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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

Lunes, 16 de Mayo de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

  1. Función del puesto
  2. Principales responsabilidades
  3. De quién dependerá
  4. Quiénes le dependerán
  5. Presupuesto que deberá manejar
  6. Objetivos a conseguir
  7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

  1. Edad
  2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
  3. Educación formal
  4. Experiencia comprobable
  5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
  6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
  7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
  8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
  9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (octava entrega)

Lunes, 9 de Mayo de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (octava entrega)

Por: Héctor A. Faga

“Al principio era el HARDWARE. Después vino el SOFTWARE. Ahora es el tiempo del… ¡BRAINWARE!”

Después de la larguísima introducción al tema que hemos hecho a través de las entregas anteriores con el propósito de definir los diversos elementos que forman parte de nuestro análisis, estamos ahora entrando en la consideración específica de los costos del factor humano para las empresas y desde ya se nos plantea la disyuntiva de siempre: El factor humano, ¿es un costo o una inversión?

Si tratamos de relacionar los conceptos desarrollados en las entregas anteriores, veremos que hay algunos de ellos que mejor califican las particularidades del factor humano en las empresas.

En alguna medida el factor humano es un costo y como tal puede ser clasificado como fijo o variable; directo o indirecto; de operaciones, de comercialización o de administración; y así sucesivamente.

 

Pero también nos plantea que existe una ecuación costo/beneficio entre el valor que pagamos por la gente y lo que obtenemos de ella.

A veces ese valor está más expuesto (“costo explícito”) y otras resulta más difícil caracterizarlo (“costo implícito”).

Además, por lo general se trata de una cuestión de percepción (“valor percibido”), que a veces puede ser bien medida y otras en cambio no.

Y si pensamos que la definición que hemos dado de inversión es que “es un costo que está a la espera de la actividad empresarial que permita la consecución del objetivo perseguido”, la discusión de si el personal es un costo o una inversión puede resultar fútil o al menos innecesaria.

La realidad nos muestra que en el intercambio de “bienes”, el empleado entrega algo muy valioso e irrecuperable, que es su propio tiempo, a cambio de una retribución que le brinde una condición digna de subsistencia y crecimiento.

Y cuando ese intercambio se ve desbalanceado para alguna de las partes (la empresa considera que el empleado no está rindiendo como se esperaba; el empleado siente que la empresa no le paga lo suficiente por su trabajo), la relación tiende a enturbiarse, llegando en muchos casos a romperse.

En este caso suele plantearse un costo de oportunidad –el despido o la renuncia del empleado – el que muchas veces no es suficientemente bien estimado por una u otra de las partes.

Pero antes de llegar a esa instancia del análisis, desarrollaremos a continuación algunos conceptos importantes para la comprensión de las entregas siguientes.

La mano de obra, tanto directa como indirecta, tiene un componente temporal, que son las horas de trabajo que la persona puede entregar.

Ese límite es bien preciso: nadie puede trabajar más de veinticuatro horas por día (suponiendo que haya alguien capaz de resistir una jornada laboral de tamaña duración a lo largo del tiempo).

Por lo general, la jornada real de trabajo en horas normales (sin contar las horas extra) se reducen a ocho o nueve horas diarias y el personal recibe por las mismas una remuneración que puede ser fija o variable (de acuerdo al sistema remuneratorio vigente en su contrato) y que toma la forma de sueldo, salario, comisiones y bonus.

Por lo general las empresas suelen hacer mal el cálculo de la incidencia de la mano de obra en sus costos porque no tienen una clara idea de cómo considerar la remuneración directa, los beneficios indirectos y las cargas sociales directas e indirectas.

De hecho, las empresas tienden a analizar los costos sobre una base mensual y luego proyectar al año, cuando la dirección del análisis debiera ser exactamente al revés.

Valga un solo ejemplo para explicar nuestro aserto.

El año tiene por lo general 365 días (salvo los bisiestos, que agregan un día más).

De esos días, hay 52 fines de semana, lo cual implica 104 días que no se trabajan (en jornada normal).

Es decir, que nos quedan en concreto 261 días de trabajo efectivo en el año.

Existen también alrededor de 10 a 12 feriados que o no se trabajan o se pagan con un premio adicional (generalmente un 100% más).

Partiendo del supuesto de que los feriados no se trabajan, los días efectivos en el año se reducen a alrededor de 250 días.

Si descontamos algunos días por enfermedad y otros conceptos (¿6 días en el año les parecen bien?), estaríamos llegando a 244 días.

Pero ahora hay que descontar las vacaciones, que para alguien con una antigüedad menor a cinco años es de 10 días hábiles, con lo que tenemos una cantidad anual de días “útiles” de 234 días.

Esta cuenta es especialmente importante para el personal jornalizado y tiene menos importancia para el personal mensualizado, pero el concepto es válido para ambos casos.

Ahora sí, suponiendo una jornada laboral de 8 horas netas, el total de horas productivas en el año equivale a 1.872 horas, lo que en promedio da 156 horas por mes.

Y usted, ¿cuántas horas mensuales está considerando para calcular su costo horario de operación?

Por supuesto que este análisis se puede refinar aún más, ya que en una jornada de 8 horas hay que descontar el tiempo para el almuerzo y la merienda, las interrupciones para ir al baño y sobre todo la productividad real del personal.

Pero como llegar a hilar tan fino no es el propósito de esta entrega, no seguiremos profundizando en estos conceptos en este momento.

Sí vamos a dejar planteados los aspectos globales que formarán parte de las sucesivas entregas.

En todo costo del factor humano existen:

  1. Costos de Adquisición
  2. Costos de Mantenimiento
  3. Costos de Prevención
  4. Costos de Reemplazo

En nuestras siguientes entregas transitaremos por toda la temática aquí propuesta.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (octava entrega)

Domingo, 23 de Enero de 2011
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Por: Héctor A. Faga

Como ya lo anunciáramos en la entrega previa, hoy vamos a hablar del tema del conocimiento de las necesidades del personal y su satisfacción.

Para ello nos basaremos en los desarrollos realizados por Abraham Maslow y Frederick Herzberg (que se agregan al análisis caracterológico de Le Senne que hemos visto en una entrega previa), quienes enunciaron los elementos que nos permitirán entender la temática de las necesidades de las personas en general.

Veamos la siguiente imagen, en la que se presenta la jerarquía de las necesidades y la secuencia de su satisfacción, según la visión de Maslow.

El primer nivel de necesidades, identificada con el número 1, es el referido a las necesidades de tipo fisiológico.

Son las llamadas necesidades básicas o primarias: comer, dormir, respirar, etc., sin cuya satisfacción las personas difícilmente podrían ser llamadas seres humanos.

La pobreza extrema, la indigencia, son el piso mínimo sobre el que se asienta este nivel inferior de necesidades humanas.

El segundo nivel (número 2) son las llamadas necesidades de seguridad.

Estas necesidades apuntan a la seguridad elemental de las personas: familia, salud, trabajo, etc.

Obviamente, para que alguien sienta los requerimientos que le plantea este nivel, primero debe sentir que ya ha superado de alguna manera el nivel anterior (el 1), a efectos de que la satisfacción sigue un ordenamiento lógico y medido.

El tercero de los niveles (número 3) apunta a los requerimientos sociales: la relación con los demás, la afiliación a grupos de interés, el reconocimiento de la persona por parte de la sociedad.

El nivel número 4 corresponde a las llamadas necesidades de autoestima, que tiene que ver con el valor que cada no reconoce de su propia personalidad y que le gustaría fuera reconocido también por los demás.

Por último, el nivel más alto de la pirámide (número 5) está relacionado directamente con el autodesarrollo o la autorrealización, que se consigue cuando sentimos que estamos haciendo aquello que nos brinda placer.

Herzberg, por su parte, analiza esos mismos niveles y los separa en Factores higiénicos y Factores motivadores.

De los primeros, que incluyen los puntos 1 a 3 de la clasificación de Maslow, dice que son condiciones que si están insatisfechas son altamente desmotivadoras, mientras que si están satisfechas tienen efecto motivador sólo en el corto plazo.

Para los segundos – puntos 4 y 5 de Maslow – establece que son condiciones que si están satisfechas son altamente motivadoras, mientras que si están insatisfechas son desmotivadoras en el corto plazo.

Todas las herramientas hasta aquí desarrolladas nos ayudarán a conocer mejor a nuestro personal, tanto en lo relativo a las personas en sí mismas como a sus características y necesidades.

En la próxima entrega abandonaremos este “Preludio” para entrar más de lleno en el análisis de los costos, en lo que hemos llamado la “Obertura”.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

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