Un Blog para Orientar

Determine sus habilidades como conductor de reuniones contestando dos preguntas:

Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

· Comience por lo básico y luego muévase hacia las intrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.

· Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.

· Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.

· Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dara a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Delegación, Factor Humano, General, Orientación Delegación, Equipos, Factor Humano, Personas

Por: Héctor A. Faga

Cuando me pidieron que escribiera un artículo sobre los costos del factor humano en las empresas, de inmediato pensé que no alcanzarían las páginas establecidas para tratar un tema tan complejo en tan poco espacio.

Sin embargo, aquí estoy escribiendo, procurando compartir con ustedes algunas ideas e impresiones que hacen al modo de ver y considerar a la gente, cuando al mismo tiempo tenemos que mirar hacia los costos.

Se me ocurrió entonces que el desafío consistía en armonizar ambas cuestiones, lo cual equivalía a interpretar una verdadera sinfonía, procurando que todos los instrumentos afinaran y que la música sonara de manera agradable.

De allí entonces el por qué del título del artículo.

Pero esto era sólo una cuestión de continente, que no debía opacar lo verdaderamente importante, que eran los contenidos a desarrollar.

Y pensando largamente en este aspecto, me pareció conveniente comenzar con una conceptualización del término empresa, ya que es en el ámbito de la misma donde se desarrolla la relación formal entre ésta y las personas que la “habitan”.

Una de las definiciones a mi juicio más atinadas es la que describió hace ya muchos años Peter Werhahn, en ese entonces Presidente de UNIAPAC mundial, quien dijo que “una empresa es una entidad social, y es parte del trabajo del emprendedor tratar y hacer posible para aquellos que trabajan para él, considerar a la empresa como parte de su vida”.

Toda entidad social, con o sin fines de lucro, responde a ciertas definiciones de la Visión (el sueño del empresario), de la Misión (en qué negocio estamos) y de los Valores (qué es lo que aceptaremos y promoveremos como características de comportamiento dentro de nuestro ámbito de trabajo) como una etapa esencial del planeamiento estratégico que configura su perfil organizacional.

Estas definiciones encuadran y determinan el accionar empresarial y establecen el core business –el corazón del negocio- que sirve de base para el diseño del perfil actitudinal y aptitudinal de los colaboradores que la empresa requiere, ya que las características de éstos deben estar en sintonía con los requerimientos de la empresa como un todo y en forma especial de los puestos específicos a cubrir.

El personal es uno de los “stakeholders” (“legítmos interesados”) internos más importantes que tiene cualquier organización, y la empresa debe asegurarse de que sus perfiles los habiliten a “entrar dentro del marco y no desentonar en el cuadro” de la misma.

Y el enlace apropiado entre las personas y la empresa y la adecuada ubicación de aquellas dentro de las funciones requeridas, se tornan elementos esenciales para lograr el éxito de la gestión, ya que, como dice el conocido refrán, “no todos servimos para todo, pero todos servimos para algo”.

Los perfiles del personal pueden resumirse en las respuestas que se den a las dos preguntas siguientes: ¿qué soy? (factor profesional) y ¿quién soy? (factor humano).

Pero no basta con amalgamar habilidades y actitudes personales con necesidades empresariales, sino que también debe llevarse a cabo una conciliación de expectativas entre lo que ambas partes contratantes -porque en el fondo se trata de un contrato entre partes- esperan y lo que al mismo tiempo ofrecen.

En otras palabras, estamos hablando de objetivos personales y objetivos empresariales.

Toda persona que ingresa a una organización seguramente lo hace pensando en sus capacidades (¿qué puedo dar?), sus responsabilidades (¿qué esperan de mí?) y en las recompensas por su dedicación (¿qué espero de la empresa y qué piensa ella?).

A veces los intereses de ambas partes son contrapuestos y eso atenta contra una tarea común bien realizada, que genere beneficios para todos los involucrados.

Muchas otras, en cambio, y dependiendo de la habilidad del empresario, es posible que exista una tendencia a satisfacer los intereses comunes, encontrando caminos para el equilibrio y la integración.

Y cuando las expectativas de cada uno se ven colmadas por las respuestas del otro, el matrimonio entre ambos es posible y el camino hacia el éxito se torna practicable.

Esta breve introducción -nuestro Preludio- nos pone en sintonía con el tema.

En futuras entregas seguiremos profundizando en el resto de los aspectos esenciales constitutivos de esta verdadera sinfonía empresa-gente.

admin Costos, Factor Humano Administración de personal, Costos, Delegación, Equipos, Factor Humano, Personas, Sinfonía

Para alentar el pensamiento creativo y la generación de ideas, cuando hable con otros:

1. Haga preguntas con final abierto: La razón: los participantes tendrán que contestar con algo más que un simple “sí” o “no”.

2. Aliente a la gente a continuar, aún si ellos comienzan a abandonar sus ideas porque están repitiendo puntos sobre los que ya hablaron antes.

3. Parafrasee ideas cuando alguien no se expresa con claridad en un punto.

4. No imponga sus puntos de vista a otros. Siempre permanezca neutral. La razón: Un tono dominante terminará en una discusión.

5. Asegúrese de que todos contribuyen a la discusión. ¿Cómo? Haga preguntas directas a gente que no ha hablado, y pida ejemplos y elaboraciones.

6. Haga que los oponentes respeten las opiniones de los demás cuando ocurre un conflicto.

7. Dirija preguntas a otra gente – o haga escuchar otro punto de vista – cuando una persona trata de dominar una discusión.

Fuente: How to Facilitate a Productive Group Session, by Floyd Hurt, 1004 East Jefferson St., Charlottesville, VA 22902. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Delegación, Factor Humano, General, Productividad Delegación, Equipos, Factor Humano, Personas, Productividad

Mantenga un tono constructivo en cualquier crítica que usted haga a su jefe usando esta técnica:

1. Pida permiso: Diga algo así como lo siguiente: “Me gustaría compartir con usted algo que puede aumentar mi productividad”. Muchos jefes saltarán ante la oportunidad de escuchar lo que usted tiene para decir.

2. Diga lo que le está molestando: No se enfurruñe ni suene fastidioso. Suene sincero y cuide su lenguaje corporal. Una buena manera es hacer una pregunta. Por ejemplo: “¿Se da cuenta que usted responde llamadas no esenciales mientras estamos discutiendo un proyecto?”.

3. Explique exactamente cómo se siente: Ejemplo: “Debido a todas esas demoras, su agenda le obliga a acortar nuestras sesiones y yo no obtengo de usted la ayuda necesaria que requiero. Esto me molesta porque me retrasa en terminar mi tarea”.

4. Sugiera una solución: Si no lo hace, todo lo que está haciendo es simplemente lamentarse, y pocos jefes aguantan a los llorones. Diga, por ejemplo: “Yo podría avanzar mucho más rápido si usted pudiera evitar contestar el teléfono cuando tenemos una reunión programada”.

Fuente: Patti Hathaway, author of Giving and Receiving Criticism, writing in Personal Excellence, Executive Excellence Publishing, P.O. Box 50360, Provo, UT 84605. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Delegación, Epítomes, Factor Humano, General Delegación, Epítomes, Factor Humano, Orientación, Personas

Por: Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: «si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.»

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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admin Delegación, Liderazgo, Management, Orientación, Productividad Delegación, Equipos, Liderazgo, Management, Orientación, Personas

Por Héctor A. Faga

Dios mío:

Yo no quiero una secretaria, alguien que dependa de mí.

Quiero más bien una asistente, alguien que me enseñe y ayude a no depender de ella.

No quiero alguien igual a mí, porque sería muy aburrido y difícil de aceptar.

En cambio, quiero alguien distinto de mí, pero que pueda trabajar conmigo, a pesar de las diferencias, o precisamente, gracias a ellas.

Alguien que entienda que todos los jefes somos iguales, pero que acepte que algunos somos más iguales que otros.

Que comprenda que todos los jefes queremos lo mismo, pero que algunos lo queremos aún mejor.

Deseo contar con alguien que pueda lucir fascinante y atractiva, o que quiera hacerlo, aunque no sea naturalmente linda. Porque nadie es responsable de la cara que tiene, pero sí de la cara que pone. Pero sobre todo, alguien que sea capaz de hacer que todas las cosas luzcan fascinantes y atractivas.

Necesito una asistente que:

· Sea autónoma en sus decisiones, para que no tenga que estar diciéndole permanentemente qué tiene que hacer; pero que ponga su autonomía en sintonía con mis necesidades, para que no me deje en descubierto frente a terceros.

· Tenga la suficiente personalidad y firmeza de carácter como para ocupar su lugar, y recordar a los demás que deben ocupar el suyo; pero que no sea mandona, gruñona, avinagrada, a punto tal que nadie quiera tener trato con ella.

· Sea flexible para adecuarse a las cambiantes condiciones del trabajo, sin hacer gestos de fastidio por tener que abandonar lo que estaba haciendo hasta ese instante para pasar a hacer algo distinto.

· Sepa que los problemas hay que resolverlos, en lugar de generarlos, y que tenga una fuerte tendencia a solucionarlos antes de que lleguen a mi escritorio. Aún a costa de equivocarse, porque esa es la única forma en que se aprende.

· Conozca cuáles son las cosas que me molestan y evite hacerlas. Y al mismo tiempo, sea capaz de decirme lo que le molesta de mi. Porque esa es la única manera de mejorar nuestra relación y hacerla más fructífera para ambos.

· Tenga disposición para el trabajo en equipo, conmigo y con la gente del sector. Pero que no use esa capacidad para trabajar con nuestros adversarios o competidores.

· Sepa que las palabras “secreto”, “guardar” y “confidencialidad” significan respectivamente “secreto”, “guardar” y “confidencialidad”.

· Demuestre capacidad técnica, conocimientos específicos e inclinación al aprendizaje. Pero fundamentalmente, que tenga calidades humanas, que son mucho más difíciles de adquirir.

· Posea un alto nivel de compromiso y orgullo por sus tareas y funciones, de forma tal que ponga su mayor empeño en mejorarlas permanentemente. Pero al mismo tiempo, que no se considere el “ombligo del mundo”.

· Detente las siguientes características físicas esenciales:

Þ Suficiente continencia hidráulica, que le permita pasar más tiempo sentada a su escritorio que visitando el toilette.

Þ Moderado apetito, que no le obligue a abandonar el escrito que se necesita con urgencia porque “llegó la hora de comer”.

Þ Agudeza auditiva, para escuchar que el teléfono suena, y suena, y suena…

Þ Rapidez digital para “tipear” las cartas, matizada con una dosis conveniente de “artrosis ralentizante” a la hora de pasar las comunicaciones, cuando en lugar de la voz del que llamó, lo que se escucha del otro lado todavía es la musiquita en espera.

Señor:

Vos, que fuiste capaz de darle Eva a Adán al módico costo de una costilla, dame a mí una asistente como la que te pido aquí, aunque me cueste un poco más.

Yo sé que te estoy exigiendo demasiado, y conseguirlo va a ser muy difícil, aún para Vos.

Pero si lográs mandarme alguien así, me comprometo a admirar y reconocer sus virtudes, totalmente asignables a ella, y a perdonar sus defectos, que extrañamente se parecerán a los que aborrezco de mí mismo.

Amén.

admin Creatividad, Delegación, Epítomes, Factor Humano, General Creatividad, Delegación, Equipos, Management, Personas

Un innecesario desorden puede causar que usted pierda tiempo buscando los archivos que necesita y puede llevarlo incluso a no cumplir con los plazos previstos. Para prevenir esto, a continuación encontrará algunos lineamientos que le ayudarán a disponer de sus papeles de trabajo.

Decisiones: «Este documento no ejercerá influencia en ninguna decisión mía o de mi jefe».

Costo: «Guardarlo no justifica el costo de almacenarlo. Y si tengo que pagar para conseguir este documento, no lo haría, porque no vale la pena para mí ni para mi organización».

Disponibilidad: «Si yo realmente necesito este documento, sé exactamente a quién pedirle una copia, porque a esa persona se le ha pedido que lo guarde».

Reenvío: «No necesito enviar una copia de este documento a nadie más o a ningún grupo porque ellos pueden conseguirlo por sí mismos».

Duplicación: «Una copia es innecesaria porque he archivado los documentos en mi computadora y tengo «backup» de todos mis archivos electrónicos. Además, si alguien lo requiere, puedo imprimir una copia rápidamente».

Fuente: Joanne Cole, president, Cole Communications & PR Marketing, New York, original de The Take-Charge Assistant, American Management Association, 1601 Broadway, New York, NY 10019. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº X. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Epítomes, General, Orientación, Productividad Orientación, Personas, Productividad, Uso del tiempo

Por Mariano Ramos Mejía

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continuará)

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