Un Blog para Orientar

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En este post presentamos la Matriz de Posicionamiento como la herramienta indispensable para estudiar la Mezcla de Ventas y dirigir nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos según fuera la calificación de cada uno de sus componentes. En este otro post estudiamos la influencia de los costos fijos en la determinación del resultado, y dimos nuestras recomendaciones al respecto.

Pero existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios o stocks de bienes de cambio, que es el que desarrollaremos en este post.

Si después de realizar todo el análisis y llegados a este punto efectuáramos un análisis de los stocks de la empresa, veríamos con sorpresa (o no tanta) que los mayores inventarios corresponden a los productos de más baja venta (CB y CD), mientras que estaríamos escasos de stocks de nuestros productos “estrella” (AB).

Pero es lógico que así sea, ya que por lo general, cada vez que fabricamos algún producto tendemos a hacer “tiradas económicas”, lo que en otras palabras significa producir más que lo que necesitamos para la venta, pero que encuentran un autojustificativo cuando las miramos solamente con la óptica de la fábrica, ya que si no produjéramos esas cantidades, la que resultaría “antieconómica” sería la producción.

Así que si hablamos de los productos CD, y de acuerdo a lo que dijimos en nuestros post anteriores, por ejemplo, “liquidarlos” significa también deshacernos de los inventarios de estos artículos lo más rápidamente posible, sin esperar a que se vendan solos.Y esto, en la mayoría de los casos, resulta muy difícil, por la propia naturaleza de los productos en stock, y muchas veces totalmente imposible.

Sin embargo, suele ser muy conveniente desprenderse de inmediato de los inventarios de productos CD, puesto que los costos de mantenimiento de stocks de baja rotación (intereses por endeudamiento, ocupación de espacio de almacenaje, manipulado, etc.) suelen ser sensiblemente superiores a los posibles beneficios derivados de una venta eventual. Hay que tratar de evitar una visión «túnel» como sería la mirada exclusivamente desde la fábrica, y tratar de analizar el problema desde una visión mas amplia, la mirada estratégica.

De todas maneras, este análisis de los inventarios suele tambien tener sus particularidades.

Si nos estamos refiriendo a los productos terminados, a pesar de que es necesario considerar los volúmenes físicos involucrados, los valores de los inventarios, el costo de la financiación, los tiempos y las tiradas económicas de fabricación, etc., tal vez resulte no tan complicado, ya que un estudio relativamente simple de la rotación de los productos nos puede acercar a una decisión apropiada.

Pero en cuanto nos introducimos en el tema de la materia prima, los materiales, componentes, subconjuntos, conjuntos, matrices y repuestos, etc., el análisis tiende a complicarse de un modo exponencial.

Y ni hablar, cuando, además, estos componentes pueden ser aplicados la fabricación de más de un artículo, los que, a su vez, tienen distintas calificaciones en nuestra matriz, que nos llevan a “dejar tranquilos” a algunos productos y a “abandonar” a otros, por ejemplo.

¿Qué podemos hacer en casos como los planteados?

Vamos a tratar de dar algunas respuestas a todas estas inquietudes sobre la base del ejemplo que venimos desarrollando en esta serie de post.

Supongamos en primer lugar la siguiente situación de inventarios de productos terminados para cada uno de los artículos definidos anteriormente.

 

	Producto	Tipo	Acción a cosiderar	Costo de ventas	Stock alcosto	Rotación	Tiempo de disposición
1	“R”	AB	OK	2.500	1.250	2,00	6 meses
2	“S”	AD	Aumentar margen	60.000	40.000	1,00	8 meses
3	“Q”	AD	Aumentar margen	31.500	31.500	1,00	12 meses
4	“O”	CB	Aumentar venta	3.200	4.000	0,80	15 meses
5	“N”	CB	Aumentar venta	2.000	1.000	2,00	6 meses
6	“M”	CD	Abandonar	8.000	16.000	0,50	24 meses
7	“P”	CD	Abandonar	9.000	45.000	0,20	60 meses
	Total			116.200	138.750	0,84	14 meses

Sin entrar en la consideración de ningún otro factor tal como el tiempo necesario para reponer el stock de cada producto, por ejemplo, surge de todos modos a la vista que la comparación de las rotaciones individuales con la promedio nos da una primera idea acerca de la “bondad” del balanceo de nuestros inventarios.

En la práctica, podríamos decir que todos aquellos productos cuya rotación es menor al promedio (0,84),requieren un ajuste de inventarios. En este caso, nos estamos refiriendo a los productos “O“, “M” y “P”.

Respecto del producto “N”, si bien la acción a tomar es “aumentar la venta”, la cantidad en stock parece ser adecuada, o incluso podría requerir un cierto incremento para poder responder apropiadamente a dicha acción comercial de incrementar el volumen. El resto de los productos parecería tener una rotación razonable, si bien esta consideración no excluye la conveniencia de un análisis más profundo para lograr una eficiencia aún mayor que la presente.

Supongamos ahora que hacemos algo parecido con los componentes de los artículos sobre la base de la información siguiente:

				Costo de ventas a valor de componentes
	Producto	Tipo	Costo de componente	Componente “V”	Componente “X”	Componente “Y”	Componente “Z”	Total componentes
1	“R”	AB	1.250	750	500			1.250
2	“S”	AD	30.000	12.000		18.000		30.000
3	“Q”	AD	15.750		5.750	10.000		15.750
4	“O”	CB	1.600		800	800		1.600
5	“N”	CB	1.000	800		200		1.000
6	“M”	CD	4.000		2.500		1.500	4.000
7	“P”	CD	4.500				4.500	4.500
	Total		58.100	13.550	9.550	29.000	6.000	58.100
	Stock			25.000	7.000	36.000	4.000	72.000
	Rotación			0,54	1,36	0,81	1,50	0,81

Recordemos que no estamos teniendo en cuenta otras cuestiones tales como los plazos de aprovisionamiento, la consideración de material estratégico que pudiera revestir algún componente, los costos financieros, etc., y que nos estamos ciñendo a un simple análisis matricial en función de nuestros propios datos.

También en este caso hemos supuesto, para facilitar la consideración de la información, que el costo de los componentes representa en todos los casos el 50 % del costo de ventas, más allá de cuáles sean los componentes incluídos en cada producto.

Con todos estos ingredientes notamos que algunos resultados surgen de inmediato a nuestra vista.

El componente “Z”, por ejemplo, es utilizado exclusivamente por los productos “M” y “P”, que son dos que, de acuerdo a nuestro análisis, debemos abandonar. Por lo tanto, sin más, debemos deshacernos de este componente, aun sin que importe que la rotación debido al poco stock, aparece como mejor que el promedio global, e incluso, como la mejor de toda la serie.

El componente “X”, por su parte, también presenta una excelente rotación. Sin embargo, puesto que es parte de un artículo que vamos a discontinuar, si queremos mantener ese índice de rotación, deberemos bajar el stock en forma consistente con la eliminación del producto “M”.

En el caso del resto de los componentes estos tienen una rotación baja, y debemos por lo tanto mejorar el manejo de estos inventarios. Pero observemos que, al mismo tiempo, se corresponden con productos que no sólo nos interesa mantener, sino que además quisiéramos impulsar.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados.

En resumen, el análisis matricial sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

También utilizamos esta metodología para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que llevan determinados productos, la calificación de estos mismos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores.

Culminamos, por ahora, el análisis de la Mezcla de Ventas. Creemos que lo importante es conocer la herramienta que hemos presentado en esta serie de post y reconocer que la misma da una dirección lógica a nuestro análisis, permitiendo aprovechar mejor el escaso tiempo de que disponemos habitualmente para poder tomar mejores y más equilibradas decisiones. Quedamos a la espera de vuestros comentarios y aportes que, como siempre, serán muy bien recibidos.

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Productividad, Rentabilidad Administración de stocks, Costos, Costos Fijos, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Rentabilidad

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Al terminar nuestro post anterior nos hacíamos una pregunta: ¿Y los costos fijos? Porque si bien los costos fijos no intervienen en la mezcla de ventas justamente el propósito de la misma es pagar estos costos para comenzar a generar Utilidad.

Y es verdad: no hemos hablado en ningún momento de los costos fijos.

Los costos fijos tienen que haber permanecido en el mismo nivel a lo largo de todo nuestro análisis, y no hemos trabajado sobre ellos, sino en todo caso sobre los costos variables (a menos que hubieran aumentado por inversiones, pero en ese caso estaríamos hablando de una estructura nueva y diferente que no puede compararse con la anterior).

Y si los costos fijos han permanecido en el mismo nivel y la contribución marginal absoluta ha aumentado, quiere decir como decíamos al principio que todo el aumento de esa contribución es ganancia pura, aumento neto de la rentabilidad.

Con lo que podemos afirmar que si bien hay que tener un ojo puesto en los costos fijos para tenerlos bajo control en un nivel adecuado, el trabajo más productivo que podemos encarar será el de análisis y mejoramiento de los costos variables y la contribución marginal.

Claro que esta obviedad dependerá en gran parte del tipo de empresa que tengamos, ya que, con el aporte de la tecnología, los costos variables son cada vez más bajos, si los comparamos con los que obteníamos en años anteriores.

De todos modos, este análisis marginal originará cambios importantes en la estructura de rentabilidad de la empresa y mejorará sus resultados.

Sin embargo, aún no hemos concluido nuestro análisis matricial.

Existe un elemento adicional muy importante a considerar, que es el tema de los inventarios.

De ello nos ocuparemos en el próximo post de esta serie.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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Por Héctor A. Faga (1)

Es posible realizar algunas nuevas adaptaciones prácticas de la teoría de los costos, que nos permitan no sólo analizar la rentabilidad de nuestros negocios y productos sino también estimar la correspondiente a los de nuestros competidores, para tomar decisiones en consecuencia.

Surge así como uno de esos desarrollos el método que hemos llamado Método de Inferencia de la Rentabilidad Ajena (M.I.R.A.).

¿En qué consiste el M.I.R.A.?

Se trata de un método que intenta estimar la posible rentabilidad de los competidores, mediante el artilugio de asignar a su probable estructura de costos nuestros propios costos, para de este modo determinar el punto de corte que defina hasta cuando nos conviene competir en precios contra ellos en un negocio determinado, o dejar que sean ellos quienes ganen «la pulseada» cuando esa rentabilidad no revista interés para nosotros.

Este análisis, para ser eficaz, requiere de un apropiado conocimiento – o una razonable estimación – de la estructura de negocios de aquellos con los cuales competimos, a efectos de que el cálculo matemático que realicemos en la estimación, nos dé indicios relativamente seguros de los pasos a seguir en las decisiones.

Por ello recomendamos la reiteración del uso del procedimiento en el tiempo y su consecuente registro estadístico y análisis continuo dado que son las claves que permiten la aplicación exitosa del método.

Como verá, no se trata de un procedimiento sofisticado de aplicación de la contabilidad de costos, sino más bien de un uso inteligente de la información y de una actitud personal decidida a utilizar los conocimientos de costos en provecho propio.

Vamos a darle un ejemplo para que comprenda mejor nuestra propuesta.

Suponga por un momento que Ud. está compitiendo para ganar un negocio para la provisión de un determinado producto a una empresa con la cual tiene una relación tal que le permite las «segundas vueltas» a la hora de cotizar.

Los datos básicos de este producto en su empresa son los siguientes:

Cantidades solicitadas: 1.000 unidades

Precio de venta habitual: $ 100

Costo directo: $ 60

Contribución marginal: $ 40

Contribución marginal porcentual: 40%

Costo fijo asignable a este negocio: $ 30.000 (lo definimos de esta manera para el ejemplo, a fin de no entrar en consideraciones acerca de si es un producto único o no, y si debe ser él quien absorba todo el costo fijo de la organización)

Usted desconoce los costos directos de su competidor, pero estima que la estructura de costos fijos de ambas empresas – la de usted y la de él – son similares, con lo que puede suponer que el margen de contribución dirigido a absorber costos fijos y generar utilidades tendrá similar atractivo para ambos.

También tiene en claro, por otra parte, que el margen de contribución mínimo que requiere para la empresa de usted es de un 30% sobre esas ventas, lo que constituye su punto de equilibrio.

Efectivamente:

PE =$ 30.000 /  30%

PE = $ 100.000, o sea $ 100 x 1.000 unidades

Sin embargo, usted está dispuesto a aceptar una rebaja en los precios, siempre que el margen resultante no esté por debajo de un 15% como mínimo absoluto, ya que menos de ese porcentaje determina que usted pierda interés en el negocio.

Pero también sabe que su margen actual es de 40%, o sea de $ 40.000 para esa estructura de precio/volumen planteada en este ejercicio, o de $ 15.000 como mínimo absoluto.

Claro, así planteado podemos tener algunos problemas derivados de la confusión entre márgenes porcentuales o relativos y márgenes absolutos.

¿Qué es lo realmente nos interesa: 30% sobre ventas, $30.000, no menos de 15% sobre ventas o no menos de $ 15.000?

Dilucidar esta cuestión es el primer paso para el ejercicio posterior.

Si el costo fijo asignado a este negocio es, como habíamos establecido, de $ 30.000, absorber esta cifra absoluta debiera ser nuestro objetivo de mínima, puesto que si nos manejamos sólo con porcentajes, al disminuir precios para competir podemos caer en errores de apreciación y notar, tarde ya, que «el negocio no cierra», porque los valores absolutos derivados de un precio de venta menor necesariamente serán menores, aunque los porcentajes se mantengan.

Desde esta perspectiva, entonces, nosotros queremos tener un margen de contribución de $ 30.000 en este negocio, estando dispuestos a resignar margen hasta $ 15.000 adicionales – es decir, perder de absorber $ 15.000 de nuestros costos fijos -, cifra límite que determina nuestro abandono de la puja.

Tampoco queremos, obviamente, «rifar» utilidades ofreciendo «de entrada» precios que nos den la pérdida de $ 15.000 cuando, tal vez, podamos ganar más que eso, si es nuestro competidor quien desiste del negocio cuando nuestra cotización está en un nivel de precios más atractivo que el que determina el mínimo absoluto.

Pero, por otra parte, también nos resistimos a perder un negocio a manos de nuestra competencia por solicitar precios que ellos puedan mejorar obteniendo aún un margen atractivo.

Con todas estas restricciones a la vista debemos tomar una decisión.

Y es entonces cuando el M.I.R.A. puede venir en nuestro auxilio.

Para ello armamos la tabla siguiente:

	Nuestra empresa	La competencia
Estructura inicial	Venta                 $ 100.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   40.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   10.000
Primera vuelta: la competencia ofrece un precio de venta de $ 90. Estimamos su cuadro de ingresos		Venta                 $   90.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   30.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $   ——–
Segunda vuelta: ofrecemos un precio de $80	Venta                 $   80.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   20.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (10.000)
Tercera vuelta: la competencia ofrece un descuento adicional que lleva el precio a $70		Venta                 $   70.000  Costo directo     $   60.000 Contribución      $   10.000 Costo fijo           $   30.000 Resultado          $ (20.000)

Dado que ese valor ofrecido por el competidor lleva el precio por debajo del mínimo absoluto que estamos dispuestos a soportar (una pérdida de $ 15.000), ha llegado el momento de desistir del negocio y dejarlo en manos de nuestro competidor.

Sin embargo, podemos comenzar a ensayar algunas interpretaciones a lo sucedido.

Pero eso lo haremos en un próximo post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

 

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Por Héctor A. Faga

Las dimensiones de la realidad

La “aparente” y la “verdadera” son sólo dos dimensiones de la realidad, pero existen muchas más, dado que en la vida real existen:

1) Lo que es

El hecho concreto, el “objeto formal”, lo inmanente, la esencia, que muchas veces no se ve.

Porque como dice Saint Exupery en “El Principito”: “Lo esencial es invisible a los ojos”.

¿Sabían ustedes, por ejemplo, que la gota de agua, cuando cae al suelo, forma una corona?

Mírenla.

2) Lo que vemos

Lo que desde un punto de vista físico si quieren, es la imagen que se transmite por el aire y que llega a nuestros ojos.

Creo que en filosofía se llama “objeto formal terminativo”.

3) Lo que creemos ver

Es decir, aquello que nuestro cerebro “decodifica” de las imágenes recibidas y transforma en algo comprensible para nosotros.

Todos sabemos que el ojo es una cámara muy imperfecta, y que el cerebro debe transformar la imagen, mejorándola y haciéndola semejante a alguna representación que tengamos en nuestra memoria, para así aprehenderla y comprenderla.

Miren por ejemplo la diapositiva siguiente y díganme: ¿Ven los puntos negros en las intersecciones de las líneas?

Bueno, no existen.

La realidad es una suerte de “Trompe L’Oeil” (“trampa para el ojo”) que el cerebro interpreta, acertando muchas veces y equivocándose otras.

Hace muchos años unos científicos hicieron la experiencia con una serie de voluntarios de ponerles lentes que distorsionaban las líneas rectas volviéndolas curvas.

Al principio, todos ellos se marearon, se descompusieron y debieron permanecer sentados durante un rato para no caer al suelo.

Sin embargo, pasado ese lapso inicial, comenzaron a ver nuevamente las líneas rectas.

¡El cerebro había corregido la distorsión!

Sí, claro, cuando se sacaron los lentes tuvieron que pasar nuevamente por el proceso de reacomodamiento, esta vez a la inversa.

4) Lo que nos dicen que es

Por lo general, cuando alguien nos quiere contar un hecho del que han sido testigos, lo que hace es transmitirnos su propia percepción, distorsionada por todos los elementos que hemos venido describiendo.

Más aún: por más objetiva que sea la persona, suele mezclar en el relato sus propias opiniones.

Con lo cual, la información que llega a nuestros oídos puede no tener nada que ver con los hechos realmente sucedido.

Juegan también los sobreentendidos, porque pensamos -y en general es correcto- que las imágenes que describimos tienen un patrón por todos conocidos.

Pero puede pasar que la realidad no responda a ese patrón.

Hagamos una prueba: tomen un lápiz y un papel y describan qué es para ustedes una sirena (de las que están en el mar, no en las autobombas y ambulancias).

Creo que podríamos acordar que una buena definición de sirena es “un ser mitológico mitad mujer y mitad pez.

OK, veamos ahora la percepción que tiene René Magritte de cómo es una sirena.

Sigue siendo “un ser mitológico mitad mujer y mitad pez, pero seguramente no se corresponde con el modelo que tiene la mayoría de la gente.

5) Lo que nos dicen que veamos

Este punto es parecido al anterior, pero incluye los condicionamientos de lo que los transmisores son capaces de transmitir o nosotros de percibir.

Es una cuestión bastante común en la comunicación entre padres e hijos, que suelen usar lenguajes diferentes.

¡Y más aún ahora, que el “lenguaje cibernético” -sin mayúsculas, con palabras cortadas, con significados diferentes, con neologismos a veces incomprensibles- se ha metido en nuestra vida!

Como cuenta Antonhy de Mello: “Mi padre siempre me dijo que no fuera a un cabaret porque vería cosas inconvenientes. Así que, cuando cumplí 21 años fui a un cabaret. ¿Y viste algo inconveniente?, le preguntó su amigo. Sí, respondió él. Vi a mi padre”.

O como cuando alguien intenta explicar la Teoría de la Relatividad a un niño de 7 años.

Se lo explica una vez y no lo entiende.

Simplifica un poco la explicación, pero aún así el niño no lo entiende.

Sigue simplificando la explicación hasta que el niño entiende.

Pero ya no es más la teoría de la relatividad.

Dice Simón Wilder (Joe Pesci) en la película “Con honores”:

“Jamás aceptarás cosas sólo porque otros lo dicen. Ni verás con los ojos de los muertos. Ni te alimentarás de los espectros de los libros. Tampoco verás cosas a través de mis ojos ni aceptarás lo que digo. Escucharás a todas las partes y filtrarás la información tú solo».

6) Lo que los demás ven

Que suele ser distinto a lo que vemos nosotros, porque puede haber desfases temporales o posicionales.

Por ello, como ya hemos dicho, para comprender la realidad hace falta más de una persona, de modo de completar la percepción y no quedarnos sólo con nuestro juicio, que puede estar equivocado o influido por el prejuicio.

Como en el cuento de Antonhy de Mello que dice que “subió un hombre a un autobús y tomó asiento junto a un joven que tenía todo el aspecto de ser un hippie. El joven llevaba un solo zapato. ‘Ya veo, joven, que ha perdido usted un zapato’. ‘No señor’, respondió el aludido. ‘He encontrado uno”. (Es evidente para mí, lo cual no significa que sea cierto).

Miren este excelente ejemplo de otro dibujante genial, Nik:

Y dice De Mello: “Cuando el sabio señala la luna, el idiota no ve más que el dedo”.

7) Otras:

Agreguen ustedes todas las que se les ocurran.

¿Existe la realidad sin los demás?

Es difícil afirmarlo, porque si no hay un sujeto que perciba el suceso, la existencia de ese suceso puede ser puesta en duda.

Como planteaba Peter Drucker en un viejo aforismo zen: “¿Se produce algún ruido en el bosque si cuando un árbol cae, no hay nadie cerca para escucharlo?”.

Y agrega Jorge Luis Borges (poeta y escritor argentino, 1899-1986): “Un libro es una cosa entre las cosas, un volumen perdido entre los volúmenes que pueblan el indiferente universo, hasta que da con su lector, con un hombre destinado a sus símbolos”.

¿Cuál es mi actitud frente a los hechos?

La actitud obra como una suerte de “colador” para la percepción de la realidad, ya que los hechos, siendo iguales para todos, pueden ser percibidos de forma diversa por distintas personas.

Todos conocemos la metáfora del vaso con líquido hasta la mitad, que algunos describen como “medio lleno” y otros como “medio vacío”.

Los que creen en la “Ley de la atracción” (ver el libro “El secreto”) dicen que la actitud de una persona es como un imán para la realidad que le tocará vivir.

Desde esta perspectiva, los pesimistas recibirán malas nuevas y los optimistas se verán beneficiados con buenas noticias.

Miren el siguiente relato que alguna vez alguien me contó y saquen sus conclusiones.

Jaime estaba intentando conseguir una parte en una obra en la escuela. Su mamá contaba que el niño había puesto su corazón en ello y ella temía que no fuera elegido. El día que las partes de la obra fueron repartidas, yo estaba en la escuela. Jaime salió corriendo con los ojos brillantes, con orgullo y emoción. “Adivina qué, mamá” gritó. Y luego dijo las palabras que permanecerán toda mi vida como una lección para mi: “He sido elegido para aplaudir y animar”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

admin Creatividad, General, Grageas Creativas, Orientación Arte y Artistas, Creatividad, Grageas Creativas, Orientación, Visión, Visión de la realidad

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

En nuestro post anterior terminamos la construcción de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. De una cantidad y variedad bastante importante de datos conseguimos pasar a formular objetivos precisos para cada uno de los cuadrantes descriptos en la matriz. Hoy profundizaremos nuestro análisis. Preparen su calculadora, ¡allá vamos!

Volviendo a nuestros números, ahora la información puede presentarse de la siguiente manera:

Ordenado por contribución marginal porcentual
	Producto	Cantidad	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %	Tipo		Acción a considerar
1	“R”	500	12.500	10.000	80 %	AB		OK
2	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %	CB		Aumentar venta
3	“N”	500	4.000	2.000	50 %	CB		Aumentar venta
4	“S”	700	35.000	7.000	20 %	AD		Aumentar margen
5	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %	CD		Abandonar
6	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %	AD		Aumentar margen
7	“P”	10	10.000	1.000	10 %	CD		Abandonar
			154.500	34.300	22,2 %

El análisis precedente ordena los productos de mayor a menor en función de su contribución marginal porcentual, brindando una vista panorámica de aquellos cuyo porcentaje de contribución resulta más interesante, de los potenciales problemas a resolver y de las eventuales medidas correctivas que deberán tomarse en cada caso.

Sin embargo, creemos que un ordenamiento en base a la contribución marginal absoluta resulta más relevante, puesto que muestra ordenadamente cuáles son los productos que más contribuyen a la absorción de costos fijos y a la generación de resultados.

Así tendríamos:

Ordenado por contribución marginal absoluta
	Producto	Cantidad	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %	Tipo	Acción a considerar		Contrib. marginal acumulada	% sobre total
1	“R”	500	12.500	10.000	80 %	AB	OK		10.000	29.2 %
2	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %	AD	Aumentar Margen		17.500	51.0 %
3	“S”	700	35.000	7.000	20 %	AD	Aumentar Margen		24.500	71.4 %
4	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %	CB	Aumentar Venta		29.300	85.4 %
5	“N”	500	4.000	2.000	50 %	CB	Aumentar Venta		31.300	91.3 %
6	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %	CD	Abandonar		33.300	97.1 %
7	“P”	10	10.000	1.000	10 %	CD	Abandonar		34.300	100 %
			154.500	34.300	22,2 %

Como vemos, los productos se han ordenado de mayor a menor en base a su contribución marginal absoluta.

Hemos agregado también una columna con la contribución marginal absoluta acumulada y otra con el porcentaje que la misma representa sobre la contribución marginal absoluta total.

Puede observarse que el 85 % de la contribución marginal absoluta se logra con los cuatro primeros productos: “R”, “Q”, “S” y “O”, como se había adelantado más arriba.

Este análisis sirve para identificar los productos con los que, de acuerdo con la regla de Pareto (el 80 % de los efectos se logra con el 20 % de las causas), se consigue el dinero con el que se pagarán los costos fijos y de cuyo eventual excedente se obtendrá la utilidad de la empresa.

Asimismo, cada producto está acompañado de su calificación (sobre la base del trabajo realizado) y de las medidas que dicha calificación indica que deben tomarse para mejorar el posicionamiento de cada uno de ellos.

A partir de este cuadro sería posible formular los planes de acción que se consideren más convenientes para el cumplimiento de los objetivos propuestos de mejorar la posición relativa de cada producto y del conjunto.

Pero todavía no hemos terminado, ya que podemos mejorar aún más nuestro análisis.

Si a cada una de las alternativas propuestas para cada producto le calculamos el “cuánto”, podemos obtener una ponderación que nos indique “de qué estamos hablando”.

Es decir que si tomamos por ejemplo la alternativa «aumentar la venta», y la cuantificamos en base a las preguntas: ¿cuánto debe aumentarse esa venta? y ¿es ello factible en la medida necesaria?, podemos evaluar los esfuerzos requeridos para lograr nuestro propósito.

Algo similar sucede con la alternativa “aumentar el margen”.

Aquí los caminos pueden ser «aumentar el precio» o «disminuir el costo», medidas que también pueden -y deben- cuantificarse para ver su factibilidad, en función de las limitaciones propias del mercado en el primer caso, o de la eficiencia de fábrica en el segundo.

Aun en los casos de los productos que deberíamos «abandonar», la medición del esfuerzo que deberíamos hacer para “recuperarlos” nos indicará la eficacia que podemos pretender de las medidas de auxilio que habilitemos.

El espectro a considerar es entonces más amplio, ya que debemos evaluar y cuantificar alternativas de «aumento de precios», «disminución de costos», «aumento de ventas» e incluso el efecto combinado de estas medidas.

Veamos algunos cálculos que hemos efectuado para el ejemplo desarrollado:

 

	Producto	Tipo	Acción a cosiderar	AumentoPrecio	Disminucióncosto	Aumentoventa	Aumento combinado
1	“R”	AB	OK
2	“S”	AD	Aumentar margen	2.8 %	2.8 %
3	“Q”	AD	Aumentar margen	15.7 %	13.8 %
4	“O”	CB	Aumentar venta			2.1 %
5	“N”	CB	Aumentar venta			145.0 %
6	“M”	CD	Abandonar	2.8 %	2.8 %	145.0 %	127.0 %
7	“P”	CD	Abandonar	15.7 %	13.8 %	390.0 %	155.3 %

 

Como hemos visto el producto “R”, ha sido calificado como AB, es decir que debemos «dejarlo tranquilo».

Los productos “S” y “Q” son del tipo AD, lo que significa que requieren ajustes a la contribución marginal porcentual, ya sea mediante el aumento en los precios de venta o la disminución de los costos variables.

Efectuado el cálculo para equiparar el margen de contribución de cada uno de estos productos con el margen promedio, se observa que el producto “S” requiere aumentos de precios o disminuciones de costos del orden de sólo el 2,8 %. Es decir, que está muy cerca de transformarse con poco esfuerzo en un producto de mejor calificación (AB).

El producto “Q”, en cambio, exige un esfuerzo mayor, ya que requiere o bien un aumento del precio de venta del 15,7 % o una disminución de su costo variable en un 13,8 %.

Independientemente de analizar la realidad de cada uno de los productos en función de su ciclo de vida actual, sus perspectivas de futuro, su sinergia con algún otro producto de la empresa, etc., en la cuantificación de las medidas requeridas por cada uno de ellos, el producto “S” aparece como de resolución más fácil que el “Q”.

Los productos “O” y “N”, por su parte, son del tipo CB; es decir que tienen una contribución marginal porcentual satisfactoria, en tanto es superior al promedio de la empresa, pero requieren ciertos esfuerzos de comercialización, dado que no se venden en las cantidades necesarias para tener un buen desempeño.

Para llegar al margen de contribución absoluto promedio, el producto “O” requiere aumentar su venta en un 2,1 %, en tanto que el producto “N” necesita un gran aumento, cuantificado en el 145 %.

De ello se deduce muy rápidamente que es más factible el cumplimiento del aumento de ventas en el caso del producto “O” que en el del “N”.

Los productos “M” y “P”, finalmente, son del tipo CD; es decir que se recomienda abandonar su producción y venta debido a que tanto en la contribución marginal absoluta como en la porcentual no se alcanza el promedio de la empresa.

Al observar los aumentos de precios y las disminuciones de costos que estos productos necesitan para alcanzar los respectivos márgenes de contribución porcentuales promedio, vemos que los porcentajes son los mismos que se señalaron para los productos “S” y “Q”, respectivamente.

Esto es así debido a que estos productos tienen la misma contribución marginal porcentual (“M” igual a “S” y “P” igual a “Q”).

Sin embargo, además de estos mejoramientos en el margen porcentual de los productos, que los llevaría a alcanzar el margen porcentual promedio, cada uno de ellos requiere adicionalmente un esfuerzo comercial para mejorar las cantidades vendidas y llegar a obtener márgenes absolutos de mayor magnitud.

Así, el producto “M” requiere un aumento del volumen de ventas del 145 % y el producto “P” uno del 390 %.

Si damos un paso más adelante y combinamos ambos incrementos requeridos (sobre el margen porcentual y sobre el margen absoluto), resultan unos aumentos combinados del 127 % y del 155,3 %, respectivamente, lo que demuestra que es mejor abandonarlos, dado los enormes (por no decir imposibles) esfuerzos que los mismos requieren para conseguir una mejora .

Es decir, que con algunas simples cuentas podemos hacer una evaluación bastante precisa de los esfuerzos necesarios a realizar en cada caso para mejorar el desempeño individual de cada producto y del conjunto.

Llegado a este punto debemos hacer una aclaración.

El modelo presentado es un esquema cerrado, donde se han categorizado todos los productos de la empresa en base a los respectivos promedios de la contribución marginal absoluta y porcentual.

Es decir, que es una suerte de “benchmarking interno”, en el que nos estamos comparando contra nosotros mismos, ya que el promedio determinado por el método surge de nuestro propio desempeño.

Suele suceder -y de hecho sucede- que luego de implementar las medidas recomendadas, cambian los datos relativos y también los promedios, con lo que suele haber desplazamientos de productos de una calificación a otra.

Es decir que al cambiar esos datos, con el consiguiente abandono de los productos CD, y las correcciones efectuadas en los CB y los AD, que motivarán variaciones de cantidades y resultados, de realizarse otro análisis similar tendremos nuevas contribuciones marginales promedio y también nuevas categorizaciones.

O sea, que aparecerán nuevos productos CD que debieran abandonarse (productos que en el primer análisis eran CB o AD) y nuevas propuestas de aumentar cantidades y precios o de disminuir costos.

En otras palabras, ¡empezamos de nuevo!

Pero todo esto significa que las respectivas contribuciones marginales (absoluta y porcentual), si hemos hecho bien los deberes, han aumentado, porque hemos abandonado productos que vendíamos a pérdida o con baja rentabilidad y los hemos reemplazado con otros de mayores márgenes de contribución.

Se han incrementado tanto el monto como el porcentaje de las ganancias sobre los costos variables, necesarios para pagar los costos fijos y obtener rentabilidad.

Es decir, se ha producido un aumento de la contribución marginal global y el crecimiento de la empresa, porque hemos mejorado la mezcla de nuestros productos.

Y todo esto trabajando solamente con la Contribución Marginal (Precio de Venta menos Costos Variables) ¿Y los costos fijos? En el post de la semana próxima se lo contamos.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

 

admin Costos, Estrategia, General, Orientación, Productividad, Rentabilidad Costos, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Negocio, Objetivos, Personas, Planes de Acción, Productividad, Rentabilidad

En la entrega anterior describimos un método para ordenar la información del puesto a cubrir y de las expectativas que nos permitiera evaluar a los respectivos candidatos.

Ahora debemos definir si la búsqueda la haremos:

1. Directamente por la empresa
2. A través de una consultora especializada en Recursos Humanos

Asimismo, también es necesario determinar si la búsqueda se dirigirá:

1. Internamente, relevando posibles candidatos de dentro de la organización
2. Externamente, explorando el mercado por posibles postulantes
3. Una mezcla de ambas alternativas anteriores

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas, costos y beneficios –que veremos a continuación – y la empresa deberá evaluar la conveniencia de tomar uno u otro camino para llevar a cabo el proceso de selección.

1. Búsqueda directamente por la empresa (“insourcing”)

Las ventajas de este tipo de búsqueda estriban en que las personas que la realizan tienen totalmente claro el perfil del puesto a cubrir, conocen a los postulantes internos (si los hubiera) y es más económica –en principio – que la opción de contratar a un tercero especializado.

Las desventajas más evidentes se centran en el uso del tiempo de personal interno, que habitualmente no cuenta con excedentes horarios que pueda aplicar a la tarea de búsqueda y por lo general termina difiriendo otras actividades.

Es decir, en este caso los costos están más bien “implícitos” que “explícitos” y por lo tanto suelen no ser suficientemente bien valuados.

En la concepción costo/beneficio, la tentación de “vivir con lo nuestro” y hacer la búsqueda a través de funcionarios de la empresa es muy grande, porque como queda dicho, los costos no son tan evidentes, “están hundidos” y sólo se trata de reorganizar la agenda de tareas para incluir este nuevo trabajo dentro de la función normal y habitual de quienes deben encargarse de la tarea.

Pero en la práctica, el tiempo utilizado en la búsqueda es tiempo que se quita a otras tareas, lo que puede generar algún tipo de problemas de otra naturaleza, generalmente difíciles de costear.

2. Búsqueda a través de terceros (“outsourcing” o tercerización)

A primera vista, es más cara que la opción anterior.

Hay un desembolso adicional evidente, ya que por lo general las empresas cobran entre uno y tres sueldos mensuales en concepto de honorarios de búsqueda, y facturan entre un 30% y un 50% al comienzo y el resto durante la búsqueda o al momento de la incorporación del candidato.

Una ventaja evidente es que el tiempo de la búsqueda corre por cuenta del selector y nadie en la empresa debe dejar de hacer sus tareas para dedicarse a leer cartas y entrevistar postulantes.

En pocas palabras, la empresa está “comprando tiempo” para llevar a cabo una búsqueda efectiva.

A veces, incluso, la selectora cuenta con una base de datos que permite formar una terna de candidatos en muy poco tiempo.

Otra importante ventaja es que las consultoras suelen dar una “garantía” de entre tres y seis meses, de forma que si la empresa no está de acuerdo con el candidato, la consultora se lo repone –por única vez y siempre que no haya mediado responsabilidad por parte de la empresa – sin cargo.

De todos modos, siempre existirá un cierto grado de involucramiento de las autoridades de la empresa, ya que tendrán que tener abierto un canal de comunicación con los consultores y en algún momento deberán entrevistar a los candidatos para llevar a cabo la elección final.

Pero ese tiempo será mucho menor que el utilizado en caso de realizar la búsqueda enteramente a través de personal de la empresa.

3. Búsqueda dentro de la empresa

La gran ventaja de buscar candidatos posibles dentro de la nómina es que demuestra la vocación de la empresa por promocionar a los mejores empleados.

Efectivamente, muchas veces la presencia de un “paracaidista” externo suele crear un clima de disconformidad dentro del personal que se considera a sí mismo potable para ocupar el puesto en cuestión.

Lo que sucede es que muchas veces los posibles postulantes no están a la altura de la posición y la empresa debe decidir si “los espera” o necesita sí o sí cubrir el puesto de inmediato con una persona “hecha”.

Otra ventaja evidente es que hay una serie de gastos que se evitan al hacer la búsqueda interna (publicación, lectura de cartas, entrevistas, etc.) y que los postulantes ya son conocidos (mientras los de afuera no lo son), con lo cual, además del ahorro de costos, se efectiviza el dicho de “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

4. Búsqueda fuera de la empresa

La ventaja de este tipo de búsquedas es que la presencia de candidatos “no contaminados” por la cultura empresarial son una “brisa fresca” en la estructura, ya que vienen con ideas y experiencias de otros lugares que pueden ser aprovechados por la empresa.

Pero también es cierto que al ingresar traen también sus prejuicios, defectos, costumbres, etc., lo que a veces constituye una desventaja a la hora de insertarse efectivamente en la cultura particular de esta organización.

Las búsquedas externas, como dijimos más arriba, suelen ser más onerosas, aún en los casos en que los postulantes surjan de una base o por referencias de terceros conocidos; pero, al mismo tiempo, es posible apreciar con bastante justeza la magnitud del costo a incurrir.

5. Búsqueda “mixta” (dentro y fuera de la empresa)

No es una opción en sí misma sino la combinación de las descriptas arriba, por lo cual presenta las ventajas y desventajas de cada una de aquellas.

Presentado así el tema, vemos claramente que existe un costo de adquisición que deriva de la valorización del tiempo dedicado a la búsqueda y selección de los candidatos a ocupar el puesto, sea de personal propio o de terceros contratados.

En la siguiente entrega profundizaremos en cada uno de los aspectos particulares que forman parte de todo proceso de búsqueda con el propósito de entregar más información que permita tomar una mejor decisión.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

 

admin Costos, Factor Humano, Orientación, recursos humanos Costos, Factor Humano, RRHH, Selección, Sinfonía

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

Contribución marginal absoluta				Contribución marginal porcentual
A  Producto “R” $ 10.000 Producto “Q” $ 7.500 Producto “S” $ 7.000				B  Producto “R” 80,0 % Producto “O” 60,0 % Producto “N” 50,0 %
$ 4.900	Promedio					22,2 %
C  Producto “O” $ 4.800 Producto “M” $ 2.000 Producto “N” $ 2.000 Producto “P” $ 1.000					D  Producto “M” 20,0 % Producto “S” 20,0 % Producto “P” 10,0 % Producto “Q” 10,0 %

Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

		Contribución marginal absoluta
		ALTA	BAJA
Contribución	ALTA	AB   Producto “R”	CB   Producto “N” Producto “O”
marginal  porcentual	BAJA	AD   Producto “Q” Producto “S”	CD   Producto “M” Producto “P”

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

¿Que hay que hacer con los…?	Conclusiones
Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.	De la mezcla de ventas, éstos son los productos que están dejando dinero, se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje de contribución marginal superior al promedio (tanto absoluta como porcentual). Muchas veces los esfuerzos se concentran en tratar de «vender más» estos productos pero resulta claro que son los que «se venden solos» (y puede agregarse que un esfuerzo adicional de ventas poco aportaría o podría llegar hasta a producir resultados adversos). Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación para estos productos es: «Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.
Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.	Este segundo grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden en menores cantidades o en menor frecuencia, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. Para estos productos precisamente está el equipo de vendedores, porque son los que necesitan el esfuerzo adicional de ventas. Nuestra recomendación para los productos CB es: «Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas». Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).
Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.	Son los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio. Nuestra recomendación es: «Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos». Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.	Finalmente los productos CD son los que no nos dejan demasiado dinero (hemos visto hasta casos de pérdidas), que se venden poco, y además tampoco tienen un porcentaje de contribución marginal razonable con respecto al promedio.  En este grupo se encuentran los productos de los que el empresario tal vez piensa o «sienta» que debe desprenderse, pero aún no lo hace por cuestiones sentimentales del tipo de «antes me daban satisfacciones» o «con ellos iniciamos la empresa». Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a usted”.

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas «pistas» sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, «que se venden solos».

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va «comiendo» la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo «Mirar hacia afuera» y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicaciones de la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a «Mirar hacia adentro» y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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En la entrega anterior nos preguntamos qué hacer con toda la información definida como necesaria para el puesto a cubrir y para el candidato a ocuparlo (perfil personal y profesional).

El siguiente paso consiste en ordenarla de modo tal de facilitar la comparación con cada uno de los candidatos que se postulen.

Para ello, debemos tomar cada una de las características y clasificarlas conforme establezcamos que es Obligatoria o Deseada.

Las características Obligatorias constituyen un filtro pasa/no pasa a la hora de elegir candidatos.

Es decir que si por ejemplo la empresa define como obligatorio que por la razón de que se trate el candidato al puesto debe tener un vehículo propio, se descartará cualquier postulación en la que el candidato no posea automóvil.

Y si se establece que la edad deberá estar entre 25 y 45 años, se descartará cualquier candidato menor a 25 años o mayor a 45.

Dada la rigidez a la hora de decidir, hay que tener muy en claro por qué se fijan esos parámetros y no otros, a fin de estar seguros de que una vez establecidos no se modificarán cuando aparezca un prospecto interesante pero que no cumpla con la condición.

De este modo, se elimina toda subjetividad a la hora de tomar la decisión.

Las características Deseadas no son un filtro sino que ayudan a evaluar mejor y tomar una decisión más acertada con todos los candidatos que cumplan con las Obligatorias.

Una forma de hacerlo es asignarle un puntaje a cada característica en función de la importancia relativa que tenga respecto de las demás.

Incluso, cada característica Deseada puede reforzar los límites de algunas de las Obligatorias.

Volviendo al ejemplo de la edad, si se puso que es obligatorio estar entre 25 y 45 años, se puede poner como deseado que la edad esté entre 30 y 40 años y asignarle un puntaje alto, por ejemplo, 10 puntos (en una escala de 1 a 10).

Y si la edad fuera más importante que la persona tenga un coche modelo posterior al 2005, por ejemplo, esta última característica deseada tendría un puntaje de 5 puntos (versus los 10 puntos de la edad).

Luego, en la entrevista de evaluación se le asignan puntajes a cada postulante en cada característica, que puedan luego multiplicarse entre sí y sumarse para ver cuál es el candidato con el puntaje más alto (que no necesariamente será el finalmente elegido).

Este método – conocido como Genco y desarrollado por Kepner & Tregoe como una forma de tomar decisiones racionales – no define al candidato final a ocupar el puesto sino que simplemente ayuda a ponerle racionalidad a una evaluación que por lo general tiene mucho de subjetiva.

Como esta tarea se hace antes de conocer a los candidatos, está razonablemente libre de la influencia de cada uno de ellos en la decisión final.

Una vez establecida la grilla anterior –Excel mediante, por ejemplo – se la guarda hasta el momento de las entrevistas, donde se completará con la evaluación de cada postulante en particular.

En la siguiente entrega continuaremos con el análisis comenzando a hablar del proceso de selección y las entrevistas de evaluación.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

 

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por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con una pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Nosotros decimos que sí, y vamos a explicárselo en este y los próximos post.

En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:

– La contribución marginal absoluta.

– La contribución marginal porcentual.

La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.

La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.

Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.

Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:

	Producto	Cantidades	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %
1	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %
2	“N”	500	4.000	2.000	50 %
3	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %
4	“P”	10	10.000	1.000	10 %
5	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %
6	“R”	500	12.500	10.000	80 %
7	“S”	700	35.000	7.000	20 %
			154.500	34.300	22,2 %

 

Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.

Ahora estamos en condiciones de establecer la contribución marginal absoluta promedio.

Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).

Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900

Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:

– Primer grupo: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y

– Segundo grupo: en función de la contribución marginal porcentual

de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.

Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.

De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.

Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000).

Los restantes productos no superan ese valor.

Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:

Contribución marginal absoluta				Contribución marginal porcentual
A  Producto “R” $ 10.000 Producto “Q” $ 7.500 Producto “S” $ 7.000				B  Producto “R” 80,0 % Producto “O” 60,0 % Producto “N” 50,0 %
$ 4.900	Promedio					22,2 %
C  Producto “O” $ 4.800 Producto “M” $ 2.000 Producto “N” $ 2.000 Producto “P” $ 1.000					D  Producto “M” 20,0 % Producto “S” 20,0 % Producto “P” 10,0 % Producto “Q” 10,0 %

¿El análisis realizado va agregando respuestas a nuestras preguntas iniciales? Le pedimos que ensaye las propias y plantee sus propios análisis. En la próxima entrega desarrollaremos la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, completa.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

admin Estrategia, General, Marketing, Orientación Clientes, Estrategias, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Negocio, Personas

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

1. Función del puesto
2. Principales responsabilidades
3. De quién dependerá
4. Quiénes le dependerán
5. Presupuesto que deberá manejar
6. Objetivos a conseguir
7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

1. Edad
2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
3. Educación formal
4. Experiencia comprobable
5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

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