Un Blog para Orientar

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Rentabilidad Costos, Costos Fijos, Estrategia, Estructura, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Rentabilidad

Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen «la pulseada» cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las «segundas vueltas» a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que «el negocio no cierra», porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, «rifar» utilidades ofreciendo «de entrada» precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

	Nuestra empresa	La competencia
Estructura inicial	Venta                 $ 100.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   40.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   10.000
Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos		Venta                 $   90.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   30.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   ——–
Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80	Venta                 $   80.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   20.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (10.000)
Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70		Venta                 $   70.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   10.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

admin Costos, Creatividad, Estrategia, General, Orientación, Rentabilidad Clientes, Costos, Creatividad, Decisiones, Estrategia, Gestión, M.I.R.A., Rentabilidad, Toma de decisiones

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Ordenado por contribución marginal porcentual
	Producto	Cantidad	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %	Tipo		Acción a considerar
1	“R”	500	12.500	10.000	80 %	AB		OK
2	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %	CB		Aumentar venta
3	“N”	500	4.000	2.000	50 %	CB		Aumentar venta
4	“S”	700	35.000	7.000	20 %	AD		Aumentar margen
5	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %	CD		Abandonar
6	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %	AD		Aumentar margen
7	“P”	10	10.000	1.000	10 %	CD		Abandonar
			154.500	34.300	22,2 %

El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.

Así tendríamos:

Ordenado por contribución marginal absoluta
	Producto	Cantidad	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %	Tipo	Acción a considerar		Contrib. marginal acumulada	% sobre total
1	“R”	500	12.500	10.000	80 %	AB	OK		10.000	29.2 %
2	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %	AD	Aumentar Margen		17.500	51.0 %
3	“S”	700	35.000	7.000	20 %	AD	Aumentar Margen		24.500	71.4 %
4	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %	CB	Aumentar Venta		29.300	85.4 %
5	“N”	500	4.000	2.000	50 %	CB	Aumentar Venta		31.300	91.3 %
6	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %	CD	Abandonar		33.300	97.1 %
7	“P”	10	10.000	1.000	10 %	CD	Abandonar		34.300	100 %
			154.500	34.300	22,2 %

Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa «aumentar la venta», y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser «aumentar el precio» o «disminuir el costo», medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos «abandonar», la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de «aumento de precios», «disminución de costos», «aumento de ventas» e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

 

	Producto	Tipo	Acción a cosiderar	AumentoPrecio	Disminucióncosto	Aumentoventa	Aumento combinado
1	“R”	AB	OK
2	“S”	AD	Aumentar margen	2.8 %	2.8 %
3	“Q”	AD	Aumentar margen	15.7 %	13.8 %
4	“O”	CB	Aumentar venta			2.1 %
5	“N”	CB	Aumentar venta			145.0 %
6	“M”	CD	Abandonar	2.8 %	2.8 %	145.0 %	127.0 %
7	“P”	CD	Abandonar	15.7 %	13.8 %	390.0 %	155.3 %

 

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos «dejarlo tranquilo».

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de “benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

 

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Productividad, Rentabilidad Costos, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Negocio, Objetivos, Personas, Planes de Acción, Productividad, Rentabilidad

En la entrega anterior describimos un método para ordenar la información del puesto a cubrir y de las expectativas que nos permitiera evaluar a los respectivos candidatos.

Ahora debemos definir si la búsqueda la haremos:

1. Directamente por la empresa
2. A través de una consultora especializada en Recursos Humanos

Asimismo, también es necesario determinar si la búsqueda se dirigirá:

1. Internamente, relevando posibles candidatos de dentro de la organización
2. Externamente, explorando el mercado por posibles postulantes
3. Una mezcla de ambas alternativas anteriores

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas, costos y beneficios –que veremos a continuación – y la empresa deberá evaluar la conveniencia de tomar uno u otro camino para llevar a cabo el proceso de selección.

1. Búsqueda directamente por la empresa (“insourcing”)

Las ventajas de este tipo de búsqueda estriban en que las personas que la realizan tienen totalmente claro el perfil del puesto a cubrir, conocen a los postulantes internos (si los hubiera) y es más económica –en principio – que la opción de contratar a un tercero especializado.

Las desventajas más evidentes se centran en el uso del tiempo de personal interno, que habitualmente no cuenta con excedentes horarios que pueda aplicar a la tarea de búsqueda y por lo general termina difiriendo otras actividades.

Es decir, en este caso los costos están más bien “implícitos” que “explícitos” y por lo tanto suelen no ser suficientemente bien valuados.

En la concepción costo/beneficio, la tentación de “vivir con lo nuestro” y hacer la búsqueda a través de funcionarios de la empresa es muy grande, porque como queda dicho, los costos no son tan evidentes, “están hundidos” y sólo se trata de reorganizar la agenda de tareas para incluir este nuevo trabajo dentro de la función normal y habitual de quienes deben encargarse de la tarea.

Pero en la práctica, el tiempo utilizado en la búsqueda es tiempo que se quita a otras tareas, lo que puede generar algún tipo de problemas de otra naturaleza, generalmente difíciles de costear.

2. Búsqueda a través de terceros (“outsourcing” o tercerización)

A primera vista, es más cara que la opción anterior.

Hay un desembolso adicional evidente, ya que por lo general las empresas cobran entre uno y tres sueldos mensuales en concepto de honorarios de búsqueda, y facturan entre un 30% y un 50% al comienzo y el resto durante la búsqueda o al momento de la incorporación del candidato.

Una ventaja evidente es que el tiempo de la búsqueda corre por cuenta del selector y nadie en la empresa debe dejar de hacer sus tareas para dedicarse a leer cartas y entrevistar postulantes.

En pocas palabras, la empresa está “comprando tiempo” para llevar a cabo una búsqueda efectiva.

A veces, incluso, la selectora cuenta con una base de datos que permite formar una terna de candidatos en muy poco tiempo.

Otra importante ventaja es que las consultoras suelen dar una “garantía” de entre tres y seis meses, de forma que si la empresa no está de acuerdo con el candidato, la consultora se lo repone –por única vez y siempre que no haya mediado responsabilidad por parte de la empresa – sin cargo.

De todos modos, siempre existirá un cierto grado de involucramiento de las autoridades de la empresa, ya que tendrán que tener abierto un canal de comunicación con los consultores y en algún momento deberán entrevistar a los candidatos para llevar a cabo la elección final.

Pero ese tiempo será mucho menor que el utilizado en caso de realizar la búsqueda enteramente a través de personal de la empresa.

3. Búsqueda dentro de la empresa

La gran ventaja de buscar candidatos posibles dentro de la nómina es que demuestra la vocación de la empresa por promocionar a los mejores empleados.

Efectivamente, muchas veces la presencia de un “paracaidista” externo suele crear un clima de disconformidad dentro del personal que se considera a sí mismo potable para ocupar el puesto en cuestión.

Lo que sucede es que muchas veces los posibles postulantes no están a la altura de la posición y la empresa debe decidir si “los espera” o necesita sí o sí cubrir el puesto de inmediato con una persona “hecha”.

Otra ventaja evidente es que hay una serie de gastos que se evitan al hacer la búsqueda interna (publicación, lectura de cartas, entrevistas, etc.) y que los postulantes ya son conocidos (mientras los de afuera no lo son), con lo cual, además del ahorro de costos, se efectiviza el dicho de “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

4. Búsqueda fuera de la empresa

La ventaja de este tipo de búsquedas es que la presencia de candidatos “no contaminados” por la cultura empresarial son una “brisa fresca” en la estructura, ya que vienen con ideas y experiencias de otros lugares que pueden ser aprovechados por la empresa.

Pero también es cierto que al ingresar traen también sus prejuicios, defectos, costumbres, etc., lo que a veces constituye una desventaja a la hora de insertarse efectivamente en la cultura particular de esta organización.

Las búsquedas externas, como dijimos más arriba, suelen ser más onerosas, aún en los casos en que los postulantes surjan de una base o por referencias de terceros conocidos; pero, al mismo tiempo, es posible apreciar con bastante justeza la magnitud del costo a incurrir.

5. Búsqueda “mixta” (dentro y fuera de la empresa)

No es una opción en sí misma sino la combinación de las descriptas arriba, por lo cual presenta las ventajas y desventajas de cada una de aquellas.

Presentado así el tema, vemos claramente que existe un costo de adquisición que deriva de la valorización del tiempo dedicado a la búsqueda y selección de los candidatos a ocupar el puesto, sea de personal propio o de terceros contratados.

En la siguiente entrega profundizaremos en cada uno de los aspectos particulares que forman parte de todo proceso de búsqueda con el propósito de entregar más información que permita tomar una mejor decisión.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

 

admin Costos, Factor Humano, Orientación, recursos humanos Costos, Factor Humano, RRHH, Selección, Sinfonía

En la entrega anterior nos preguntamos qué hacer con toda la información definida como necesaria para el puesto a cubrir y para el candidato a ocuparlo (perfil personal y profesional).

El siguiente paso consiste en ordenarla de modo tal de facilitar la comparación con cada uno de los candidatos que se postulen.

Para ello, debemos tomar cada una de las características y clasificarlas conforme establezcamos que es Obligatoria o Deseada.

Las características Obligatorias constituyen un filtro pasa/no pasa a la hora de elegir candidatos.

Es decir que si por ejemplo la empresa define como obligatorio que por la razón de que se trate el candidato al puesto debe tener un vehículo propio, se descartará cualquier postulación en la que el candidato no posea automóvil.

Y si se establece que la edad deberá estar entre 25 y 45 años, se descartará cualquier candidato menor a 25 años o mayor a 45.

Dada la rigidez a la hora de decidir, hay que tener muy en claro por qué se fijan esos parámetros y no otros, a fin de estar seguros de que una vez establecidos no se modificarán cuando aparezca un prospecto interesante pero que no cumpla con la condición.

De este modo, se elimina toda subjetividad a la hora de tomar la decisión.

Las características Deseadas no son un filtro sino que ayudan a evaluar mejor y tomar una decisión más acertada con todos los candidatos que cumplan con las Obligatorias.

Una forma de hacerlo es asignarle un puntaje a cada característica en función de la importancia relativa que tenga respecto de las demás.

Incluso, cada característica Deseada puede reforzar los límites de algunas de las Obligatorias.

Volviendo al ejemplo de la edad, si se puso que es obligatorio estar entre 25 y 45 años, se puede poner como deseado que la edad esté entre 30 y 40 años y asignarle un puntaje alto, por ejemplo, 10 puntos (en una escala de 1 a 10).

Y si la edad fuera más importante que la persona tenga un coche modelo posterior al 2005, por ejemplo, esta última característica deseada tendría un puntaje de 5 puntos (versus los 10 puntos de la edad).

Luego, en la entrevista de evaluación se le asignan puntajes a cada postulante en cada característica, que puedan luego multiplicarse entre sí y sumarse para ver cuál es el candidato con el puntaje más alto (que no necesariamente será el finalmente elegido).

Este método – conocido como Genco y desarrollado por Kepner & Tregoe como una forma de tomar decisiones racionales – no define al candidato final a ocupar el puesto sino que simplemente ayuda a ponerle racionalidad a una evaluación que por lo general tiene mucho de subjetiva.

Como esta tarea se hace antes de conocer a los candidatos, está razonablemente libre de la influencia de cada uno de ellos en la decisión final.

Una vez establecida la grilla anterior –Excel mediante, por ejemplo – se la guarda hasta el momento de las entrevistas, donde se completará con la evaluación de cada postulante en particular.

En la siguiente entrega continuaremos con el análisis comenzando a hablar del proceso de selección y las entrevistas de evaluación.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

 

admin Costos, Factor Humano, Orientación, recursos humanos Costos, Factor Humano, Kepner & Tregoe, recursos humanos, RRHH, Selección

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

1. Función del puesto
2. Principales responsabilidades
3. De quién dependerá
4. Quiénes le dependerán
5. Presupuesto que deberá manejar
6. Objetivos a conseguir
7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

1. Edad
2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
3. Educación formal
4. Experiencia comprobable
5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

admin Costos, Factor Humano, Orientación Administración de personal, Costos, Factor Humano, Management, Personas, RRHH, Sinfonía

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Estamos convencidos de que no existe una receta única para la dirección efectiva de la empresa. Y decimos esto en momentos como los actuales donde abundan las técnicas novedosas y una amplia oferta de modelos de gestión de empresa con el riesgo de que los eventuales usuarios de los mismos puedan creer que existen soluciones casi mágicas para los problemas de la conducción de la empresa.

Con esa perspectiva es que vamos a proporcionarle en esta serie de post una herramienta práctica que le ayudará a adquirir una nueva visión de su negocio; un método eficiente de análisis que le ayudará en la toma de sus decisiones empresarias. Como incluiremos ejemplos numéricos, le sugerimos paciencia, y el uso de una calculadora, vamos a hablar de rentabilidad, y el tema lo merece.

Como decíamos desarrollaremos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.

Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente.

Veamos entonces la tabla siguiente.

 

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contrib. marginal  unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contrib. marg. %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %

 

Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60 %), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.

En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares.

Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %).

Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.

Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.

Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”.

Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.

Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero.

Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas.

Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global.

Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

Entonces, agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro siguiente:

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”	Total	% sobre  ventas
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contribución marginal unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %
Cantidad	1.000	500	1.600	10	1.500	500	700
Venta total	10.000	4.000	8.000	10.000	75.000	12.500	35.000	154.500	100 %
Participación porcentual	6,5 %	2,6 %	5,2 %	6,5 %	48,5 %	8,1 %	22,7 %	100 %

Puede ahora observarse que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta en pesos, que representa el 48,5 % del total.

En segundo lugar figura la facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total.

Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).

Otro producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.

En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.

Vemos entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global.

Sin embargo, si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error).

¿Dónde está, pues, la verdad?

Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.

Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.

Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).

Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa.

Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.

De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”	Total	% sobre  ventas
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contribución marginal unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %
Cantidad	1.000	500	1.600	10	1.500	500	700
Venta total	10.000	4.000	8.000	10.000	75.000	12.500	35.000	154.500	100 %
Participación porcentual	6,5 %	2,6 %	5,2 %	6,5 %	48,5 %	8,1 %	22,7 %	100 %
Costo variable total	8.000	2.000	3.200	9.000	67.500	2.500	28.000	120.200	77,8 %
Contribibución marginal	2.000	2.000	4.800	1.000	7.500	10.000	7.000	34.300	22,2 %
Participación porcentual	5,8 %	5,8 %	14 %	2,9 %	21,9 %	29,2 %	20,4 %	100 %
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %	22,2 %

 

Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos.

En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).

Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).

Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).

Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).

A la vista de este cúmulo de datos (que sería mucho más frondoso en el caso de una empresa real, con mayor cantidad de productos, a la vez agrupados en familias o grupos, subgrupos, etc.), se nos ocurre la siguiente pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

admin Costos, Estrategia, General, Management, Marketing, Orientación Análisis matricial, Clientes, Costos, Estrategia, Gestión, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Orientación, Rentabilidad, Visión

“Al principio era el HARDWARE. Después vino el SOFTWARE. Ahora es el tiempo del… ¡BRAINWARE!”

Después de la larguísima introducción al tema que hemos hecho a través de las entregas anteriores con el propósito de definir los diversos elementos que forman parte de nuestro análisis, estamos ahora entrando en la consideración específica de los costos del factor humano para las empresas y desde ya se nos plantea la disyuntiva de siempre: El factor humano, ¿es un costo o una inversión?

Si tratamos de relacionar los conceptos desarrollados en las entregas anteriores, veremos que hay algunos de ellos que mejor califican las particularidades del factor humano en las empresas.

En alguna medida el factor humano es un costo y como tal puede ser clasificado como fijo o variable; directo o indirecto; de operaciones, de comercialización o de administración; y así sucesivamente.

 

Pero también nos plantea que existe una ecuación costo/beneficio entre el valor que pagamos por la gente y lo que obtenemos de ella.

A veces ese valor está más expuesto (“costo explícito”) y otras resulta más difícil caracterizarlo (“costo implícito”).

Además, por lo general se trata de una cuestión de percepción (“valor percibido”), que a veces puede ser bien medida y otras en cambio no.

Y si pensamos que la definición que hemos dado de inversión es que “es un costo que está a la espera de la actividad empresarial que permita la consecución del objetivo perseguido”, la discusión de si el personal es un costo o una inversión puede resultar fútil o al menos innecesaria.

La realidad nos muestra que en el intercambio de “bienes”, el empleado entrega algo muy valioso e irrecuperable, que es su propio tiempo, a cambio de una retribución que le brinde una condición digna de subsistencia y crecimiento.

Y cuando ese intercambio se ve desbalanceado para alguna de las partes (la empresa considera que el empleado no está rindiendo como se esperaba; el empleado siente que la empresa no le paga lo suficiente por su trabajo), la relación tiende a enturbiarse, llegando en muchos casos a romperse.

En este caso suele plantearse un costo de oportunidad –el despido o la renuncia del empleado – el que muchas veces no es suficientemente bien estimado por una u otra de las partes.

Pero antes de llegar a esa instancia del análisis, desarrollaremos a continuación algunos conceptos importantes para la comprensión de las entregas siguientes.

La mano de obra, tanto directa como indirecta, tiene un componente temporal, que son las horas de trabajo que la persona puede entregar.

Ese límite es bien preciso: nadie puede trabajar más de veinticuatro horas por día (suponiendo que haya alguien capaz de resistir una jornada laboral de tamaña duración a lo largo del tiempo).

Por lo general, la jornada real de trabajo en horas normales (sin contar las horas extra) se reducen a ocho o nueve horas diarias y el personal recibe por las mismas una remuneración que puede ser fija o variable (de acuerdo al sistema remuneratorio vigente en su contrato) y que toma la forma de sueldo, salario, comisiones y bonus.

Por lo general las empresas suelen hacer mal el cálculo de la incidencia de la mano de obra en sus costos porque no tienen una clara idea de cómo considerar la remuneración directa, los beneficios indirectos y las cargas sociales directas e indirectas.

De hecho, las empresas tienden a analizar los costos sobre una base mensual y luego proyectar al año, cuando la dirección del análisis debiera ser exactamente al revés.

Valga un solo ejemplo para explicar nuestro aserto.

El año tiene por lo general 365 días (salvo los bisiestos, que agregan un día más).

De esos días, hay 52 fines de semana, lo cual implica 104 días que no se trabajan (en jornada normal).

Es decir, que nos quedan en concreto 261 días de trabajo efectivo en el año.

Existen también alrededor de 10 a 12 feriados que o no se trabajan o se pagan con un premio adicional (generalmente un 100% más).

Partiendo del supuesto de que los feriados no se trabajan, los días efectivos en el año se reducen a alrededor de 250 días.

Si descontamos algunos días por enfermedad y otros conceptos (¿6 días en el año les parecen bien?), estaríamos llegando a 244 días.

Pero ahora hay que descontar las vacaciones, que para alguien con una antigüedad menor a cinco años es de 10 días hábiles, con lo que tenemos una cantidad anual de días “útiles” de 234 días.

Esta cuenta es especialmente importante para el personal jornalizado y tiene menos importancia para el personal mensualizado, pero el concepto es válido para ambos casos.

Ahora sí, suponiendo una jornada laboral de 8 horas netas, el total de horas productivas en el año equivale a 1.872 horas, lo que en promedio da 156 horas por mes.

Y usted, ¿cuántas horas mensuales está considerando para calcular su costo horario de operación?

Por supuesto que este análisis se puede refinar aún más, ya que en una jornada de 8 horas hay que descontar el tiempo para el almuerzo y la merienda, las interrupciones para ir al baño y sobre todo la productividad real del personal.

Pero como llegar a hilar tan fino no es el propósito de esta entrega, no seguiremos profundizando en estos conceptos en este momento.

Sí vamos a dejar planteados los aspectos globales que formarán parte de las sucesivas entregas.

En todo costo del factor humano existen:

1. Costos de Adquisición
2. Costos de Mantenimiento
3. Costos de Prevención
4. Costos de Reemplazo

En nuestras siguientes entregas transitaremos por toda la temática aquí propuesta.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

admin Costos, Delegación, Estrategia, Factor Humano administración, Costos, Factor Humano, recursos humanos, RRHH

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

admin Costos, Estrategia, Factor Humano, General, Orientación Calidad, Costos, Equipos, Estrategia, Factor Humano, Gestión, Orientación, Personas, Sinfonía

En la entrega de hoy analizaremos los costos desde la doble perspectiva de unitarios y totales.

Después de haber analizado exhaustivamente los distintos tipos de costos, vamos a trabajar en adelante en función de la clasificación según su comportamiento; es decir, nos centraremos en los costos variables y fijos y los pondremos bajo la lupa de unitarios y totales.

Entonces, podemos encontrar:

1. Costo variable unitario

El costo variable unitario es aquel asignable directamente a cada unidad de producto fabricada o vendida.

Es decir, es la sumatoria de los componentes unitarios que constituyen y dan forma al producto en su expresión mínima, que es la unidad, sea ésta el kilogramo, el litro, el metro, la hora, la unidad, etc.

2. Costo variable total

Es el costo variable unitario multiplicado por la cantidad de productos fabricados o vendidos en un período determinado.

Es de hacer notar que los costos variables son fijos en la unidad y variables en el total.

Es decir, aumentan conforme producidos o vendemos más unidades, pero el costo de cada nueva unidad producida o vendida es –en principio –el mismo.

Para calcular los costos variables totales partimos de los costos variables unitarios y los aplicamos a la cantidad de unidades objeto del análisis.

3. Costo fijo total

El costo fijo total es la sumatoria de todos los costos fijos de la empresa.

Para analizar el costo fijo la dirección del análisis es inversa a la mencionada en el último párrafo del punto anterior.

Los costos fijos se calculan en forma independiente de la cantidad de artículos producidos o vendidos y luego – eventualmente – se asignan a ellos dividiendo el valor total del costo fijo entre dicha cantidad y asignándolo a cada producto mediante alguna llave, base o “driver” de distribución de costos.

4. Costo fijo unitario

Como ya mencionamos, el costo fijo unitario es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o vendidos.

Es decir que los costos fijos no son parte sustancial de los productos, no son directamente asignados a ellos, sino que se distribuyen entre todos ellos.

Al contrario de lo que pasa con el costo variable, el costo fijo es fijo en el total y variable en la unidad, porque depende de la cantidad de productos para calcular la incidencia sobre cada uno de ellos.

Quisiera hacer una aclaración adicional sobre el concepto de “total”.

Si bien, como ya expresamos, el costo total equivale al costo unitario (variable) multiplicado por la cantidad de producto, o también es la suma de todos los costos (fijos) de la empresa, el término “total” se utiliza para caracterizar el concepto de variable más fijo.

Esto es: “Se llama Costo Total a la suma del Costo Variable más el Costo Fijo”.

Este concepto, que deriva del costeo por absorción, puede crear alguna confusión en las personas no habituadas al lenguaje de costos, pero es habitual el uso del término “total” para definir los distintos conceptos aquí expuestos.

En la próxima entrega completaremos este análisis conceptual de los costos para luego, en los siguientes post comenzar con la descripción detallada de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

 

admin Costos, Factor Humano, Management costo total, costo unitario, Costos, Factor Humano, Personas, Sinfonía