Archivo

Entradas Etiquetadas ‘Management’

Cambio Organizacional (Change Management)

lunes, 31 de enero de 2011

Por: Héctor Alberto Faga

El gerenciamiento o la administración del cambio empresarial se basa principalmente en una modificación de la cultura de la organización, que implica no sólo transformar los comportamientos sino reestructurar las creencias que sirven de sustento a aquellos, de modo de lograr un efecto permanente en el tiempo.

La modificación de la cultura sólo se logra cuando se avanza en el camino del cambio integral de las personas, quienes deben desandar sus caminos internos, aflojar sus restricciones paradigmáticas, abandonar sus ideas “asesinas” y abrirse a la posibilidad de aceptar nuevas visiones para comprender y aprehender una realidad distinta y en permanente mutación.

Las personas sólo cambian sus comportamientos cuando comprenden las nuevas realidades que les toca vivir y tienen participación activa en las actividades que promueven el acomodamiento a aquellas. Esto es, cuando ayudan a diseñar las políticas adaptativas a las nuevas circunstancias, sobre la base del reconocimiento del liderazgo conductor de un gerente con un consistente sentido de finalidad y otras cualidades de conducción que las llevan a depositar totalmente su confianza en el mismo y a seguirlo sin cuestionar la dirección de las acciones.

Un programa de cambio debe asentarse principalmente en el Esquema LPD, cuyos pilares son los siguientes:

  1. Lectura: Cree lo que lees
  2. Práctica: Practica lo que crees
  3. Duplicación: Enseña lo que practicas

El primer pilar, la lectura, implica una actualización de las personas en lo referente a los fundamentos de una necesidad de cambio. Si bien puede parecer un tanto naif pretender que las personas puedan cambiar a partir de alguna lectura, la realidad indica que ciertos disparadores de conducta se logran como resultado de la asimilación de conceptos incluidos en textos escogidos dirigidos a lograr el efecto que se persigue. En este contexto, apuntes como Survival kit o libros como Plant your feet firmly in mid-air, El vendedor más grande del mundo, El hombre en busca de sentido y muchas más pueden servir como elementos de reflexión individual y grupal dirigida a lograr el cambio.

Es importante en este primer paso tender a conseguir una cierta nivelación de los participantes, no tanto desde un punto de vista cultural sino más bien desde la perspectiva de la consecución de una visión conjunta, con el propósito de obtener una plataforma única de lanzamiento de las posteriores propuestas de cambio.

La reflexión posterior y la comprensión de los textos leídos, hechas tanto a escala individual como en grupos pequeños, ayudan a aterrizar los conceptos, para evitar que queden sólo como un ejercicio intelectual de conocimiento, sino que se constituyan en hitos a partir de los cuales pueda operarse el cambio organizacional.

Partiendo entonces de la base de una cierta concepción unicista de la cultura de la organización, así como de las propuestas de cambio provistas por los diversos autores consultados, aparece el segundo paso del programa de cambio: la práctica.

Este nivel de consolidación de lo aprendido se expresa y perfecciona a través del trabajo en equipos sobre proyectos cuidadosamente seleccionados, en grupos heterogéneos, homogeneizados a través del trabajo conductual de facilitadores previamente elegidos y preparados ad hoc, con el propósito de plasmar las ideas en la práctica y al mismo tiempo servir como factor motivacional para que las personas no abandonen el entusiasmo por el programa.

Acompañan a este trabajo ciertas actividades adicionales tales como la comunicación al resto de la organización de los logros obtenidos, la celebración del alcance de objetivos prefijados, la distinción a través de signos visibles de los participantes de los proyectos y otras por el estilo.

La participación de las personas en proyectos operables en la práctica, aunada a una política basada en el empowerment y la delegación, constituye un elemento dinamizador del cambio organizacional, en la medida en que los objetivos parciales sean cuidadosamente anunciados, a fin de evitar el desgaste que significa correr tras zanahorias inalcanzables.

Llegamos pues al tercer aspecto del programa: la duplicación; es decir, el contagio de los unos hacia los otros, con el propósito de permear a través de toda la organización los aspectos parciales del cambio cultural obtenido, dirigiéndolos hacia un objetivo único de consolidación de un cambio global de la empresa.

Para lograr esta etapa del programa es necesario que los participantes más convencidos se constituyan en facilitadores de otros grupos que se inicien, en un continuo que lleve a que todos los integrantes de la organización participen activamente en las propuestas de cambio.

En esta etapa pueden empezar a diferenciarse los grupos de creatividad (think tanks) de los de calidad, los de análisis de oportunidades y amenazas, los de consecución de ahorros de costos y otros equipos de trabajo que la empresa considere necesario desarrollar con objetivos diferentes.

Independientemente de la existencia o no de grupos diversos, el factor motivacional debe continuar a través de nuevas tareas de concienciación, para lo cual pueden utilizarse recursos tales como la implementación de charlas específicas, lecturas breves, cassetes, videos, lemas comunicados por PC, carteleras y todo otro medio que asegure a las personas que la empresa toda tiene una visión unificada sobre los aspectos esenciales que hacen a su éxito como organización.

En todo este desarrollo la evaluación de las personas y de los resultados logrados hecha a través de un grupo conductor del programa, se vuelve esencial para identificar claramente los agentes de cambio organizacional y separarlos de aquellos que se constituyen en resistentes al mismo. Desde esta perspectiva, una clara política de RRHH pasa a tener una importancia crucial, tanto en el corto como en el mediano y largo plazos.

En síntesis, se trata de volcar hacia la organización que nos ocupa la concepción de que forma parte de una industria de punta en el desarrollo de un futuro distinto, tanto a escala nacional como mundial, de que está incluida en la elite de empresas world class a las que el futuro golpeará primero y que, en la práctica, tiene entre sus manos la posibilidad de construir ese futuro.

Debido a ello es difícil visualizar hechos a aprender y aprehender. Más bien se trata de imaginar de un modo libre de ataduras y desencuadrado de un presente conocido todas las posibilidades que la tecnología disponible (o a disponer) ofrece, a fin de ganar de mano a la competencia en la carrera por obtener clientes. En ese contexto, importa más ser el primero que ser el mejor (Peter Drucker).

Esta postura privilegiada, pero al mismo tiempo peligrosa, de ser un pionero, explica las posibles angustias e incomodidades que los directivos de la organización podrían sentir a la hora de tener que pilotear el navío empresario en un mar desconocido, como los marinos anteriores a Cristóbal Colón, que imaginaban un horizonte plagado de terribles y desconocidas amenazas que nadie se atrevía a enfrentar.

Lograr abstraerse de esta cultura instituida y trabajar para el cambio y al mismo tiempo afrontar el día a día de la tarea cotidiana exige un esfuerzo muy difícil de sobrellevar en soledad. Por ello es aconsejable contar con la visión de gente externa a la organización, no comprometida con su cultura, con una alta dosis de independencia de criterio, que pueda servir de tabla de resonancia para monitorear la correcta dirección de la tarea emprendida.

Para ello es imprescindible que tanto la Dirección de la empresa como los más altos niveles de gerencia comprendan y acepten esta visión sin sentirse menoscabados en su función por tener que depender de otra gente externa a la empresa. Este es un factor esencial para lograr el éxito, ya que, al decir de Louis Armstrong (hablando del jazz): Si no lo puedes sentir, yo no lo puedo definir.

El planteo aquí expuesto sintéticamente puede ser adecuado a la necesidad expresada por la gerencia de la empresa en cuestión o puede no serlo. Y el programa indicado puede cubrir o no sus expectativas y requerimientos. Pero, en todo caso, entendemos que es un buen papel de trabajo para futuros desarrollos más detallados dirigidos a lograr una relación de trabajo orientada a cubrir las necesidades de la organización. Si así fuera, el primer paso es darle al gerente responsable la posibilidad de leer estas líneas para que pueda mensurar la posibilidad de una puesta en práctica de un programa de cambio organizacional, convencerse de su necesidad y actuarlo a la brevedad.

Share

General, Management, Orientación ,

El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional

sábado, 29 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: “mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.” O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.

Primer paso: El Análisis Situacional

El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).

El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:

1)     La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos),  determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y

2)     El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.

Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).

Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.

El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.

Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.

Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.

El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.

Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.

El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.

Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.

Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.

Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.

Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.

Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:

En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.

Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.

En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.

Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.

Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para  modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).

Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.

Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.

Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.

En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Share

General, Management, Marketing, Orientación, Planeamiento , , , , , , , , , , ,

EL CAMBIO

martes, 18 de enero de 2011

Por: Mariano Ramos Mejía

“La imaginación es mas importante que el conocimiento” (Albert Einstein)

Justamente ahora que vuelve corriendo desde el banco donde fue para cubrir el descubierto. Justamente en este momento de recesión aguda y después que ese cliente lo llamó por teléfono para cancelar el pedido. Después de analizar por enésima vez cual es la posibilidad de reducir sus costos fijos… y no la encuentra. Mientras piensa que los empleados de su empresa no le acompañan en sus emprendimientos como usted quisiera, y encima se manifiestan disconformes con el salario que perciben (y que no les alcanza).

¡Y ahora le van a venir a hablar de cambio! Si lo que usted quiere es que definitivamente le den una tregua, que lo dejen respirar tranquilo aunque sea por un momento… Usted no tiene tiempos para el cambio… ¿Cuál cambio? ¡Si todo el cambio que percibe es para peor!. Si todo lo que usted pretende es estabilidad, reglas de juego claras y permanentes… Si usted no quiere ningún cambio…

Y, sin embargo… el cambio se sigue produciendo.

En todo momento y en todo lugar, el cambio es constante aunque no lo estemos percibiendo.

Y siempre fue así. Heráclito (filósofo griego que vivió 500 años A.C.) afirmó que lo único que permanece constante es el cambio. Y también que no se puede poner dos veces los pies en el mismo río. El río transcurre, siempre es diferente, siempre es otro, aunque lo veamos siempre igual… o lo querramos ver siempre igual. Cada uno de nosotros es diferente en cada momento de nuestras vidas… aunque nos querramos ver siempre igual.

En el ámbito en el cual la empresa desarrolla su actividad el cambio se sigue produciendo aunque no se lo perciba, o aunque muchas veces se prefiera mirar para otro lado. Dentro y fuera de la empresa, las características de profundidad y rapidez con que este cambio se ha ido generando en los últimos tiempos hace que se hable de un Entorno Turbulento.

Todos sabemos sobradamente de la creciente inestabilidad de la economía, de lo que esto provoca en materia de regulaciones de todo tipo cada vez más crecientes y cambiantes, a la vez que en terrenos que ya estaban muy regulados, se verifica el aumento de la competencia… Comentarios como “no solamente es cuestión de luchar contra la compañía del otro lado de la calle, también hay que hacerlo contra la compañía al otro lado del océano”, el aumento en la frecuencia y la velocidad de las comunicaciones, etcétera.

Observamos en directo en nuestro televisor los atentados, las guerras, los cambios de los regímenes políticos. Nos enteramos de las novedades por medio de Twitter y otras redes sociales en el mismo momento en que están ocurriendo, antes de que esas novedades se publiquen en los periódicos e incluso en los portales de los diarios en internet. Todos los acontecimientos se suceden uno tras otro, sin descanso. No alcanzamos a registrarlos cuando ya son superados por otro nuevo, y en la mayoría de los casos, mas conflictivo que el anterior.

En cuanto a los cambios tecnológicos, es un hecho generalmente aceptado reconocerlos como un éxito indiscutible de la sociedad moderna y suponer que constituyen la solución a los problemas que nuestra civilización enfrenta. Esta primacía del conocimiento tecnológico y científico tiene como consecuencia en muchos casos ignorar o subestimar la importancia de los aspectos relacionados con el bienestar espiritual e individual de las personas que forman parte de la sociedad, al privilegiar ante todo la eficacia económica. Todo esto a su vez está provocando otros cambios, y entonces aquella manera que aprendimos y practicamos de conducir los negocios que se basaba en la estabilidad y la continuidad, y que por lo tanto suponía la posibilidad de predecir el futuro con bajo margen de error, ya no sirve y la cuestión es aceptar el cambio, dominarlo, adelantarse a él… o fracasar.

Volviendo al ejemplo del conocimiento por los medios de comunicación o por las redes sociales en directo de cuanto acontecimiento ocurra en el mundo, las comunicaciones nos transforman en testigos, en “observadores”, por supuesto a grandes distancias, lo que equivale a creer que el cambio es lo que les ocurre a los demás, y a partir de esta perspectiva, se transforma en un nuevo producto que consumimos. Nosotros no estamos en el cambio, pero vemos el cambio en los otros.

Además es necesario analizar que en este proceso de cambio el sentirnos implicados en él puede generar temores y angustias, sobre todo si lo observamos desde la perspectiva de los problemas de todos los días, sin pausa para la reflexión… ocupados siempre en lo urgente, y casi nunca en lo importante. Ese temor y esa angustia son lógicos, dado que los seres humanos buscan la estabilidad y constituyen grupos de personas, organizaciones de distinto tipo y empresas que buscan lo mismo, ya que sin cambios no existirían amenazas de que preocuparse… pero tampoco existirían oportunidades.

El experto canadiense Derm Barret analiza la reacción de las empresas ante los cambios y clasifica las culturas que se derivan de cada una de las visiones resultantes en las siguientes categorías:

a) ANACRONICAS (las que están “detrás de los tiempos”… la mayoría de las organizaciones)

b) SINCRONICAS (las que “se mueven con los tiempos”… solamente algunas)

c) HIPERCRONICAS (las que “se adelantan a los tiempos”… unas pocas)

Y agrega Barret: “sin embargo, muchas de esas que están detrás de los tiempos creen con orgullo que están al día. Muchas de las que apenas se mantienen al día proclaman estar en la vanguardia. Estas ilusiones se podían tolerar hace dos décadas, pero hoy y mañana caerán en la categoría de locuras peligrosas”.

Todos los días conocemos a empresas y empresarios que sueñan con el pasado y rechazan el presente. Encerrados en sí mismos, añoran las épocas de aquellas “vacas lecheras” que conocieron o les contaron (vacas que hace rato que se secaron o se murieron), se quejan de las innovaciones que hacen crecer a aquellos “tallercitos” que ayer les venían a pedir trabajo, y hoy les “sacan” a los clientes. Tratan de protegerse a sí mismos suponiendo que “afuera todo debe seguir igual”. Y cuando descubren que las cosas no son así muchas veces ya es tarde.

Y todos los días  conocemos empresas y empresarios que, a pesar de la recesión y de las dificultades, los problemas cotidianos, la inflación, la devaluación y de las “malas ondas”, construyen nuevos emprendimientos, buscan oportunidades, se capacitan e instruyen, investigan y crean. Con los mismos problemas que todos tenemos, no bajan los brazos (aunque más de una vez en privado y por un momento breve confiesan su cansancio). Estos son los que actúan bajo las preguntas: Que és lo que está ocurriendo?” y ¿qué pasará mañana?.

El elemento que se convierte en decisivo entonces y más que nunca es el futuro: ¿qué nos espera en ese futuro?, ¿cómo podemos conocerlo?, ¿podemos influir en él?, ¿podemos crearlo?.

En este momento debemos dejar aclarada nuestra opinión cómo consultores de empresas y docentes, que es que sería falso seguir atendiendo los requerimientos de las empresas que siguen solicitando ya sea “recetas” para los problemas, o “pronósticos” del futuro. Lo que resulta verdaderamente poderoso es hacer comprender a la otra persona que se encuentra comprometida e inmersa en un mundo cambiante e incierto, dónde las predicciones son de muy poca confianza y las recetas no existen, y recién a partir del reconocimiento de esa inseguridad, poder facilitarles las herramientas necesarias para enfrentar ese mundo.

Los pasos sugeridos son los siguientes:

1) Actuar en la sensibilización y discusión en los grupos directivos de las empresas sobre los cambios que transforman a nuestro mundo, ya sean cambios sociales, económicos o tecnológicos,

2) Reconocer que las soluciones de ayer no resuelven los problemas de hoy (algún autor lo ha llamado “abandono sistemático del ayer”),

3) Reconocer el cambio que está sucediendo, identificar los cambios que se están produciendo, determinando el tipo y desarrollo de cada uno,

4) Identificar los que nos afectan o afectarán directa o indirectamente, clasificándolos por orden de importancia y por probabilidad de ocurrencia,

5) Formular respuestas para esos cambios,

6) Redefinir el negocio y establecer los objetivos en consecuencia, y

7) Concentrar los recursos disponibles en las áreas de resultado clave.

La solución que se está ofreciendo es PLANIFICAR. Para entender ese futuro, para comprender el cambio, para poder administrarlo e inclusive para adelantarse a él. Lo que supone abandonar la visión negativa y traumática (es decir pensar el cambio como amenaza), y olvidar la óptica según la cual nosotros y nuestras empresas somos víctimas, ya sea del Estado, los gobiernos, las regulaciones, la “puja distributiva”, dado que si nos visualizamos como víctimas nuestro papel se convierte en pasivo  y las consecuencias muchas veces inevitables.

El cambio se enfrenta y se administra con Innovación.

La innovación es la resultante de desarrollar y utilizar la imaginación, y ésta es actividad de la mente, precisamente del hemisferio cerebral derecho que requiere volver a uno mismo y a los orígenes, a volver a pensar la empresa, a volver a pensarnos nosotros mismos, antes que a actuar solamente sobre las estadísticas y la información recibida de los medios.

Es volver al espíritu del fundador, el emprendedor, el que construyó todo de la nada y lo hizo por la sencilla razón que pudo ver lo que los demás no veían, y tuvo la entereza suficiente para mantener esa visión.

Es un cambio en la cultura.

Y volviendo a citar a Barret: “ Un cambio en la cultura empresaria sólo puede tener lugar a través de un proceso educacional. La educación, en contraste con el entrenamiento y el adoctrinamiento, es un proceso en el cuál las personas utilizan su propio cerebro e inteligencia para arribar a sus propias conclusiones, comprometiéndose en procesos de pensamiento fuerte y crítico. La educación es esfuerzo activo y no asimilación pasiva”.

Llegado a este punto usted podrá preguntarse: ¿y se podrá planificar en la sociedad en que vivimos?. Y seguramente recordará los comentarios de los incrédulos: ¿y la inflación?, ¿y la devaluación?, ¿y las reglas de juego?… en definitiva, ¿será posible que en este contexto algún plan tenga éxito, se demuestre acertado… o “la pegue”?.

Por ahora, lo voy a dejar pensando. Usted seguramente tiene una respuesta. “SU” respuesta. Le adelanto solamente que el proceso de planeamiento implica la posibilidad de imaginar los pasos para concretar ese futuro deseado, que se convierte entonces en una de forma de “crear el futuro” en palabras de Russell Ackoff. Por lo tanto, es una posibilidad de aprender más del negocio, del entorno y del futuro, de revisar sus objetivos y de clarificar a usted mismo y a las personas que lo acompañan en la empresa. Una posibilidad de aprender del error y del desvío.

Eso, solamente, parece mas interesante que “acertar la solución”. ¿No le parece?

(Artículo escrito originalmente para la revista de la Unión Industrial de Quilmes, Buenos Aires, Argentina. Reproducido en el año 2002 por el portal Sappiens.com y actualizado y re-escrito para este post).

Share

Estrategia, General, Management, Orientación, Planeamiento , , , , ,

¿ Qué es un Plan de negocios? (sexta parte, y final)

lunes, 3 de enero de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

A lo largo de cinco entregas anteriores hemos desarrollado el tema del Plan de Negocios. Como ya dijimos lo hemos hecho con el propósito principal de que permita a su autor (persona o empresa que lo desarrolle) clarificar sus ideas, resaltar las oportunidades que se le presentan, prever y anticipar las dificultades, y sobre todo mostrarle un camino a seguir, un modelo que le permita con una visión global el manejo de su proyecto o negocio. Si después de todo esto, sirve además para presentar el proyecto a terceros (inversores, bancos, financistas, proveedores) esto es una finalidad secundaria, complementaria de lo anterior.

Es decir no planificamos para mostrar una visión de color de rosa a los terceros, si no, y fundamentalmente, para recapacitar sobre nuestra propia realidad y aprender de las dificultades, y sobre todo de las diferencias que se encuentren en la consecución de los objetivos perseguidos.

Hemos desarrollado los siguientes post:

1. ¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte:  ¿Que es un Plan de Negocios?)

2. ¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte: ¿Que contiene un Plan de Negocios?)

3. ¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte: ¿Cual es la secuencia del Plan de Negocios?)

4. ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte: ¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?)

5. ¿Que es un Plan de Negocios? (quinta parte: Resumen del Plan de Negocios)

Como resumen final adjuntamos la presentación que realizáramos sobre el tema en el marco de los COMO (Círculos de Orientación del Manejo Organizacional) de nuestra Consultora. No pretendemos haber agotado todos los detalles del tema, y seguramente volveremos en el futuro a hablar del tema.

¿Que es un plan de negocios?

Agradeceremos todos sus comentarios, preguntas, consultas y todos los mensajes que quieran dejarnos en los Comentarios a esta entrada.

Share

Creatividad, General, Management, Marketing, Orientación, Planeamiento, Productividad, Rentabilidad , , , , , , , , , ,

La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (3° entrega)

lunes, 13 de diciembre de 2010
Comentarios desactivados en La sinfonía de los costos del factor humano – 1. Preludio (3° entrega)

Por: Héctor A. Faga

En nuestra entrega anterior hablamos de los pasos que hacen a una adecuada administración del personal y comenzamos a desarrollar el primero de esos pasos: Conocer, y mencionamos la existencia de algunas herramientas importantes para lograrlo:

  1. La Ventana de Johari
  2. El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
  3. El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne)
  4. El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
  5. Las Pirámides de necesidades desarrolladas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg

Hoy hablaremos entonces de la Ventana de Johari.

La Ventana de Johai es un instrumento de sicología cognitiva creada por los sicólogos Joseph Luft y Harry Ingham —las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari— para ilustrar los procesos de interacción humana y la forma en que los individuos pueden tomar contacto con la realidad y llevar a cabo un proceso de aprendizaje.

El modelo ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales explicando el flujo de información desde dos puntos de vista:

  1. La exposición: Lo que yo informo o comunico a los demás, y
  2. La retroalimentación (“feedback”): Lo que los demás me comunican o lo que puedo aprender de ellos

Se llama “ventana” porque la división generada por las interacciones entre “el yo” y “los otros” genera una figura similar a una ventana de vidrios repartidos, en cuanto a que determina una matriz dividida en cuatro áreas o cuadrantes definidos por la información que se transmite.

Para determinar cada cuadrante se utilizan los siguientes supuestos:

  1. Lo que yo conozco de mí (o del sujeto que es objeto del análisis)
  2. Lo que yo desconozco de mí
  3. Lo que los demás conocen de mí
  4. Lo que los demás desconocen de mí

Los cuatro cuadrantes, que suelen recibir distintos nombres según el autor que desarrolle los contenidos, son:

  1. Abierto o Luminoso (o también “Arena”)
  2. Oscuro
  3. Claro o Ciego
  4. Oculto o desconocido

El formato inicial de la ventana es como se expone a continuación:

Al realizar el ejercicio en una sesión grupal, se toma una lista con alrededor de 50 adjetivos que describen la personalidad y tanto el sujeto que será objeto de análisis como los demás participantes eligen 5 o 6 y los colocan en un cuadrante.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.

La primera habitación es la parte de nosotros mismos que los demás también ven: nuestros rasgos físicos, nuestra apariencia, todo lo que es visible para uno y para los demás.

La segunda habitación  corresponde a lo que los otros perciben pero nosotros no: nuestro tono de voz, los tics que nos pasan desapercibidos, la postura corporal, etc.

La tercera habitación contiene lo que nosotros conocemos de nosotros mismos pero los demás no: nuestros miedos, nuestras ilusiones y esperanzas, lo que hemos hecho en privado y es un secreto para los demás.

La cuarta habitación es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir y que suele salir a la luz en condiciones extremas (un acto heroico en la guerra, por ejemplo) o a través del sicoanálisis.

La Ventana ayuda a descubrir cuál es el dibujo de nuestra personalidad, a partir no sólo de nuestro conocimiento personal sino también con la forma de vernos que tienen los demás.

Y en este juego de dar y recibir información, un dibujo ideal para la ventana de cualquier individuo es la que se muestra a continuación. donde el área luminosa se agrande y las restantes se vuelvan más pequeñas:

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

Share

Costos, Factor Humano , , , , , ,

Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

viernes, 5 de noviembre de 2010
Comentarios desactivados en Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: “si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.”

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

Post relacionados:

Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera parte)

De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

Share

Delegación, Liderazgo, Management, Orientación, Productividad , , , , ,

La Plegaria del Jefe

martes, 2 de noviembre de 2010
Comentarios desactivados en La Plegaria del Jefe

Por Héctor A. Faga

Dios mío:

Yo no quiero una secretaria, alguien que dependa de mí.

Quiero más bien una asistente, alguien que me enseñe y ayude a no depender de ella.

No quiero alguien igual a mí, porque sería muy aburrido y difícil de aceptar.

En cambio, quiero alguien distinto de mí, pero que pueda trabajar conmigo, a pesar de las diferencias, o precisamente, gracias a ellas.

Alguien que entienda que todos los jefes somos iguales, pero que acepte que algunos somos más iguales que otros.

Que comprenda que todos los jefes queremos lo mismo, pero que algunos lo queremos aún mejor.

Deseo contar con alguien que pueda lucir fascinante y atractiva, o que quiera hacerlo, aunque no sea naturalmente linda. Porque nadie es responsable de la cara que tiene, pero sí de la cara que pone. Pero sobre todo, alguien que sea capaz de hacer que todas las cosas luzcan fascinantes y atractivas.

Necesito una asistente que:

· Sea autónoma en sus decisiones, para que no tenga que estar diciéndole permanentemente qué tiene que hacer; pero que ponga su autonomía en sintonía con mis necesidades, para que no me deje en descubierto frente a terceros.

· Tenga la suficiente personalidad y firmeza de carácter como para ocupar su lugar, y recordar a los demás que deben ocupar el suyo; pero que no sea mandona, gruñona, avinagrada, a punto tal que nadie quiera tener trato con ella.

· Sea flexible para adecuarse a las cambiantes condiciones del trabajo, sin hacer gestos de fastidio por tener que abandonar lo que estaba haciendo hasta ese instante para pasar a hacer algo distinto.

· Sepa que los problemas hay que resolverlos, en lugar de generarlos, y que tenga una fuerte tendencia a solucionarlos antes de que lleguen a mi escritorio. Aún a costa de equivocarse, porque esa es la única forma en que se aprende.

· Conozca cuáles son las cosas que me molestan y evite hacerlas. Y al mismo tiempo, sea capaz de decirme lo que le molesta de mi. Porque esa es la única manera de mejorar nuestra relación y hacerla más fructífera para ambos.

· Tenga disposición para el trabajo en equipo, conmigo y con la gente del sector. Pero que no use esa capacidad para trabajar con nuestros adversarios o competidores.

· Sepa que las palabras “secreto”, “guardar” y “confidencialidad significan respectivamente “secreto”, “guardar” y “confidencialidad”.

· Demuestre capacidad técnica, conocimientos específicos e inclinación al aprendizaje. Pero fundamentalmente, que tenga calidades humanas, que son mucho más difíciles de adquirir.

· Posea un alto nivel de compromiso y orgullo por sus tareas y funciones, de forma tal que ponga su mayor empeño en mejorarlas permanentemente. Pero al mismo tiempo, que no se considere el “ombligo del mundo”.

· Detente las siguientes características físicas esenciales:

Þ Suficiente continencia hidráulica, que le permita pasar más tiempo sentada a su escritorio que visitando el toilette.

Þ Moderado apetito, que no le obligue a abandonar el escrito que se necesita con urgencia porque “llegó la hora de comer”.

Þ Agudeza auditiva, para escuchar que el teléfono suena, y suena, y suena…

Þ Rapidez digital para “tipear” las cartas, matizada con una dosis conveniente de “artrosis ralentizante” a la hora de pasar las comunicaciones, cuando en lugar de la voz del que llamó, lo que se escucha del otro lado todavía es la musiquita en espera.

Señor:

Vos, que fuiste capaz de darle Eva a Adán al módico costo de una costilla, dame a mí una asistente como la que te pido aquí, aunque me cueste un poco más.

Yo sé que te estoy exigiendo demasiado, y conseguirlo va a ser muy difícil, aún para Vos.

Pero si lográs mandarme alguien así, me comprometo a admirar y reconocer sus virtudes, totalmente asignables a ella, y a perdonar sus defectos, que extrañamente se parecerán a los que aborrezco de mí mismo.

Amén.

Share

Creatividad, Delegación, Epítomes, Factor Humano, General , , , ,

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar

miércoles, 27 de octubre de 2010

Inspire a sus empleados y haga más fácil su forma de gerenciar siguiendo las siguientes reglas:

1. Regla de las cuatro horas: Programe su trabajo de forma de pasar no más de cuatro horas por día en su escritorio. Use el resto del tiempo buscando información de primera mano de sus supervisores y hablando con los empleados, individualmente o en grupos pequeños. Palmee a la gente en el hombro, reconozca sus logros y evite dar largos discursos; más bien, motívelos con conversaciones que sean del interés de la gente y consúltelos sobre sus puntos de vista.

2. No use la “regla del silencio”. Explique claramente a todos que usted no espera que guarden silencio si están en desacuerdo con decisiones o acciones emprendidas. Dígales que usted considera no sólo un derecho sino una obligación que expresen sus ideas aún cuando haya desacuerdos o discusiones.

3. Use la “regla del empujón”: Identifique a aquellos que estén en carrera para una promoción pero que aún no han dado lo mejor de sí ni han aprovechado íntegramente su potencial. Deles un fuerte “empujón” en el camino de la promoción, pero acláreles que luego no recibirán más ayuda de usted. La razón: Una vez aclarado este punto, ellos se mantendrán en movimiento sin depender de usted. Y usted se dará cuenta de que los otros han ido lo más rápido que cada uno de ellos ha podido.

Fuente: Rules & Tools for Leaders: How to Run an Organization Successfully, by Perry M. Smith, Avery Publishing Group, 120 Old Broadwayh, Garden City Park, NY 11040. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Share

General, Liderazgo, Management, Orientación , , , ,

Introducción al pensamiento estratégico

lunes, 25 de octubre de 2010
Comentarios desactivados en Introducción al pensamiento estratégico

Por Héctor Alberto Faga

1. Introducción al pensamiento estratégico

Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por anticipación”. Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático “conócete a ti mismo”.

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

1.       Conocerme

2.       Conocer al otro

3.       Conocerme a través del otro

4.       Permitir al otro conocerme

5.       Ayudar al otro a conocerse

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son:

1.       Mirar hacia adentro

2.       Mirar hacia afuera

3.       Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores.

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1.       ¿Dónde estamos?

2.       ¿Hacia dónde vamos?

3.       ¿Cómo vamos?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA.

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.

La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias.

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado.

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa.

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como “el sueño del empresario”, cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades.

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años ’50 del siglo XX:

1.       ¿Cuál es mi negocio?

2.       ¿Cuál será mi negocio?

3.       ¿Cuál debería ser mi negocio?

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es “trabajo en equipo”. Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada.

En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como “cadena de medios y fines”.

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos.

Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo.

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada.

1. Algunas cuestiones complementarias

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue:

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas.

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo).

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el “hacer hacer”: esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos.

La función de Operación está definida como “hacer”.

Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas.

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores.

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes.

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo.

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial.

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas.

En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio.

Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son:

1.       Cumplir con los requerimientos

2.       Trabajar con error cero

3.       Administrar mediante la prevención

4.       Medir mediante el costo de la no calidad

En términos globales, la premisa es “hacerlo bien desde el principio, y siempre”.

También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor.

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO).

Los principios de la Calidad de Servicios son:

1.       Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2.       Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3.       Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4.       Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5.       Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente

La calidad de servicio implica la atención al cliente. “Cliente es todo próximo paso en el proceso” (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos.

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que “cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente”. Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor.

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.


(Artículo publicado en el portal No prueben con la ignorancia. El original aquí.)

Share

Estrategia, General, Management, Marketing, Planeamiento , , , , ,

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa (*).

miércoles, 20 de octubre de 2010
Comentarios desactivados en La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa (*).

Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, “hacen cosas”. Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.


Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica “el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las “claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

Share

Costos, Estrategia, General, Management, Orientación, Planeamiento , , , , ,