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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento. Recordemos que comenzamos por el mapa del recorrido y luego nos detuvimos a realizar un análisis situacional. Hoy corresponde reflexionar sobre el éxito, que es lo que consideramos éxito y cómo podemos generar una visión compartida del mismo.

Segundo paso: La definición del Exito

Un segundo paso, totalmente complementario del anterior, es el de la construcción de una definición compartida del éxito, tal como lo imaginan los propietarios o los principales niveles de conducción de una empresa. A nivel individual, personal, podemos relacionar nuestros propios conceptos en relación con nuestro medio para socializarlo y construir un camino que nos lleve hacia nuestros objetivos.

En realidad no se pretende llegar a una definición del éxito desde un punto de vista filosófico, donde probablemente nunca alcanzaríamos un acuerdo absoluto entre distintas personas. Porque seguramente habrá tantas definiciones del éxito diferentes, aunque lo sean levemente, como personas consultemos.

Justamente por ello es que se trata de consensuar entre los principales actores, o participantes del proceso, una visión compartida de lo que las distintas personas interpretan como éxito, para tener un marco general que contenga y guíe nuestros propósitos.

Es entonces una manera de clarificar ideas y formas de pensar, reconocer que en la ejecución de los negocios pueden llegar a crearse situaciones de oposición o de resistencia.

Examinemos algunos ejemplos que encontramos todos los días en nuestra actividad.

Si la definición del éxito de uno de los propietarios o gerentes de una empresa es la de constituir a la misma en el líder del mercado, mientras que la de otro socio o gerente es la de ocupar una situación secundaria, por ejemplo la de primer imitador del líder, esta situación conducirá tarde o temprano a conflictos de poder, dado que las partes – que no han clarificado sus objetivos – tratarán de alcanzar lo que en su conciencia es lo más importante (y lo harán inclusive pensando en el beneficio del otro que piensa diferente), persiguiendo objetivos disímiles e incluso totalmente opuestos, que irán llevando a la empresa a una situación de conflicto primero e inmovilidad después.

Incluso a nivel personal si pensamos objetivos en general, sin haber reflexionado profundamente en lo que queremos alcanzar y definir el alcance de esa nueva situación, nuestro rumbo se convertirá en incierto, titubeante, y no será de extrañar si por el camino se abandonan o reemplazan objetivos.

Todos los días asistimos a discusiones entre socios producto de la falta de clarificación y consenso de las distintas posiciones particulares. Todos los días vemos personas con excelentes ideas que conservan para realizar «alguna vez» aunque mucho tiempo haya pasado desde que fueran formuladas, en general, en forma entusiasta.

De esta forma, las empresas se debaten entre los Directores de Operación que, basándose en una cuestión de productividad de fabricación, trabajan para hacer stocks que los Directores de Comercialización no pueden vender, mientras éstos últimos concretan negocios que la producción no llega a realizar a tiempo.

El desarrollo de una visión compartida es fundamental para la concreción de un proceso de planeamiento y, en general, para cualquier proceso de crecimiento.

En toda empresa es posible distinguir las distintas especializaciones funcionales, cada una con su propio lenguaje y sus propios objetivos, interactuando y muchas veces combatiendo entre sí, tal como podemos ver en el gráfico siguiente en el que hemos ejemplificado puntualmente con las áreas de Administración, Operación y Comercialización.

Lo que se observa en el gráfico es de qué manera se relacionan los distintos sectores de la empresa y sus distintas maneras de aproximarse al problema y reconocerlo, desde distintas perspectivas, y con diferentes herramientas.

En primer lugar debemos recordar que, como dijimos anteriormente, cada uno de los sectores tiene un lenguaje propio (podríamos decir un enfoque o «deformación» profesional), que es su identificación primaria y que está relacionado con las características de las funciones desarrolladas.

Este lenguaje, que puede interpretarse como el de “los iniciados” en determinada actividad, es propio de la zona de cada sector que en el gráfico no se encima con las otras y que es el necesario para que cada uno pueda desarrollar su actividad específica. También es lo que cada participante o grupo específico agrega como valor al conjunto desde su perspectiva y formación puntual.

En las zonas donde se empalman los sectores se muestran las relaciones entre los mismos. En principio se relacionan de a dos: Administración con Comercialización, Administración con Operación, Comercialización con Operación. Para esta relación establecen lenguajes comunes y pautas determinadas para producir esa comunicación. En estas áreas se «concede», se «negocia» se explica la diversidad de los puntos de vista y se llega a acuerdos.

Pero es en el centro donde, como vemos, se encuentran todos los sectores, y es donde se desarrollan lo que se llama la Visión Compartida. Este es el lugar donde finalmente se acuerda y se crea entre todos los participantes del proceso, interactuando la totalidad de los componentes de la organización o el proceso de que se trate, estableciendo los objetivos del conjunto y desarrollando por lo tanto la Visión de la Organización como un todo.

Es justamente esta zona la que debe fomentarse y ampliarse para crear organizaciones más abiertas al cambio y más proclives a relacionarse con el medio, más atentas a las oportunidades y con mayor reconocimiento de la labor que realiza cada uno de sus componentes. Es también el área donde la empresa define su «cultura» que la diferencia de otras y le permite agregar valor al medio en el que se mueve y con el que interactúa. En definitiva, es misión del líder del proceso, el ampliar cada día el área de Visión Compartida y clarificar en el pensamiento de las personas que interactúan en el proceso una definición de éxito conjunta, donde cada participante cede algo para ganar una posición superadora.

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

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admin General, Management, Marketing, Orientación, Planeamiento Análisis situacional, Éxito, Planeamiento, Proceso de Planeamiento, Visión

– Nunca me dé el trabajo por la mañana, hágalo después de las 4:00 de la tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.

– Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí ayuda. O mejor aún, espíe sobre mi hombro, señalándome cada vez que doy un dedazo en la computadora.

– Siempre salga de la oficina sin decirme dónde va. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien pregunta por usted.

– Si mis manos están llenas de papeles, cajas, libros, etc, ¡no me abra la puerta! Necesito aprender a funcionar bien en caso de que quede parapléjico, y abrir las puertas sin ayuda es un excelente entrenamiento.

– Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Soy psíquico.

– Haga hasta lo imposible por mantenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo donde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. No tengo vida propia.

– Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que así sea.

– Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo; me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí: podría herir mis sentimientos.

– Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo, no me las escriba. De hecho ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información inútil?

– Nunca presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada. En la cadena alimenticia de la empresa yo sólo soy el «Plancton». Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.

– Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que estoy realizando esté en juego su vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarlo directamente al infierno de los jefes.

– Dígame todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un mega bono por ser un gran jefe.

– Espere a que venga mi revisión anual de desempeño para entonces decirme cuál debió haber sido mi objetivo principal.

– Califique mi desempeño como mediocre y deme un aumento basado en la inflación.

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