Un Blog para Orientar

Por: Héctor A. Faga

Siguiendo con la temática del conocimiento de la gente, hablaremos ahora de las características personales que en términos generales se corresponden con la caracterología, forma de razonar y de actuar de hombres y mujeres.

Es importante puntualizar que estas características que veremos a continuación, si bien pueden ser dominantes en hombres o mujeres, no deben tomarse como una definición absoluta de uno u otro sexo.

Y menos aún pensar que estamos sugiriendo la preponderancia de un sexo sobre el otro, ya que claramente pensamos que ambos sexos no son opuestos sino complementarios.

Allá vamos entonces.

Característica	Hombre	Mujer
1. Constitución física	Más fuerte	Más débil
2. Salud y estabilidad	Más estable	Más inestable y variable
3. Resistencia al dolor y abnegación	Menos resistente	Más resistente
4. Razonamiento e intuición	Más razonador	Más intuitiva
5. Fijación de atención	Más universal	Más detallista (valor de las pequeñas cosas
6. Concentración	Unívoca (se centra en cada cosa que hace)	Difusa (puede atender varias cosas al mismo tiempo)
7. Afectividad	Menos demostrativo	Más demostrativa
8. Sensibilidad	Menos vulnerable	Más vulnerable
9. Dación de sí	Egocéntrico	Alterocéntrica (necesita prodigarse)
10.  Acción creativa	Dirigido a producir	Dirigida a conservar, hacer crecer y perfeccionar
11.  Actuación social	Defensa y auge del hogar	Cuidado directo de la prole y la familia

Veamos ahora a dar algunos “tips” sobre cada una de las características enunciadas:

1. Constitución física

El hombre por lo general es más fuerte que la mujer; es decir, posee una musculatura y un grado de fuerza superior, que lo habilitan a realizar tareas más rudas y pesadas.

A medida que avanza la tecnología y la fuerza bruta es cada vez menos necesaria para la realización de los trabajos, la mujer ha podido acceder a muchas de las tareas que antiguamente estaban reservadas sólo a los hombres (como manejar camiones o colectivos, por ejemplo).

Pero en términos globales, el hombre tiene alguna ventaja sobre la mujer a la hora de realizar tareas pesadas.

2. Salud

Se dice que el hombre es más simple, más lineal y más estable que la mujer, mientras que la mujer presenta altibajos más pronunciados.

Esta característica está motivada por la propia condición física de la mujer.

La mujer suele estar condicionada por los cambios hormonales que durante algunos días del mes le condicionan la salud y el humor.

3. Resistencia al dolor y abnegación

Suele decirse que si en los matrimonios tuvieran que tener hijos una vez cada uno de los esposos (comenzando por la mujer), ninguna familia tendría más de tres hijos (porque ningún hombre querría pasar dos veces por esa dolorosa experiencia).

En esta característica, claramente la mujer le saca ventaja al hombre, por su alta resistencia al dolor y la abnegación que demuestra.

4. Razonamiento e intuición

Esta definición no implica que la mujer no razone ni que el hombre no tenga intuición.

Por lo general, el hombre construye su lógica de una manera más lineal, avanzando escalón por escalón, mientras que la mujer avanza más rápidamente porque “razona con el estómago (y raramente se equivoca).

La diferencia estriba en que el hombre, si bien llega más tarde, lo hace con todo el soporte de su raciocinio, mientras que muchas veces la mujer “no puede explicar el por qué de su conclusión”.

Éste es uno de los ejemplos más maravillosos de la complementación que existe entre hombres y mujeres.

5. Fijación de atención

La mujer le pregunta al esposo: ¿Qué tenía puesta la novia?, y el marido le responde: Un vestido blanco (que de paso, en realidad era celeste).

Luego la mujer le vuelve a decir a su marido: ¿Viste esa chica que pasó? Tenía el rimmel corrido, los zapatos no le combinaban con la cartera y el vestido ya lo había usado en otra fiesta el año pasado.

¡Y qué decir de acordarse las fechas de cumpleaños y aniversarios!

¿Hace falta una mayor explicación?

6. Concentración

Me he sorprendido muchas veces viendo como una mujer puede cocinar, mirar televisión, tejer y hacer palabras cruzadas… todo al mismo tiempo.

El hombre, en cambio, cuando se concentra, avanza mucho más profundamente en lo que está haciendo… ¡pero que nadie lo distraiga!

Atención difusa versus atención concentrada: ninguna mejor que la otra. Simplemente, diferentes.

7. Afectividad

A pesar de lo apuntado, todos conocemos hombres que se muestran más afectivos y mujeres que toman posturas más distantes.

Sin embargo, la mujer tiene una mayor necesidad de dar y recibir demostraciones de afecto, mientras que el hombre –tal vez por una cierta tara cultural («los hombres no lloran»)- tiende a no manifestar sus emociones en forma demasiado evidente.

8. Sensibilidad

En forma complementaria a lo dicho en el punto anterior, la mujer suele mostrar una mayor sensibilidad que el hombre, tanto sobre las personas como sobre los objetos.

Pregúntese quién cuida las plantas en su casa y tendrá la demostración de lo que acabo de decir.

9. Dación de sí

El hombre tiende a tener una actitud más egocéntrica, producto quizás del rol que tradicionalmente se le asignó de ser el sostén económico de la familia.

La mujer, en cambio, está siempre atenta a reconocer los requerimientos de los demás y pronta a satisfacerlos.

10. Acción creativa

Por lo general, el hombre tiende a ser un “entrepreneur” en todas sus actividades, tomando la iniciativa para lograr sus objetivos.

La mujer suele ser quien mantiene la unidad familiar, se ocupa primariamente de la educación de los hijos y es quien gobierna el hogar.

Como dice un viejo dicho, “detrás de cada gran hombre suele haber una mujer”.

11. Actuación social

Por todos los condimentos anteriores, la tendencia del hombre está dirigida mayormente a la tarea de la defensa del hogar (como el león), pero es la mujer “el pegamento” que mantiene unida a la familia.

Como dije al principio, éstas son algunas características generales que definen un cierto perfil del hombre y de la mujer.

Seguramente todos hemos conocido hombres con características como las aquí descriptas para las mujeres y viceversa.

Lo importante es tener en cuenta estas cuestiones a la hora de conocer a nuestro personal.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

admin Costos, Factor Humano Administración de personal, Costos, Factor Humano, Personas, Sinfonía

Por: Héctor A. Faga

En nuestra entrega anterior hablamos de los pasos que hacen a una adecuada administración del personal y comenzamos a desarrollar el primero de esos pasos: Conocer, y mencionamos la existencia de algunas herramientas importantes para lograrlo:

1. La Ventana de Johari
2. El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
3. El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne)
4. El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
5. Las Pirámides de necesidades desarrolladas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg

Hoy hablaremos entonces de la Ventana de Johari.

La Ventana de Johai es un instrumento de sicología cognitiva creada por los sicólogos Joseph Luft y Harry Ingham —las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari— para ilustrar los procesos de interacción humana y la forma en que los individuos pueden tomar contacto con la realidad y llevar a cabo un proceso de aprendizaje.

El modelo ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales explicando el flujo de información desde dos puntos de vista:

1. La exposición: Lo que yo informo o comunico a los demás, y
2. La retroalimentación (“feedback”): Lo que los demás me comunican o lo que puedo aprender de ellos

Se llama “ventana” porque la división generada por las interacciones entre “el yo” y “los otros” genera una figura similar a una ventana de vidrios repartidos, en cuanto a que determina una matriz dividida en cuatro áreas o cuadrantes definidos por la información que se transmite.

Para determinar cada cuadrante se utilizan los siguientes supuestos:

1. Lo que yo conozco de mí (o del sujeto que es objeto del análisis)
2. Lo que yo desconozco de mí
3. Lo que los demás conocen de mí
4. Lo que los demás desconocen de mí

Los cuatro cuadrantes, que suelen recibir distintos nombres según el autor que desarrolle los contenidos, son:

1. Abierto o Luminoso (o también “Arena”)
2. Oscuro
3. Claro o Ciego
4. Oculto o desconocido

El formato inicial de la ventana es como se expone a continuación:

Al realizar el ejercicio en una sesión grupal, se toma una lista con alrededor de 50 adjetivos que describen la personalidad y tanto el sujeto que será objeto de análisis como los demás participantes eligen 5 o 6 y los colocan en un cuadrante.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.

La primera habitación es la parte de nosotros mismos que los demás también ven: nuestros rasgos físicos, nuestra apariencia, todo lo que es visible para uno y para los demás.

La segunda habitación  corresponde a lo que los otros perciben pero nosotros no: nuestro tono de voz, los tics que nos pasan desapercibidos, la postura corporal, etc.

La tercera habitación contiene lo que nosotros conocemos de nosotros mismos pero los demás no: nuestros miedos, nuestras ilusiones y esperanzas, lo que hemos hecho en privado y es un secreto para los demás.

La cuarta habitación es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir y que suele salir a la luz en condiciones extremas (un acto heroico en la guerra, por ejemplo) o a través del sicoanálisis.

La Ventana ayuda a descubrir cuál es el dibujo de nuestra personalidad, a partir no sólo de nuestro conocimiento personal sino también con la forma de vernos que tienen los demás.

Y en este juego de dar y recibir información, un dibujo ideal para la ventana de cualquier individuo es la que se muestra a continuación. donde el área luminosa se agrande y las restantes se vuelvan más pequeñas:

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

admin Costos, Factor Humano Costos, Equipos, Factor Humano, Johari, Management, Orientación, Sinfonía

Por: Mariano Ramos Mejía¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?

Al comienzo de nuestra conversación hemos dicho que el objetivo del Plan de Negocios es presentar a nuestros ojos y a los de terceros la factibilidad de nuestra idea. Muy importante: primero ver nosotros mismos el mapa del territorio que queremos recorrer, pero también mostrarlos de forma atrayente y descriptiva a los terceros interesados (posibles socios, bancos o instituciones que nos financien, etc). En forma detallada se encargará de demostrar los siguientes tres aspectos, fundamentales para su ejecución práctica:

a) su factibilidad técnica,

b) su factibilidad económica, y

c) su factibilidad financiera.

Detallaremos a continuación cada uno de estos aspectos.

Lo primero que debe estudiarse del proyecto es su factibilidad técnica, esto es si desde de un punto de vista físico, material, puede desarrollarse adecuadamente, así como la descripción de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Al estudiar la factibilidad técnica el Plan de Negocios se ocupa de los siguientes temas:

a) ensayo e investigación,

b) ubicación,

c) escalas de producción,

d) proyectos complementarios

e) tecnología a utilizar,

f) recursos humanos involucrados en el proyecto,

g) materias primas necesarias

Al mostrar cual es la factibilidad económica del proyecto, el Plan de Negocios nos muestra los resultados de llevar adelante la idea, la rentabilidad implícita en el proyecto y por lo tanto nos dice si vale la pena realizar el esfuerzo, en función de los resultados que se pueden alcanzar.

Es importante analizar lo siguiente:

a) inversión inicial necesaria,

b) ventas y costos proyectados

c) situación patrimonial proyectada

d) contribución marginal

e) punto de equilibrio

f) zonas de pérdida del proyecto,

g) zonas de ganancia del mismo

Por último, y como la contracara y a la vez complemento del estudio de la factibilidad económica de nuestro proyecto se analiza la factibilidad financiera, esto es, se analiza el flujo de fondos implícito en el proyecto, cuáles son las necesidades de fondos, en que momento o período pueden existir excedentes, etc, es decir el análisis dinámico de todo lo que implica ese flujo.

El aspecto financiero analiza las siguientes variables:

a) flujo de fondos

b) período en que se repaga la inversión inicial, que en inglés se denomina “pay back”

c) valor actual neto (VAN) que surge de descontar los flujos de fondos futuros al momento actual

d) tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de interés implícita en el proyecto, (o sea precisamente la que hace que el VAN sea cero.

e) todo análisis de sensibilidad, que responde a la clásica pregunta “¿Qué pasaría sí…?” (el “What if…?)

f) fuentes de financiación disponibles.

g) capital de trabajo necesario.

Llegados a este punto me gustaría preguntarles: ¿el tema se va poniendo mas complejo? o por el contrario ¿con el mayor detalle vamos ganando en información? ¿quieren agregar algún otro punto que les parezca interesante? ¿quieren preguntar algo mas en detalle de lo descripto hasta ahora? Bueno, para todo esto están los comentarios a esta entrada, si quieren dejar alguno, encantado de contestarles.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

admin Costos, Estrategia, General, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad, Rentabilidad Análisis situacional, Costos, Estrategia, Negocio, Plan de Negocios, Planeamiento, Rentabilidad

Por Héctor A. Faga

1. Preludio (continuación)

En nuestra entrega anterior hablamos de la conciliación de expectativas entre la empresa y el personal y los objetivos empresariales y personales, con el propósito de lograr una adecuada sintonía entre las partes que lleve a la consecución de los resultados buscados.

Parte de este “juego” estriba en una conducción eficaz de la gente por parte de la empresa y el empresario.

Una adecuada administración de personal suele reconocer y recorrer los cinco pasos siguientes:

1. Conocer
2. Educar / Capacitar
3. Orientar / Guiar
4. Evaluar
5. Premiar / Corregir / Sancionar

Seguidamente comenzaremos a analizar con un mayor grado de detalle cada uno de estos pasos:

1. Conocer

La pregunta clave en este paso es ¿conocer qué?

Y las respuestas que se derivan de inmediato son:

• Conocer a la gente
• Conocer sus habilidades
• Conocer sus necesidades

El conocimiento de las personas no es una cuestión menor que deba  ser considerada sólo superficialmente, sino que cala en lo profundo del ser humano.

Los empleados son, en primera instancia, personas, con toda la carga de responsabilidad que esta definición trae aparejada.

Personas que son distintas entre sí, que tienen genéticas distintas, historias personales diversas, educación diferente.

Algunos estudiosos sostienen que si a un par de gemelos idénticos (engendrados en una misma placenta, lo que permite suponer una comunidad total de características similares) se los separa al momento de nacer y son expuestos a realidades diametralmente opuestas (uno colocado en un hogar donde le den amor y una crianza afectuosa y el otro sometido a maltratos y castigos), más allá de los caracteres genéticos, a la larga tendremos a dos personas totalmente distintas.

Y si esta situación se produce en dos personas supuestamente idénticas, ¿qué nos queda al resto de los seres humanos?

La diversa educación, las experiencias de vida, los triunfos y fracasos, las adversidades, etc., van conformando caracteres diferentes y volviendo a cada persona “única e irrepetible” más allá de su concepción.

Y es esta diversidad la que nos lleva a afirmar que las personas somos como un gran archipiélago lleno de islas intentando comunicarse unas con otras con diferente grado de éxito.

En ese mismo orden de cosas, creo que fue Constancio C. Vigil quien definió que “la gente se siente sola porque construye muros en lugar de tender puentes”.

¿Cómo conocer mejor a nuestros colaboradores?

Hay tres herramientas que mencionaremos que nos pueden ayudar en ese intento y que iremos desarrollando en profundidad en siguientes entregas, a saber:

• La Ventana de Johari
• El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
• El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne).

Con relación a conocer las habilidades de la gente, la importancia de este tópico reside en la posibilidad de colocar a cada persona en el lugar en el que pueda rendir mejor utilizando sus capacidades.

Una forma de lograr este conocimiento -que también detallaremos en futuras entregas- es a través del por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Y para finalizar el artículo de hoy, hablaremos del conocimiento de las necesidades.

No todas las personas tienen las mismas necesidades, e incluso las mismas personas tienen distintas necesidades en diferentes momentos.

La importancia de reconocer esta situación es que nos permite “modular” las respuestas ante los requerimientos del personal, ofreciendo a cada uno -dentro de límites lógicos- lo que mejor los satisface.

Las herramientas que podemos utilizar para hacerlo eficientemente se basan en el contraste de la realidad de las personas con los parámetros establecidos en las pirámides de necesidades desarrolladas respectivamente por Abraham Maslow y Frederick Herzberg, que también veremos en detalle en sucesivas entregas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

admin Costos, Factor Humano Administración de personal, Costos, Factor Humano, Personas, Sinfonía

Por: Héctor A. Faga

Cuando me pidieron que escribiera un artículo sobre los costos del factor humano en las empresas, de inmediato pensé que no alcanzarían las páginas establecidas para tratar un tema tan complejo en tan poco espacio.

Sin embargo, aquí estoy escribiendo, procurando compartir con ustedes algunas ideas e impresiones que hacen al modo de ver y considerar a la gente, cuando al mismo tiempo tenemos que mirar hacia los costos.

Se me ocurrió entonces que el desafío consistía en armonizar ambas cuestiones, lo cual equivalía a interpretar una verdadera sinfonía, procurando que todos los instrumentos afinaran y que la música sonara de manera agradable.

De allí entonces el por qué del título del artículo.

Pero esto era sólo una cuestión de continente, que no debía opacar lo verdaderamente importante, que eran los contenidos a desarrollar.

Y pensando largamente en este aspecto, me pareció conveniente comenzar con una conceptualización del término empresa, ya que es en el ámbito de la misma donde se desarrolla la relación formal entre ésta y las personas que la “habitan”.

Una de las definiciones a mi juicio más atinadas es la que describió hace ya muchos años Peter Werhahn, en ese entonces Presidente de UNIAPAC mundial, quien dijo que “una empresa es una entidad social, y es parte del trabajo del emprendedor tratar y hacer posible para aquellos que trabajan para él, considerar a la empresa como parte de su vida”.

Toda entidad social, con o sin fines de lucro, responde a ciertas definiciones de la Visión (el sueño del empresario), de la Misión (en qué negocio estamos) y de los Valores (qué es lo que aceptaremos y promoveremos como características de comportamiento dentro de nuestro ámbito de trabajo) como una etapa esencial del planeamiento estratégico que configura su perfil organizacional.

Estas definiciones encuadran y determinan el accionar empresarial y establecen el core business –el corazón del negocio- que sirve de base para el diseño del perfil actitudinal y aptitudinal de los colaboradores que la empresa requiere, ya que las características de éstos deben estar en sintonía con los requerimientos de la empresa como un todo y en forma especial de los puestos específicos a cubrir.

El personal es uno de los “stakeholders” (“legítmos interesados”) internos más importantes que tiene cualquier organización, y la empresa debe asegurarse de que sus perfiles los habiliten a “entrar dentro del marco y no desentonar en el cuadro” de la misma.

Y el enlace apropiado entre las personas y la empresa y la adecuada ubicación de aquellas dentro de las funciones requeridas, se tornan elementos esenciales para lograr el éxito de la gestión, ya que, como dice el conocido refrán, “no todos servimos para todo, pero todos servimos para algo”.

Los perfiles del personal pueden resumirse en las respuestas que se den a las dos preguntas siguientes: ¿qué soy? (factor profesional) y ¿quién soy? (factor humano).

Pero no basta con amalgamar habilidades y actitudes personales con necesidades empresariales, sino que también debe llevarse a cabo una conciliación de expectativas entre lo que ambas partes contratantes -porque en el fondo se trata de un contrato entre partes- esperan y lo que al mismo tiempo ofrecen.

En otras palabras, estamos hablando de objetivos personales y objetivos empresariales.

Toda persona que ingresa a una organización seguramente lo hace pensando en sus capacidades (¿qué puedo dar?), sus responsabilidades (¿qué esperan de mí?) y en las recompensas por su dedicación (¿qué espero de la empresa y qué piensa ella?).

A veces los intereses de ambas partes son contrapuestos y eso atenta contra una tarea común bien realizada, que genere beneficios para todos los involucrados.

Muchas otras, en cambio, y dependiendo de la habilidad del empresario, es posible que exista una tendencia a satisfacer los intereses comunes, encontrando caminos para el equilibrio y la integración.

Y cuando las expectativas de cada uno se ven colmadas por las respuestas del otro, el matrimonio entre ambos es posible y el camino hacia el éxito se torna practicable.

Esta breve introducción -nuestro Preludio- nos pone en sintonía con el tema.

En futuras entregas seguiremos profundizando en el resto de los aspectos esenciales constitutivos de esta verdadera sinfonía empresa-gente.

admin Costos, Factor Humano Administración de personal, Costos, Delegación, Equipos, Factor Humano, Personas, Sinfonía

Por: Héctor Alberto Faga

Este artículo fue publicado en la revista «El remolque», órgano oficial de la Cámara Argentina de Fabricantes de Acoplados y Semirremolques (CAFAS).

Alguna vez alguien me dijo que el de los camiones, remolques, trailers y acoplados era un negocio que “andaba sobre ruedas”.

Más allá de la obvia referencia a la naturaleza de la industria del transporte –una empresa que no está fija en un lugar, sino que anda de un lado para el otro-, esta característica plantea una problemática interesante a la hora de determinar cuál es el producto que la empresa vende, y consecuentemente, cómo deben calcularse los costos y precios del mismo.

¿Son horas? ¿Son kilómetros? ¿Son volúmenes físicos? ¿O será una combinación de varias o todas estas cosas?

Vamos a ver.

En la realidad hay una serie diversa de cuestiones a considerar, que tienen que ver con el ámbito geográfico (la ciudad; la ruta), las distancias a recorrer (larga distancia; corta distancia), la capacidad instalada y disponible de los espacios de carga, el tiempo de que se dispone para prestar los servicios, la velocidad a la que podemos desplazarnos y otras consideraciones por el estilo que iremos viendo a continuación.

Para entender los contenidos debemos comenzar por establecer los límites.

El primer límite es el tiempo de que disponemos.

Podemos decir con certeza absoluta (reloj atómico de por medio) que el día tiene veinticuatro horas, y por más esfuerzos que hagamos, no lograremos añadir un solo segundo a esa cantidad.

Allí hay entonces una primera restricción: no importa la cantidad de conductores que pongamos en un camión; sólo podrán trabajar como máximo veinticuatro horas por día.

Este límite diario se complementa con su extrapolación a nivel anual.

Así, estamos seguros de que el año tiene sólo 365 días y el regalo de uno adicional cada cuatro años. Pero ni uno más.

Sólo podrán trabajarse 365 días por año cada año. El siguiente ya corresponderá al año posterior.

El segundo límite tiene que ver con la velocidad y las distancias a recorrer.

Si los vehículos se desplazaran a la velocidad de la luz, o más modestamente a la velocidad del sonido, o más modestamente aún a la velocidad de los automóviles de fórmula uno, y suponiendo que hubiera caminos que permitieran alguna de estas opciones y que además estuvieran tan descongestionados que nada ni nadie nos impidiera desarrollar las velocidades, muchos de nuestros problemas –de costos y precios, sobre todo– no existirían.

Pero la cruel realidad es que ese mundo ideal está fuera de nuestro alcance y sólo podemos remitirnos a lo que todas las condiciones externas descriptas, más las propias internas de nuestros vehículos, nos permiten (¿26 km/hora en la ciudad? – sin piquetes, obviamente).

Llegar desde un sitio de partida hasta uno de llegada exige el consumo de una determinada cantidad de tiempo, que es función de la distancia a recorrer y de la velocidad a la que estemos habilitados para hacerlo.

No existe aquí el don de ubicuidad, por el cual podríamos ir instantáneamente de un lugar a otro sin consumir parte de ese bien tan preciado que es el tiempo, del cual podemos decir que para aprovecharlo hay que gastarlo, porque una vez que se nos fue, ya no lo podemos recuperar.

El tercero de los límites está relacionado con la capacidad de carga que seamos capaces de transportar.

Si pudiéramos desarrollar vehículos que tuvieran una fuerza similar a la de las hormigas, que pueden transportar varias veces su propio peso, y tampoco tuviéramos restricciones para ocupar espacios inconmensurables, podríamos mover enormes volúmenes de objetos con un pequeño costo y un gran rendimiento.

Pero en la realidad no podemos hacerlo.

Los caminos nos ponen límites al ancho de nuestros vehículos; el centro de gravedad de los vehículos y los puentes hacen lo propio con la altura; y la potencia de los motores no nos habilitan a mover cualquier peso que se nos ocurra, si el mismo está desfasado respecto de aquella.

Entonces, ¿qué es lo que podemos vender?

Leyendo todas las restricciones anteriores pareciera surgir que nuestra actividad es una mezcla de varias de ellas, y que a la hora de determinar costos y tarifas, todas deben estar presentes.

Esto claramente es así.

Alguna característica tendrá mayor preponderancia que otra, dependiendo del tipo de transporte que queramos realizar, pero no podemos dejar de considerar ninguna de ellas.

Ahora bien, ¿hay alguna que sea más importante que las demás?

Intuitivamente podemos sentirnos tentados a decir que no, que todas son igualmente significativas.

Pero si ustedes me apuran un poco y yo tuviera que elegir una de ellas, a mí me surge como respuesta natural que el factor más importante es el tiempo, y que todos los demás están subordinados a él.

Uno puede cotizar por kilogramo, bulto o litro transportado, por ejemplo, pero cualquiera de esas variables será una mera simplificación del factor tiempo.

Algunos de nuestros costos directos más importantes tienen que ver con esta variable –los salarios, por ejemplo-, y al resto los podemos mensurar sobre esta misma base.

Así que el factor tiempo se destaca nítidamente sobre los demás.

En posteriores publicaciones seguiremos ahondando esta problemática, pero por ahora me conformo con haberles planteado la inquietud.

Entonces, ¿puede decirme usted qué vende?

admin Costos, General Costos, Negocio, Precio

Por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

El precio de venta, si bien es calculado por la empresa, en la práctica es el mercado quien lo determina, tanto sea por parte de la competencia local o extranjera, como por parte del cliente, que lo asocia al concepto de valor que él tiene respecto de lo que compra.

La determinación del precio de venta resulta de una “compleja ecuación no matemática”, en la que intervienen no sólo el valor del producto (costo) sino también lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que se lleva.

Desde la óptica de la empresa, también interviene la cantidad de producto, puesto que algunos artículos muy rentables tienen una venta limitada, “aportando” poca utilidad a la ganancia global de la empresa, mientras que otros no tan rentables, por el contrario, se venden mucho, originando importantes ganancias absolutas, aun cuando medidas en porcentajes puedan parecer pequeñas.

Un esquema no sólo interesante, sino también fácil de comprender, es el “metro patrón “ que mostramos a continuación.

En el mismo podemos ver cómo funciona el proceso de posicionamiento de precios en el mercado dentro del cual la empresa actúa, y nos da una idea de qué cosas debe tener en cuenta el empresario cuando se encuentra frente a la necesidad de establecer precios de venta.

”METRO PATRON” PARA FIJACION DE PRECIOS

Prioridad	=	Rentabilidad
Decisión estratégica		Riesgo a asumir por la empresa
Precio: Más alto que el valor percibido por el cliente		Pérdida de mercado
Decisión estratégica		Riesgo a asumir por la empresa
Precio: Máximo posible		Competencia
Decisión estratégica		Riesgo a asumir por la empresa
Precio: En línea con la competencia		No diferenciación de la competencia
Decisión estratégica		Riesgo a asumir por la empresa
Precio: Debajo de la competencia		Pérdida de rentabilidad
Decisión estratégica		Riesgo a asumir por la empresa
Precio: Igual al costo variable		No cobertura de costos fijos
Decisión estratégica		Riesgo a asumir por la empresa
Precio: Debajo del costo variable		Pérdida programada
Prioridad	=	Volumen

Observe: cuando usted desea fijar un precio, puede estar dando prioridad a la rentabilidad (en la parte superior), y por tanto tenderá a fijar un precio muy alto, o estar dando prioridad al volumen de ventas (en la zona inferior), con lo cual su tendencia será a fijar precios relativamente más bajos.

Estas dos son las puntas del esquema.

En el medio, en realidad, tenemos que tener en cuenta una serie de situaciones distintas: cuánto piensa el cliente que vale nuestro producto o servicio, cuánto pide la competencia por un producto similar al nuestro, o qué ofrece por el mismo precio que pedimos nosotros, qué cantidad de producto podremos vender a cada nivel de precios, cuál es nuestro costo variable (directo), etc.

Incluso es posible definir que por períodos determinados bajo nuestro control, podamos ofrecer al mercado un precio inferior a nuestros propios costos variables, con el propósito, por ejemplo, de eliminar una competencia molesta.

En este caso es sumamente importante predefinir el monto máximo de pérdida que estemos dispuestos a asumir, para no encontrarnos inmersos en una guerra de precios que nos lleve a la quiebra.

Recuerde que la relación precio/costo variable determina la ganancia unitaria (margen de contribución), y el volumen de ventas es el que trae aparejado la utilidad absoluta.

El precio de venta es una de las variables del marketing, y a veces la más importante, dependiendo del mercado en el que usted se mueva.

Desde la perspectiva de su cliente, tal como lo haría usted mismo con sus propias compras, el “valor percibido” es una de las razones más poderosas para decidir una compra.

Ese“valor percibido” puede expresarse como un número mayor a 1 en la ecuación siguiente, y cuanto más grande sea, mejores perspectivas habrá de que el cliente nos prefiera respecto de la competencia.

Valor percibido = Utilidad de la compra / Costo de lo comprado

Algunas cuestiones adicionales a tener en cuenta al momento de fijar precios de venta son las siguientes:

1) El mejor precio es aquel que maximiza la contribución marginal absoluta derivada de la venta del período bajo consideración. Esto implica la mejor combinación rentabilidad unitaria / volumen total.

2) El precio debe estar en línea con el concepto de valor que tenga su cliente respecto de lo que usted le está ofreciendo. Como dicen algunos, muchos productos fracasan tanto por tener precios demasiado altos como demasiado bajos.

3) Siempre es más fácil bajar un precio que aumentarlo.Por ello, estime muy bien su precio de lanzamiento de un producto nuevo.

4) Tome información del mercado.Salvo que usted tenga un producto totalmente original, novedoso o sin competencia, su precio no puede sonar como “disparatado” cuando se lo compara con el que ofrece su competencia.

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Fuente: Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables, por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 9, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997.

admin Costos, Estrategia, General, Rentabilidad Costos, Estrategia, Planeamiento, Rentabilidad

Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, «hacen cosas». Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica «el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las «claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

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Por: Mariano Ramos Mejia

Cuando los empresarios piensan en los costos de los bienes y servicios que producen, tienen una tendencia a pensar en aquellos tangibles como el valor de los insumos y las materias primas, el manejo de los tiempos y en general con los componentes del costo primario de producción. Asimismo, muchas veces en su afán de posicionar sus productos en nuevos mercados, no vacilan en experimentar y cambiar procesos y componentes, en aras de una mayor calidad de sus prestaciones que mejore dicho posicionamiento. Sin embargo, existen otros costos que no necesariamente se ven reflejados de un modo explícito en el valor de los productos, pero que deben considerarse porque forman parte de la operatoria de toda empresa.

Estos son costos en los que la empresa incurre precisamente para asegurar una mejor calidad y que pueden agruparse en las siguientes categorías:

a) Los costos de la prevención, o sea los destinados a evitar una producción deficiente. Entre ellos encontramos los derivados de las siguientes actividades:

· Inspecciones de recepción de materias primas y materiales;

· Inspecciones aleatorias durante el proceso de fabricación;

· Capacitación de la mano de obra en el proceso productivo;

· Documentación de proceso;

· Emisión periódica de informes;

· Selección de puntos clave a inspeccionar;

· Definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.

b) Los costos de evaluación, relacionados con la medición de los niveles de calidad en la empresa, cómo:

· Inspecciones y controles de calidad de rutina durante el proceso;

· Análisis de muestras y exámenes de laboratorio;

· Análisis critico del proceso productivo;

· Información sobre inventarios excesivos, de segunda mano o de baja rotación.

c) los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos antes de que salgan de la planta, cómo:

· Remanejos y reprocesos de mercadería defectuosa;

· Desperdicios por encima del máximo aceptable;

· Aceptación de productos fuera de estándar;

· Mala programación de recursos “cuello de botella”;

· Repetición de tareas de producción.

d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto defectuoso. Algunos de los más significativos son:

· Garantía ex post;

· Servicio de atención al cliente;

· Devoluciones y reparaciones;

· Investigaciones acerca de fallas de proceso y de calidad;

· Anulaciones de pedidos y perdida de clientes;

· Atención de reclamos y demandas legales.

La mayoría de las veces las empresas no cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad (mala calidad o falta de ella), con excepción de algunos de ellos que han sido reconocidos tradicionalmente por la contabilidad, como los relacionados con las devoluciones y con la evaluación del proceso productivo en general.

Sin embargo, es necesario reflexionar sobre el hecho de que en los informes y estados preparados por los sistemas de contabilidad tradicionales estos costos suelen permanecer ocultos entre una maraña de otras erogaciones no identificables.

Por otra parte, los costos de la no-calidad representan un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo que habitualmente se cree en las empresas. Estas suelen gastar mucho mas en los costos derivados de los defectos que en el resto de los ítems mencionados, y más en los sistemas de evaluación que en los de prevención.

Si se creara en la empresa una conciencia de calidad, se fomentaría el aumento del costo de prevención y la disminución de los costos de reparación. Es decir, se tendería a lograr lo que habitualmente se expresa como “hacerlo bien la primera vez”, que es un concepto que ayuda a evitar los costos mencionados de fallas y de evaluación de calidad.

De todo lo mencionado se desprende que es de fundamental importancia mantener y mejorar la calidad de los procesos y los productos de la empresa para disminuir de este modo en forma sensible los costos totales de calidad.

Obviamente nuestros lectores comprenden que con lo que hemos dicho hasta aquí no puede agotarse el tema de calidad (o la falta de ella, o costos de no-calidad) en los procesos operativos empresariales, pero volveremos próximamente con un tratamiento más intensivo del tema.

Este post ha sido reproducido en los blogs:

Grandes Pymes: Costos basados en la calidad

Globedia: Costos basados en la calidad

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