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Archivo para lunes, 31 de enero de 2011

Cambio Organizacional (Change Management)

lunes, 31 de enero de 2011

Por: Héctor Alberto Faga

El gerenciamiento o la administración del cambio empresarial se basa principalmente en una modificación de la cultura de la organización, que implica no sólo transformar los comportamientos sino reestructurar las creencias que sirven de sustento a aquellos, de modo de lograr un efecto permanente en el tiempo.

La modificación de la cultura sólo se logra cuando se avanza en el camino del cambio integral de las personas, quienes deben desandar sus caminos internos, aflojar sus restricciones paradigmáticas, abandonar sus ideas “asesinas” y abrirse a la posibilidad de aceptar nuevas visiones para comprender y aprehender una realidad distinta y en permanente mutación.

Las personas sólo cambian sus comportamientos cuando comprenden las nuevas realidades que les toca vivir y tienen participación activa en las actividades que promueven el acomodamiento a aquellas. Esto es, cuando ayudan a diseñar las políticas adaptativas a las nuevas circunstancias, sobre la base del reconocimiento del liderazgo conductor de un gerente con un consistente sentido de finalidad y otras cualidades de conducción que las llevan a depositar totalmente su confianza en el mismo y a seguirlo sin cuestionar la dirección de las acciones.

Un programa de cambio debe asentarse principalmente en el Esquema LPD, cuyos pilares son los siguientes:

  1. Lectura: Cree lo que lees
  2. Práctica: Practica lo que crees
  3. Duplicación: Enseña lo que practicas

El primer pilar, la lectura, implica una actualización de las personas en lo referente a los fundamentos de una necesidad de cambio. Si bien puede parecer un tanto naif pretender que las personas puedan cambiar a partir de alguna lectura, la realidad indica que ciertos disparadores de conducta se logran como resultado de la asimilación de conceptos incluidos en textos escogidos dirigidos a lograr el efecto que se persigue. En este contexto, apuntes como Survival kit o libros como Plant your feet firmly in mid-air, El vendedor más grande del mundo, El hombre en busca de sentido y muchas más pueden servir como elementos de reflexión individual y grupal dirigida a lograr el cambio.

Es importante en este primer paso tender a conseguir una cierta nivelación de los participantes, no tanto desde un punto de vista cultural sino más bien desde la perspectiva de la consecución de una visión conjunta, con el propósito de obtener una plataforma única de lanzamiento de las posteriores propuestas de cambio.

La reflexión posterior y la comprensión de los textos leídos, hechas tanto a escala individual como en grupos pequeños, ayudan a aterrizar los conceptos, para evitar que queden sólo como un ejercicio intelectual de conocimiento, sino que se constituyan en hitos a partir de los cuales pueda operarse el cambio organizacional.

Partiendo entonces de la base de una cierta concepción unicista de la cultura de la organización, así como de las propuestas de cambio provistas por los diversos autores consultados, aparece el segundo paso del programa de cambio: la práctica.

Este nivel de consolidación de lo aprendido se expresa y perfecciona a través del trabajo en equipos sobre proyectos cuidadosamente seleccionados, en grupos heterogéneos, homogeneizados a través del trabajo conductual de facilitadores previamente elegidos y preparados ad hoc, con el propósito de plasmar las ideas en la práctica y al mismo tiempo servir como factor motivacional para que las personas no abandonen el entusiasmo por el programa.

Acompañan a este trabajo ciertas actividades adicionales tales como la comunicación al resto de la organización de los logros obtenidos, la celebración del alcance de objetivos prefijados, la distinción a través de signos visibles de los participantes de los proyectos y otras por el estilo.

La participación de las personas en proyectos operables en la práctica, aunada a una política basada en el empowerment y la delegación, constituye un elemento dinamizador del cambio organizacional, en la medida en que los objetivos parciales sean cuidadosamente anunciados, a fin de evitar el desgaste que significa correr tras zanahorias inalcanzables.

Llegamos pues al tercer aspecto del programa: la duplicación; es decir, el contagio de los unos hacia los otros, con el propósito de permear a través de toda la organización los aspectos parciales del cambio cultural obtenido, dirigiéndolos hacia un objetivo único de consolidación de un cambio global de la empresa.

Para lograr esta etapa del programa es necesario que los participantes más convencidos se constituyan en facilitadores de otros grupos que se inicien, en un continuo que lleve a que todos los integrantes de la organización participen activamente en las propuestas de cambio.

En esta etapa pueden empezar a diferenciarse los grupos de creatividad (think tanks) de los de calidad, los de análisis de oportunidades y amenazas, los de consecución de ahorros de costos y otros equipos de trabajo que la empresa considere necesario desarrollar con objetivos diferentes.

Independientemente de la existencia o no de grupos diversos, el factor motivacional debe continuar a través de nuevas tareas de concienciación, para lo cual pueden utilizarse recursos tales como la implementación de charlas específicas, lecturas breves, cassetes, videos, lemas comunicados por PC, carteleras y todo otro medio que asegure a las personas que la empresa toda tiene una visión unificada sobre los aspectos esenciales que hacen a su éxito como organización.

En todo este desarrollo la evaluación de las personas y de los resultados logrados hecha a través de un grupo conductor del programa, se vuelve esencial para identificar claramente los agentes de cambio organizacional y separarlos de aquellos que se constituyen en resistentes al mismo. Desde esta perspectiva, una clara política de RRHH pasa a tener una importancia crucial, tanto en el corto como en el mediano y largo plazos.

En síntesis, se trata de volcar hacia la organización que nos ocupa la concepción de que forma parte de una industria de punta en el desarrollo de un futuro distinto, tanto a escala nacional como mundial, de que está incluida en la elite de empresas world class a las que el futuro golpeará primero y que, en la práctica, tiene entre sus manos la posibilidad de construir ese futuro.

Debido a ello es difícil visualizar hechos a aprender y aprehender. Más bien se trata de imaginar de un modo libre de ataduras y desencuadrado de un presente conocido todas las posibilidades que la tecnología disponible (o a disponer) ofrece, a fin de ganar de mano a la competencia en la carrera por obtener clientes. En ese contexto, importa más ser el primero que ser el mejor (Peter Drucker).

Esta postura privilegiada, pero al mismo tiempo peligrosa, de ser un pionero, explica las posibles angustias e incomodidades que los directivos de la organización podrían sentir a la hora de tener que pilotear el navío empresario en un mar desconocido, como los marinos anteriores a Cristóbal Colón, que imaginaban un horizonte plagado de terribles y desconocidas amenazas que nadie se atrevía a enfrentar.

Lograr abstraerse de esta cultura instituida y trabajar para el cambio y al mismo tiempo afrontar el día a día de la tarea cotidiana exige un esfuerzo muy difícil de sobrellevar en soledad. Por ello es aconsejable contar con la visión de gente externa a la organización, no comprometida con su cultura, con una alta dosis de independencia de criterio, que pueda servir de tabla de resonancia para monitorear la correcta dirección de la tarea emprendida.

Para ello es imprescindible que tanto la Dirección de la empresa como los más altos niveles de gerencia comprendan y acepten esta visión sin sentirse menoscabados en su función por tener que depender de otra gente externa a la empresa. Este es un factor esencial para lograr el éxito, ya que, al decir de Louis Armstrong (hablando del jazz): Si no lo puedes sentir, yo no lo puedo definir.

El planteo aquí expuesto sintéticamente puede ser adecuado a la necesidad expresada por la gerencia de la empresa en cuestión o puede no serlo. Y el programa indicado puede cubrir o no sus expectativas y requerimientos. Pero, en todo caso, entendemos que es un buen papel de trabajo para futuros desarrollos más detallados dirigidos a lograr una relación de trabajo orientada a cubrir las necesidades de la organización. Si así fuera, el primer paso es darle al gerente responsable la posibilidad de leer estas líneas para que pueda mensurar la posibilidad de una puesta en práctica de un programa de cambio organizacional, convencerse de su necesidad y actuarlo a la brevedad.

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