25.000

Analizando el conjunto, es posible que decidamos que la próxima vez que esté en juego el Producto “A”, ofreceremos un precio más bajo para ganar el negocio, aunque no absorbamos todo el costo fijo asignado, ya que al haber resignado el negocio a manos del competidor perdimos el costo fijo no absorbido por ese negocio ($ 15.000).

¿Se entiende la propuesta?

No es tan difícil, después de todo. ¿Verdad?

Tal como le habíamos dicho, se trata de disciplinar la información para usarla positivamente en el momento apropiado, comprendiendo nuestro negocio y teniendo una estimación relativamente adecuada del de nuestro competidor.

Haga la prueba en su empresa, y después nos cuenta.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

lunes, 6 de junio de 2011
Comentarios desactivados en El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen “la pulseada” cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las “segundas vueltas” a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que “el negocio no cierra”, porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, “rifar” utilidades ofreciendo “de entrada” precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

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