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El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

viernes, 17 de junio de 2011
Comentarios desactivados en El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer Tiempo insumido (horas, minutos) ¿Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.


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Estrategia, Factor Humano, General, Liderazgo, Management, Orientación, Planeamiento , , , , , , , , ,

Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

miércoles, 15 de junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión «túnel» como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

 

Producto Tipo Acción a cosiderar Costo de ventas Stock alcosto Rotación Tiempo de disposición
1 “R” AB OK 2.500 1.250 2,00 6 meses
2 “S” AD Aumentar margen 60.000 40.000 1,00 8 meses
3 “Q” AD Aumentar margen 31.500 31.500 1,00 12 meses
4 “O” CB Aumentar venta 3.200 4.000 0,80 15 meses
5 “N” CB Aumentar venta 2.000 1.000 2,00 6 meses
6 “M” CD Abandonar 8.000 16.000 0,50 24 meses
7 “P” CD Abandonar 9.000 45.000 0,20 60 meses
Total 116.200 138.750 0,84 14 meses

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O““M”“P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

Costo de ventas a valor de componentes
Producto Tipo Costo de componente Componente “V” Componente “X” Componente “Y” Componente “Z” Total componentes
1 “R” AB 1.250 750 500 1.250
2 “S” AD 30.000 12.000 18.000 30.000
3 “Q” AD 15.750 5.750 10.000 15.750
4 “O” CB 1.600 800 800 1.600
5 “N” CB 1.000 800 200 1.000
6 “M” CD 4.000 2.500 1.500 4.000
7 “P” CD 4.500 4.500 4.500
Total 58.100 13.550 9.550 29.000 6.000 58.100
Stock 25.000 7.000 36.000 4.000 72.000
Rotación 0,54 1,36 0,81 1,50 0,81

Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M”“P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.


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Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

martes, 7 de junio de 2011
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por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


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El Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.) Primera parte.

lunes, 6 de junio de 2011
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Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen «la pulseada» cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las «segundas vueltas» a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que «el negocio no cierra», porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, «rifar» utilidades ofreciendo «de entrada» precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

Nuestra empresa La competencia
Estructura inicial Venta                 $ 100.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   40.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   10.000

Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos Venta                 $   90.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   30.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $   ——–

Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80 Venta                 $   80.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   20.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (10.000)

Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70 Venta                 $   70.000 

Costo directo     $   60.000

Contribución      $   10.000

Costo fijo           $   30.000

Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

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La visión de la realidad (novena entrega)

viernes, 3 de junio de 2011

Por Héctor A. Faga

Las dimensiones de la realidad

La “aparente” y la “verdadera” son sólo dos dimensiones de la realidad, pero existen muchas más, dado que en la vida real existen:

1) Lo que es

El hecho concreto, el “objeto formal”, lo inmanente, la esencia, que muchas veces no se ve.

Porque como dice Saint Exupery en “El Principito”: “Lo esencial es invisible a los ojos”.

¿Sabían ustedes, por ejemplo, que la gota de agua, cuando cae al suelo, forma una corona?

Mírenla.

2) Lo que vemos

Lo que desde un punto de vista físico si quieren, es la imagen que se transmite por el aire y que llega a nuestros ojos.

Creo que en filosofía se llama “objeto formal terminativo”.

3) Lo que creemos ver

Es decir, aquello que nuestro cerebro “decodifica” de las imágenes recibidas y transforma en algo comprensible para nosotros.

Todos sabemos que el ojo es una cámara muy imperfecta, y que el cerebro debe transformar la imagen, mejorándola y haciéndola semejante a alguna representación que tengamos en nuestra memoria, para así aprehenderla y comprenderla.

Miren por ejemplo la diapositiva siguiente y díganme: ¿Ven los puntos negros en las intersecciones de las líneas?

Bueno, no existen.

La realidad es una suerte de “Trompe L’Oeil” (“trampa para el ojo”) que el cerebro interpreta, acertando muchas veces y equivocándose otras.

Hace muchos años unos científicos hicieron la experiencia con una serie de voluntarios de ponerles lentes que distorsionaban las líneas rectas volviéndolas curvas.

Al principio, todos ellos se marearon, se descompusieron y debieron permanecer sentados durante un rato para no caer al suelo.

Sin embargo, pasado ese lapso inicial, comenzaron a ver nuevamente las líneas rectas.

¡El cerebro había corregido la distorsión!

Sí, claro, cuando se sacaron los lentes tuvieron que pasar nuevamente por el proceso de reacomodamiento, esta vez a la inversa.

4) Lo que nos dicen que es

Por lo general, cuando alguien nos quiere contar un hecho del que han sido testigos, lo que hace es transmitirnos su propia percepción, distorsionada por todos los elementos que hemos venido describiendo.

Más aún: por más objetiva que sea la persona, suele mezclar en el relato sus propias opiniones.

Con lo cual, la información que llega a nuestros oídos puede no tener nada que ver con los hechos realmente sucedido.

Juegan también los sobreentendidos, porque pensamos -y en general es correcto- que las imágenes que describimos tienen un patrón por todos conocidos.

Pero puede pasar que la realidad no responda a ese patrón.

Hagamos una prueba: tomen un lápiz y un papel y describan qué es para ustedes una sirena (de las que están en el mar, no en las autobombas y ambulancias).

Creo que podríamos acordar que una buena definición de sirena es “un ser mitológico mitad mujer y mitad pez.

OK, veamos ahora la percepción que tiene René Magritte de cómo es una sirena.

Sigue siendo “un ser mitológico mitad mujer y mitad pez, pero seguramente no se corresponde con el modelo que tiene la mayoría de la gente.

5) Lo que nos dicen que veamos

Este punto es parecido al anterior, pero incluye los condicionamientos de lo que los transmisores son capaces de transmitir o nosotros de percibir.

Es una cuestión bastante común en la comunicación entre padres e hijos, que suelen usar lenguajes diferentes.

¡Y más aún ahora, que el “lenguaje cibernético” -sin mayúsculas, con palabras cortadas, con significados diferentes, con neologismos a veces incomprensibles- se ha metido en nuestra vida!

Como cuenta Antonhy de Mello: “Mi padre siempre me dijo que no fuera a un cabaret porque vería cosas inconvenientes. Así que, cuando cumplí 21 años fui a un cabaret. ¿Y viste algo inconveniente?, le preguntó su amigo. Sí, respondió él. Vi a mi padre”.

O como cuando alguien intenta explicar la Teoría de la Relatividad a un niño de 7 años.

Se lo explica una vez y no lo entiende.

Simplifica un poco la explicación, pero aún así el niño no lo entiende.

Sigue simplificando la explicación hasta que el niño entiende.

Pero ya no es más la teoría de la relatividad.

Dice Simón Wilder (Joe Pesci) en la película “Con honores”:

“Jamás aceptarás cosas sólo porque otros lo dicen. Ni verás con los ojos de los muertos. Ni te alimentarás de los espectros de los libros. Tampoco verás cosas a través de mis ojos ni aceptarás lo que digo. Escucharás a todas las partes y filtrarás la información tú solo».

6) Lo que los demás ven

Que suele ser distinto a lo que vemos nosotros, porque puede haber desfases temporales o posicionales.

Por ello, como ya hemos dicho, para comprender la realidad hace falta más de una persona, de modo de completar la percepción y no quedarnos sólo con nuestro juicio, que puede estar equivocado o influido por el prejuicio.

Como en el cuento de Antonhy de Mello que dice que “subió un hombre a un autobús y tomó asiento junto a un joven que tenía todo el aspecto de ser un hippie. El joven llevaba un solo zapato. ‘Ya veo, joven, que ha perdido usted un zapato’. ‘No señor’, respondió el aludido. ‘He encontrado uno”. (Es evidente para mí, lo cual no significa que sea cierto).

Miren este excelente ejemplo de otro dibujante genial, Nik:

Y dice De Mello: “Cuando el sabio señala la luna, el idiota no ve más que el dedo”.

7) Otras:

Agreguen ustedes todas las que se les ocurran.

¿Existe la realidad sin los demás?

Es difícil afirmarlo, porque si no hay un sujeto que perciba el suceso, la existencia de ese suceso puede ser puesta en duda.

Como planteaba Peter Drucker en un viejo aforismo zen: “¿Se produce algún ruido en el bosque si cuando un árbol cae, no hay nadie cerca para escucharlo?”.

Y agrega Jorge Luis Borges (poeta y escritor argentino, 1899-1986): “Un libro es una cosa entre las cosas, un volumen perdido entre los volúmenes que pueblan el indiferente universo, hasta que da con su lector, con un hombre destinado a sus símbolos”.

¿Cuál es mi actitud frente a los hechos?

La actitud obra como una suerte de “colador” para la percepción de la realidad, ya que los hechos, siendo iguales para todos, pueden ser percibidos de forma diversa por distintas personas.

Todos conocemos la metáfora del vaso con líquido hasta la mitad, que algunos describen como “medio lleno” y otros como “medio vacío”.

Los que creen en la “Ley de la atracción” (ver el libro “El secreto”) dicen que la actitud de una persona es como un imán para la realidad que le tocará vivir.

Desde esta perspectiva, los pesimistas recibirán malas nuevas y los optimistas se verán beneficiados con buenas noticias.

Miren el siguiente relato que alguna vez alguien me contó y saquen sus conclusiones.

Jaime estaba intentando conseguir una parte en una obra en la escuela. Su mamá contaba que el niño había puesto su corazón en ello y ella temía que no fuera elegido. El día que las partes de la obra fueron repartidas, yo estaba en la escuela. Jaime salió corriendo con los ojos brillantes, con orgullo y emoción. “Adivina qué, mamá” gritó. Y luego dijo las palabras que permanecerán toda mi vida como una lección para mi: “He sido elegido para aplaudir y animar”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)



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Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

miércoles, 1 de junio de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Ordenado por contribución marginal porcentual
Producto Cantidad Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal % Tipo Acción a considerar
1 R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK
2 O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar venta
3 N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar venta
4 S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar margen
5 M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar
6 Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar margen
7 P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar
154.500 34.300 22,2 %

El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.

Así tendríamos:

Ordenado por contribución marginal absoluta
Producto Cantidad Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal % Tipo Acción a considerar Contrib. marginal acumulada % sobre total
1 R” 500 12.500 10.000 80 % AB OK 10.000 29.2 %
2 Q” 1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar Margen 17.500 51.0 %
3 S” 700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar Margen 24.500 71.4 %
4 O” 1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar Venta 29.300 85.4 %
5 N” 500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar Venta 31.300 91.3 %
6 M” 1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar 33.300 97.1 %
7 P” 10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar 34.300 100 %
154.500 34.300 22,2 %

Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa «aumentar la venta», y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser «aumentar el precio» o «disminuir el costo», medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos «abandonar», la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de «aumento de precios», «disminución de costos», «aumento de ventas» e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

 

Producto Tipo Acción a cosiderar AumentoPrecio Disminucióncosto Aumentoventa Aumento combinado
1 R” AB OK
2 S” AD Aumentar margen 2.8 % 2.8 %
3 Q” AD Aumentar margen 15.7 % 13.8 %
4 O” CB Aumentar venta 2.1 %
5 N” CB Aumentar venta 145.0 %
6 M” CD Abandonar 2.8 % 2.8 % 145.0 % 127.0 %
7 P” CD Abandonar 15.7 % 13.8 % 390.0 % 155.3 %

 

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos «dejarlo tranquilo».

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


 

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera parte: La Matriz de Posicionamiento.

jueves, 26 de mayo de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera parte: La Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

 

Contribución marginal absoluta

 

 

Contribución marginal porcentual

 

A 

Producto “R” $ 10.000

Producto “Q” $ 7.500

Producto “S” $ 7.000

B 

Producto “R” 80,0 %

Producto “O” 60,0 %

Producto “N” 50,0 %

 

 

$ 4.900

 

Promedio

 

 

22,2 %

C 

Producto “O” $ 4.800

Producto “M” $ 2.000

Producto “N” $ 2.000

Producto “P” $ 1.000

 

D 

Producto “M” 20,0 %

Producto “S” 20,0 %

Producto “P” 10,0 %

Producto “Q” 10,0 %

Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

 

Contribución marginal absoluta

 

 

ALTA

 

 

BAJA

 

 

 

 

 

Contribución

 

 

ALTA

 

AB

 

Producto “R”

 

CB

 

Producto “N”

Producto “O”

 

marginal 

porcentual

 

 

BAJA

 

AD

 

Producto “Q”

Producto “S”

 

 

CD

 

Producto “M”

Producto “P”

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

 

¿Que hay que hacer con los…?


 

Conclusiones

 

Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.

 

 

De la mezcla de ventas, éstos son los productos que están dejando dinero, se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje de contribución marginal superior al promedio (tanto absoluta como porcentual).

Muchas veces los esfuerzos se concentran en tratar de «vender más» estos productos pero resulta claro que son los que «se venden solos» (y puede agregarse que un esfuerzo adicional de ventas poco aportaría o podría llegar hasta a producir resultados adversos).

Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta.

Nuestra recomendación para estos productos es:

«Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.

 

Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.

 

 

Este segundo grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden en menores cantidades o en menor frecuencia, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio.

Para estos productos precisamente está el equipo de vendedores, porque son los que necesitan el esfuerzo adicional de ventas.

Nuestra recomendación para los productos CB es:

«Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas».

Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).

 

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.

 

 

Son los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio.

Nuestra recomendación es:

«Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos».

Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).

 

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.

 

Finalmente los productos CD son los que no nos dejan demasiado dinero (hemos visto hasta casos de pérdidas), que se venden poco, y además tampoco tienen un porcentaje de contribución marginal razonable con respecto al promedio. 

En este grupo se encuentran los productos de los que el empresario tal vez piensa o «sienta» que debe desprenderse, pero aún no lo hace por cuestiones sentimentales del tipo de «antes me daban satisfacciones» o «con ellos iniciamos la empresa».

Nuestra recomendación es:

Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a usted”.

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas «pistas» sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, «que se venden solos».

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va «comiendo» la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo «Mirar hacia afuera» y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicaciones de la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a «Mirar hacia adentro» y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).


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Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda parte: Analizando el tema.

jueves, 19 de mayo de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda parte: Analizando el tema.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con una pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Nosotros decimos que sí, y vamos a explicárselo en este y los próximos post.

En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:

– La contribución marginal absoluta.

– La contribución marginal porcentual.

La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.

La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.

Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.

Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:

 

Producto

 

Cantidades

Venta en pesos Contribución marginal Contribución marginal %
 

1

 

M”

 

1.000

 

10.000

 

2.000

 

20 %

 

2

 

N”

 

500

 

4.000

 

2.000

 

50 %

 

3

 

O”

 

1.600

 

8.000

 

4.800

 

60 %

 

4

 

P”

 

10

 

10.000

 

1.000

 

10 %

 

5

 

Q”

 

1.500

 

75.000

 

7.500

 

10 %

 

6

 

R”

 

500

 

12.500

 

10.000

 

80 %

 

7

 

S”

 

700

 

35.000

 

7.000

 

20 %

 

154.500

 

34.300

 

22,2 %

 

Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.

Ahora estamos en condiciones de establecer la contribución marginal absoluta promedio.

Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).

Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900

Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:

– Primer grupo: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y

– Segundo grupo: en función de la contribución marginal porcentual

de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.

Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.

De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.

Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000).

Los restantes productos no superan ese valor.

Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:

 

Contribución marginal absoluta

 

 

Contribución marginal porcentual

 

A 

Producto “R” $ 10.000

Producto “Q” $ 7.500

Producto “S” $ 7.000

B 

Producto “R” 80,0 %

Producto “O” 60,0 %

Producto “N” 50,0 %

 

 

$ 4.900

 

Promedio

 

 

22,2 %

C 

Producto “O” $ 4.800

Producto “M” $ 2.000

Producto “N” $ 2.000

Producto “P” $ 1.000

 

D 

Producto “M” 20,0 %

Producto “S” 20,0 %

Producto “P” 10,0 %

Producto “Q” 10,0 %

¿El análisis realizado va agregando respuestas a nuestras preguntas iniciales? Le pedimos que ensaye las propias y plantee sus propios análisis. En la próxima entrega desarrollaremos la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, completa.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera parte: el problema.

miércoles, 11 de mayo de 2011
Comentarios desactivados en Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera parte: el problema.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Estamos convencidos de que no existe una receta única para la dirección efectiva de la empresa. Y decimos esto en momentos como los actuales donde abundan las técnicas novedosas y una amplia oferta de modelos de gestión de empresa con el riesgo de que los eventuales usuarios de los mismos puedan creer que existen soluciones casi mágicas para los problemas de la conducción de la empresa.

Con esa perspectiva es que vamos a proporcionarle en esta serie de post una herramienta práctica que le ayudará a adquirir una nueva visión de su negocio; un método eficiente de análisis que le ayudará en la toma de sus decisiones empresarias. Como incluiremos ejemplos numéricos, le sugerimos paciencia, y el uso de una calculadora, vamos a hablar de rentabilidad, y el tema lo merece.

Como decíamos desarrollaremos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.

Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente.

Veamos entonces la tabla siguiente.

 

Productos
“M” “N” “O” “P” “Q” “R” “S”
Precio de venta unitario 

 

 

 

10

 

 

8

 

 

5

 

 

1000

 

 

50

 

 

25

 

 

50

Costo variable unitario 

 

 

 

8

 

 

4

 

 

2

 

 

900

 

 

45

 

 

5

 

 

40

Contrib. marginal 

unitaria

 

 

 

2

 

 

4

 

 

3

 

 

100

 

 

5

 

 

20

 

 

10

Contrib. marg. % 

 

 

20 %

 

50 %

 

60 %

 

10 %

 

10 %

 

80 %

 

20 %

 

Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60 %), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.

En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares.

Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %).

Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.

Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.

Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”.

Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.

Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero.

Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas.

Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global.

Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

Entonces, agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro siguiente:

Productos
 

“M”

 

“N”

 

“O”

 

“P”

 

“Q”

 

“R”

 

“S”

 

Total

% sobre 

ventas

Precio de venta unitario  

10

 

8

 

5

 

1000

 

50

 

25

 

50

Costo variable unitario  

8

 

4

 

2

 

900

 

45

 

5

 

40

Contribución marginal unitaria  

2

 

4

 

3

 

100

 

5

 

20

 

10

Contribución marginal %  

20 %

 

50 %

 

60 %

 

10 %

 

10 %

 

80 %

 

20 %

 

Cantidad

 

1.000

 

500

 

1.600

 

10

 

1.500

 

500

 

700

 

Venta total

 

10.000

 

4.000

 

8.000

 

10.000

 

75.000

 

12.500

 

35.000

 

154.500

 

100 %

Participación porcentual  

6,5 %

 

2,6 %

 

5,2 %

 

6,5 %

 

48,5 %

 

8,1 %

 

22,7 %

 

100 %

Puede ahora observarse que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta en pesos, que representa el 48,5 % del total.

En segundo lugar figura la facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total.

Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).

Otro producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.

En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.

Vemos entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global.

Sin embargo, si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error).

¿Dónde está, pues, la verdad?

Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.

Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.

Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).

Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa.

Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.

De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:

 

 

Productos
 

“M”

 

“N”

 

“O”

 

“P”

 

“Q”

 

“R”

 

“S”

 

Total

% sobre 

ventas

Precio de venta unitario  

10

 

8

 

5

 

1000

 

50

 

25

 

50

Costo variable unitario  

8

 

4

 

2

 

900

 

45

 

5

 

40

Contribución marginal unitaria  

2

 

4

 

3

 

100

 

5

 

20

 

10

Contribución marginal %  

20 %

 

50 %

 

60 %

 

10 %

 

10 %

 

80 %

 

20 %

 

Cantidad

 

1.000

 

500

 

1.600

 

10

 

1.500

 

500

 

700

 

Venta total

 

10.000

 

4.000

 

8.000

 

10.000

 

75.000

 

12.500

 

35.000

 

154.500

 

100 %

Participación porcentual  

6,5 %

 

2,6 %

 

5,2 %

 

6,5 %

 

48,5 %

 

8,1 %

 

22,7 %

 

100 %

Costo variable total  

8.000

 

2.000

 

3.200

 

9.000

 

67.500

 

2.500

 

28.000

 

120.200

 

77,8 %

Contribibución marginal  

2.000

 

2.000

 

4.800

 

1.000

 

7.500

 

10.000

 

7.000

 

34.300

 

22,2 %

Participación porcentual  

5,8 %

 

5,8 %

 

14 %

 

2,9 %

 

21,9 %

 

29,2 %

 

20,4 %

 

100 %

Contribución marginal %  

20 %

 

50 %

 

60 %

 

10 %

 

10 %

 

80 %

 

20 %

 

22,2 %

 

Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos.

En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).

Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).

Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).

Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).

A la vista de este cúmulo de datos (que sería mucho más frondoso en el caso de una empresa real, con mayor cantidad de productos, a la vez agrupados en familias o grupos, subgrupos, etc.), se nos ocurre la siguiente pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

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La visión de la realidad (octava entrega)

viernes, 6 de mayo de 2011
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Por Héctor A. Faga

Los factores que vuelven compleja la percepción

Como todo elemento cosa complejo, la percepción de la realidad también se vuelve una cuestión llena de complejidad porque, como dijimos, depende de muchos factores distintos, algunos internos y otros externos a las personas y las organizaciones.

Entre los factores internos tenemos los siguientes:

· Las características peculiares

· El conocimiento y la formación

· La experiencia

· La historia personal

· Los prejuicios y los paradigmas

· La real posibilidad de que el observador pueda realizar la observación (que no sea ciego, sordo o esté muerto) Por su parte, entre los factores externos encontramos:

· La real posibilidad de que el hecho sea observable (¿cuán observable es la división del átomo?) o al menos inferible

· Que las condiciones generales permitan la observación (que no haya “bruma” o “ruido”)

· La distancia respecto del hecho observado

· La posición del observador (no estar “cabeza abajo”)

· El modo en que los hechos nos son presentados

· La visión directa versus la visión en espejo

· La presentación de los hechos en forma de ganancia (que provoca aversión al riesgo) o de pérdida (que motiva asunción del riesgo)

Veremos con cierto grado de detalle algunos de los factores tomados al azar.

a) La posición del observador

Porque no ve igual quien está parado, sentado, acostado, en la posición de yoga cabeza abajo, con un ojo tapado, achinando los ojos, etc.

Un lindo cuento de Anthony de Mello ilustra este aspecto de la observación de la realidad.

“Un célebre cirujano vienés decía a sus alumnos que para ser cirujano se requerían dos cualidades: no sentir náuseas y tener capacidad de observación. Para hacer una demostración introdujo uno de sus dedos en un líquido nauseabundo, se lo llevó a la boca y lo chupó. Luego pidió a sus alumnos que hicieran lo mismo. Y ellos, armándose de valor, le obedecieron sin vacilar. Entonces, sonriendo astutamente, dijo el cirujano: Caballeros, no tengo más remedio que felicitarles a ustedes por haber superado la primera prueba. Pero, desgraciadamente, no han superado la segunda, porque ninguno de ustedes se ha dado cuenta de que el dedo que yo he chupado no era el mismo que había introducido en ese líquido”.

b) La distancia respecto del hecho observado

Demasiado lejos no permite apreciar el detalle.

Demasiado cerca quita visión de conjunto (el típico árbol que no deja ver el bosque).

Fíjense si no en la figura siguiente:

El cuadro es de Salvador Dalí y se llama “Gala contemplando el Mar Mediterráneo”.

En la imagen se ve a Gala -la mujer de Dalí- desnuda, de espaldas, mirando por la ventana.

Pero si nos alejamos de la pantalla unos cuantos metros veremos que el cuadro se transforma en un retrato de Abraham Lincoln muy pixelado.

c) La personalidad del observador

Porque existirá una tendencia a juzgar lo que se ve a partir del propio yo, dado que es muy difícil “ponerse en los zapatos del otro”.

Para hacerlo, hay que saber sacarse los zapatos propios, y muchas veces están demasiado adheridos a nuestros pies.

Además, los zapatos de los demás muchas veces nos quedan demasiado chicos o demasiado grandes.

Y hay un aspecto esencial que tiene que ver con el optimismo y el pesimismo, el candor y la desconfianza, la esperanza y la desesperanza, y todos los demás aspectos de la personalidad que condicionan de alguna manera nuestra mirada.

A veces nos ocurre lo que se suele llamar “la profecía autocumplida”.

¿En qué consiste?

Lo ejemplificaremos con esta historia de Anthony de Mello:

“En el verano de 1946 corrió el rumor de que el espectro del hambre amenazaba a una determinada provincia de un país sudamericano. En realidad, los campos ofrecían un aspecto inmejorable y el tiempo era ideal y auguraba una espléndida cosecha. Pero el rumor adquirió tal intensidad que 20.000 pequeños agricultores abandonaron sus tierras y se fueron a las ciudades. Con lo cual la cosecha fue un verdadero desastre, murieron de hambre miles de personas y el rumor resultó ser verdadero”.

d) La formación

También es un elemento de enorme influencia porque modela la personalidad.

Aunque a veces también condiciona y deforma nuestra manera de observar la realidad.

Como el ejecutivo que dijo: “Dejé la universidad porque entorpecía mi educación”.

O el cuentito que narra Antonhy de Mello sobre el sastre que cuando vuelve de una audiencia papal y un colega le pregunta cómo es el Papa, él le contesta: “Yo diría que es un talle 46”.

Y dijo Albert Eisntein: “La educación es aquello que permanece cuando uno ha olvidado todo lo aprendido en el colegio”.

e) Los prejuicios

Que tienen que ver con los paradigmas que también nos condicionan.

De hecho, el mismo Einstein dijo que “es más fácil destruir un átomo que un prejuicio”.

Ante cada hecho real, suelen existir al menos dos situaciones:

  • la situación aparente
  • la situación verdadera

Miren si no la siguiente obra maestra de Quino expresada en diversas escenas


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No hace falta describir los contenidos de los cuadros, ¿verdad?

Miren las caras de desprecio de quienes unos minutos antes habían aclamado al violinista.

Claro que no sabían que era el mismo y sus prejuicios no les permitieron evaluar la excelencia de la interpretación del supuesto mendigo.

Evidentemente, “una imagen vale más que mil palabras”.

f) Las experiencias anteriores

Porque es muy difícil sacarse de encima la vida que hemos vivido, y muchas veces el pasado condiciona nuestro futuro.

Algunos estudiosos sostienen que si a dos gemelos idénticos (concebidos y desarrollados en una misma placenta) se los separa al momento del nacimiento, y uno de ellos es entregado a una familia que lo cuida con afecto y amor, y al otro, por el contrario, se lo confina a una vida llena de castigos y privaciones, aunque genéticamente puedan ser “iguales”, la experiencia de vida los habrá de transformar en dos personas totalmente distintas.

Decía Héctor Pellegrini (actor argentino, ya fallecido) en una entrevista publicada en el diario Clarín: “Yo sé lo que es abrir los ojos y ver sólo enfermeras. Sé lo que es pasar de la terapia intensiva a la sala grande, a la silla de ruedas, al bastón… Eso me hace ver las cosas de otra manera. Si antes miraba al mundo desde el balcón de un primer piso, ahora estoy en el piso 40. Y veo muchísimo más”.

Y Dan Ariely, economista y profesor de sicología del consumo en el M.I.T., en una situación comparable a la experiencia de Pellegrini por la que tuvo que pasar al sufrir un accidente que le quemó una parte sustancial del cuerpo, desarrolló la Teoría de la Irracionalidad predecible, de amplia difusión en la actualidad a partir de la publicación de su libro “Las trampas del deseo”.

g) El sistema de creencias

A veces también juega el sistema de creencias y la “obviedad” en la comunicación que nos llevan a realizar lecturas erróneas de la realidad, cuando escucho una cosa y decodifico otra, como sucedió en el caso siguiente:

Un matrimonio fue de vacaciones a un lugar de la campiña inglesa, alojándose por un día en la casa de un pastor anglicano. Al volver, procuraban recordar en qué lugar de la casa quedaba el WC (el baño), y como no podían hacerlo, decidieron enviar una carta al pastor, preguntándole acerca de ese detalle. El pastor, al recibirla, creyó que se estaban refiriendo a la “Whispel Chappel”, la capilla del lugar, distante algunos kilómetros de su casa. En ese entendimiento les contestó de la siguiente manera: “Estimados amigos: El lugar a que ustedes se refieren dista unos 3 km de aquí. Nosotros vamos solamente una vez por semana en razón de la distancia. Vamos toda la familia, en procesión con el resto de las familias del pueblo. La gente lleva canastos con comida y música y se organizan picnics y bailes al aire libre para festejar el acontecimiento. Cuando vamos llegando, es posible oír las campanas que anuncian que el servicio está listo. Al llegar nos atienden unas jovencitas que nos dan a la entrada unos papeles, los que deben ser devueltos a la salida luego de usados. Mientras estamos sentados, escuchamos un sermón en el que se nos dice cómo debemos hacer las cosas. El último domingo, por ejemplo, vino un doctor de otra región que nos enseñó cuáles eran los esfuerzos que debíamos hacer para quedar vacíos interiormente y el alivio que se siente al echar fuera de nosotros lo que nos molesta. Los niños y niñas se sientan todos juntos y cantan a coro. Hay unas señoras que pasan con unas bolsas recogiendo las donaciones. Cada uno deposita su parte, pero nadie se fija en lo que puso el de al lado. Al caer la tarde, todos volvemos a nuestras casas en carretas o caminando, con la satisfacción de haber cumplido nuestro cometido, y esperando ansiosamente el próximo fin de semana para volver a ir. Afectuosamente, John Smith”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)



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