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Archivo para la categoría ‘Factor Humano’

Recordando las Leyes de Murphy (VII)

miércoles, 6 de julio de 2011
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Una vez más traemos a ustedes las citas a las leyes de Murphy y de sus amigos y admiradores. Veamos las siguientes:

Primera Ley de Zymurgy acerca de la evolución de los sistemas de la dinámica: Cuando se abre una lata de gusanos, la única forma de volverlos a enlatar es utilizar una lata más grande.

Comentario de Héctor Faga: ¡O gusanos más chicos!

Ley de la resignación de HF: Peor que morder una manzana y encontrar un gusano, es morderla y encontrar medio gusano.

Ley de Sturgeon: El 90% de todo es imperfecto.

Ley complementaria de HF: El 10% restante también.

Leyes no recíprocas sobre las expectativas: Expectativas negativas producen resultados negativos. Expectativas positivas producen resultados negativos.

Corolario de HF: Para obtener resultados positivos no hay que tener expectativas.

Complemento del corolario: ¡Aún así no los conseguirá!

Ley de Booker: Una onza de aplicación vale una tonelada de abstracción.

Leyes de Klipstein aplicadas a ingeniería general:

  1. La solicitud de una patente será precedida, por una semana, de una solicitud similar hecha por un trabajador independiente.
  2. La seguridad en las fechas de entrega es inversamente proporcional a la rigidez del programa.
  3. Las dimensiones siempre serán expresadas en los términos menos aplicables. La velocidad, por ejemplo, será expresada en octavos de milla cada quince días.
  4. Cualquier cable cortado a la medida, quedará demasiado corto.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VII)

 

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Creatividad, Epítomes, Factor Humano, General, Grageas Creativas , , , , , ,

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (quinta entrega)

lunes, 27 de junio de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hicimos un análisis exhaustivo de las tareas y costos de adquisición del factor humano

Ahora veremos algunos aspectos particulares que merecen una consideración especial por la importancia específica que tienen, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Veamos a continuación cada una de ellas.

1. Remuneración

La remuneración del candidato es un costo explícito pero que puede traer aparejados otros costos implícitos u ocultos.

Por lo general, cuando se reemplaza una persona, el mercado suele traer un “aire de mayores costos”, dado que los candidatos que buscan empleo están intentando mejorar sus ingresos y por lo tanto solicitan una remuneración más alta que la que tienen en la actualidad.

Ésta no es una verdad universal ni está científicamente comprobada, pero en términos globales suele presentarse la situación de que los candidatos solicitan una remuneración inicial mayor a la que la empresa está dispuesta –en principio- a abonar.

Ante este mayor costo explícito, se presenta también un costo implícito adicional, que es el de la adecuación de la estructura al nuevo nivel “obligado” por el ingreso del candidato.

Si bien los sueldos suelen ser –en teoría- confidenciales, de algún modo la información de lo que se paga suele filtrarse en la empresa, y el personal antiguo puede sentirse muy molesto si sus ingresos quedan rezagados en comparación con el nuevo ingresado quien, para colmo, aún debe dar pruebas de que fue efectivamente bien contratado y responderá a las expectativas que se centran en él.

Por todo ello es necesario contar con una adecuada categorización de las personas y los puestos en la empresa y tratar de respetar las remuneraciones correspondientes a cada categoría y percentiles (de acuerdo a edad, antigüedad y otras consideraciones) para que la estructura global de sueldos no se resienta.

Pero no sólo se trata de la remuneración inicial, sino también de su desarrollo a través del tiempo, para lo cual la categorización es una herramienta fundamental a la hora de hacer ajustes individuales o globales.

Y todos estos conceptos, además, debemos ponerlos en contexto en función de si estamos ante escenarios sin inflación, con inflación o con hiperinflación, ya que las respuestas ante cada uno de ellos serán necesariamente distintas.

Otro aspecto a considerar en la remuneración es su composición.

Nos estamos refiriendo específicamente a qué porción será fija, variable, directa, indirecta, mensual o anual.

Si bien este tipo de definiciones dependerá en gran medida del puesto a cubrir y del nivel del mismo dentro de la organización, los componentes más habituales son:

  1. Sueldos
  2. Comisiones
  3. Bonos por cumplimiento de objetivos
  4. Participaciones en las utilidades y compra de acciones de la empresa a valor preferencial
  5. Remuneraciones en especie (coche de la empresa, notebook, etc.)
  6. Reconocimiento de gastos (automóvil, movilidad, representación, celular)
  7. Pagos adicionales (excedente de plan médico, jubilación privada, seguro optativo, excedente de días de vacaciones, pago de gastos de vacaciones, reintegro de gastos de remedios, internet en domicilio, capacitaciones varias del empleado, reconocimiento de gastos de educación de los hijos, etc.)
  8. Préstamos a tasa muy baja dados por la empresa a comienzos de cada año y reintegrable por el mismo al fin del año, sobre una base de renovación anual

Obviamente, cada uno de estos conceptos trae aparejado (o no) un adicional de cargas sociales, por lo que es sumamente importante analizar cuidadosamente la composición global de la remuneración para calcular el costo efectivo de su implementación.

2. Formalidad de la contratación

Algunas empresas tienen como costumbre establecer una suerte de convenio escrito que entregan al nuevo empleado, en el que se establecen las condiciones generales de la contratación, la descripción de sus funciones, la remuneración ofrecida y otra serie de datos que ponen en negro sobre blanco los aspectos clave de la contratación.

Esta práctica es resistida por buena parte de los profesionales del derecho, porque este documento puede ser utilizado en contra de la empresa, dentro de un sistema jurídico que no ofrece las garantías necesarias para que las empresas puedan operar con tranquilidad.

Sea como fuere, se firme o no un acuerdo, es conveniente al menos tener una suerte de convenio informal donde todas estas cuestiones queden explicitadas.

De este modo, se previenen conflictos futuros basados en la interpretación que cada parte hace de las condiciones acordadas.

Entre estas cuestiones figura también la de la forma de la contratación en cuanto a si se trata de un contrato transitorio, si es de incorporación inmediata en la nómina permanente o si se formaliza un período de prueba.

Respecto de este último punto, ya la legislación argentina prevé un período de tres meses dentro del cual la empresa puede desvincular al nuevo empleado sin tener que pagar el costo total de indemnización ni expresar la causa de la desvinculación.

Pasado ese período de prueba, entran a regir las disposiciones que hacen al pago de indemnizaciones por antigüedad y preaviso.

3. Introducción en la empresa

La persona ya ha sido seleccionada para el puesto y en fecha próxima comenzará a ser parte del staff de la organización.

Obviamente requerirá de un período de aclimatación –nuevos costos del factor humano- en el que comenzará a buscar “su lugar en el mundo” y durante cuya vigencia no será posible pedirle demasiados resultados a su gestión.

Este período puede ir de entre una a dos semanas (en el mejor de los casos) a dos meses o más, dependiendo de la complejidad del puesto y de la organización.

La empresa deberá preparar una inducción para que el nuevo colaborador conozca a sus superiores, pares y dirigidos y comience a entender la naturaleza de ese negocio en particular y a conocer las normas y procedimientos que determinan el modus operandi y la cultura empresarial.

También es posible que por la naturaleza de la tarea se requiera una capacitación específica en la misma, lo que trae aparejada la existencia de una cierta curva de aprendizaje para llegar a producir los resultados deseados.

Una vez más, todos estos son costos –o inversiones- que la empresa debe insumir para que el nuevo empleado pueda rendir de acuerdo con las expectativas previas.

Con lo dicho aquí damos por terminado el capítulo correspondiente a los Costos de adquisición.

En la siguiente comenzaremos con el tratamiento de lo que hemos dado en llamar los Costos de mantenimiento del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

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Costos, Factor Humano, General, Management, Orientación , , , , , ,

El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

viernes, 17 de junio de 2011
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por Mariano Ramos Mejía (1)

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión,  contestando los distintos cuestionarios que le vamos presentando, para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer Tiempo insumido (horas, minutos) ¿Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes Qué ?
1) 

 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.


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Estrategia, Factor Humano, General, Liderazgo, Management, Orientación, Planeamiento , , , , , , , , ,

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (cuarta entrega)

lunes, 13 de junio de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior analizamos las distintas modalidades que puede adoptar una empresa para realizar la búsqueda del personal y los beneficios y desventajas que tiene cada una de ellas.

Ahora veremos cómo realizar las entrevistas de evaluación, sean éstas las parciales hechas por determinadas personas (el selector externo o de la empresa, los futuros pares de la persona a ingresar) como las finales mantenidas por quien deba tomar la decisión sobre la base de una “terna” de candidatos a la que se haya llegado tras sucesivas eliminaciones.

Para ello, recordemos previamente cuáles son las herramientas que seguramente tendremos en nuestras manos para evaluar y decidir:

  1. Curriculum vitae de cada candidato, con toda la información disponible sobre cada uno, en lo posible con fotografía
  2. Resumen sobre cada candidato hecho por la o las personas que los entrevistaron previamente para conformar la terna (en caso de existir entrevistas previas), con las opiniones de las mismas sobre aquellos
  3. Referencias solicitadas a los empleadores anteriores. Si este chequeo se pudiera hacer de un modo indirecto (no con la persona que el candidato indicó en su CV sino con algún ex compañero, jefe o subordinado), mejor aún
  4. Descripción de las funciones y responsabilidades del puesto a cubrir
  5. Listado de las características básicas –perfiles personal y profesional- que debe tener el candidato a ocupar el puesto. Este listado ordenado sobre la base de la definición de características obligatorias y deseadas de cada candidato

Con todo este “herramental” en nuestro poder, el siguiente paso es disponer en nuestra agenda de no menos de una hora –preferentemente dos horas, si el caso lo amerita o si estamos ante la decisión final- para llevar a cabo las entrevistas.

Este tiempo, que se suma al del análisis de la información sobre los candidatos, forma parte de los “costos implícitos (u ocultos)” que constituyen los “costos de adquisición” del personal.

Así que, secretaria mediante y previa consulta a nuestra agenda, programaremos la entrevista con cada uno de los candidatos.

No vamos aquí a describir en detalle cómo preparar el lugar para la entrevista ni cómo llevarla a cabo en su modalidad –en todo caso esta descripción formará parte de otro artículo específico- sino que nos enfocaremos en el modo de utilizar las herramientas de que disponemos para realizar una correcta evaluación que nos permita tomar una mejor decisión.

A lo que apuntaremos en el curso de la reunión será a evaluar cada postulante en función de sus características propias y en comparación con los requerimientos del puesto, para ver cuáles de ellos hacen un mejor “matching” y elegir a los que claramente se diferencian del resto y se candidatean de la mejor manera para ocupar la posición.

Obviamente, todos los candidatos deben pasar la criba de las características obligatorias –quien no lo haga quedará descartado- y el trabajo minucioso consiste en calificar adecuadamente  a cada uno respecto a cómo satisfacen las características deseadas.

Recordemos que la puntuación total obtenida por cada participante no es definitoria sino más bien indicativa.

Podría ser que un candidato con el puntaje máximo no fuera el elegido porque el futuro jefe del candidato tenga un mejor “rapport” con otro de los entrevistados.

De este modo, una vez hechas las entrevistas podremos determinar la “terna” (si se trata de las previas) o elegir a los finalistas (si estas reuniones fueran con los “ternados”).

Llegado este punto, existen dos opciones para el siguiente paso:

  1. Hacer nuevas entrevistas individuales con cada uno de ellos. Estas entrevistas podrían ser mantenidas por una, dos o más personas de la empresa en forma simultánea con cada candidato, de modo de potenciar el análisis individual con las preguntas hechas por los demás
  2. Hacer una entrevista colectiva con todos los candidatos de la terna para ver cómo se desenvuelve cada uno en relación a los demás. Tanto esta entrevista como la del punto anterior podrían ser filmadas, de ser necesario o conveniente para una mejor decisión

Como todas las cosas, cada opción tiene ventajas y desventajas, y la decisión de elegir uno u otro formato depende más bien de cómo se sienten los evaluadores frente a cada una de ellos.

Si de estas entrevistas no surgiera un candidato único sino que hubiera más de uno, se pueden realizar algunas acciones adicionales, como las siguientes:

  1. Que la persona con la que el candidato deba trabajar en forma directa tenga una charla final con cada uno para ver “cómo se siente”. En esto es importante “hacerle caso al estómago” y si hay algo que “no cierra”, lo mejor es no comprometerse. Es necesario recordar que es muy difícil hacer cambiar a alguien, ya que cada uno es como es. La charla debe girar no sólo sobre los aspectos profesionales sino también –y sobre todo- sobre las cuestiones personales.
  2. Pedirle que arme y presente un plan de acción relacionado con el trabajo que el puesto requiere. Si fuera un comercial, por ejemplo, y el objetivo consistiera en duplicar las ventas de la empresa, debe presentar un proyecto sustentable donde demuestre lo que haría para lograrlo. Esto, además de permitirle verificar al entrevistador la creatividad y el manejo de la persona, servirá como un presupuesto contra el cual se podrá medir su forma de trabajo.
  3. Alternativamente, hacerle escribir una carta en la que solicite el empleo y explique por qué hay que tomarlo a él, cuáles son sus fortalezas y cuáles los aspectos que debe mejorar. Esto permite varias cosas: ver el nivel de redacción que tiene, cuánto conoce de sí mismo y cuán consciente es de sus posibilidades y limitaciones.

Con todo este bagaje de información, razonablemente estaremos en condiciones de elegir al candidato más potable.

Debemos ahora dar algunos pasos más antes de la decisión final, como los siguientes:

  1. Examen médico preocupacional (para descartar enfermedades preexistentes)
  2. Examen sicotécnico o grafológico (para verificar que no hay problemas ocultos no detectados en la entrevista
  3. Informe de Veraz o similar (si tiene o no deudas en el sistema financiero)
  4. Análisis ambiental (dónde y cómo vive, etc.)

Una vez reunida toda la información, la decisión se toma prácticamente sola.

De todos modos, aún no hemos terminado.

Quedan algunas cuestiones adicionales que si bien forman parte del proceso de selección y deberíamos haber mencionado aquí, por su importancia específica las veremos en la próxima entrega, como las siguientes:

  1. Remuneración (inicial, composición, encuadre en el conjunto, proyección futura)
  2. Formalidad de la contratación (período de prueba, contrato promocional, ingreso en nómina permanente)
  3. Introducción en la empresa (inducción, inserción en la cultura empresarial, capacitación en la tarea, curva de aprendizaje)

Nada de todo lo anterior asegura el éxito de por sí, pero la suma de herramientas permite acotar los niveles de riesgo.

La pregunta se impone: ¿vale la pena utilizar tanto tiempo, dedicar tantos recursos e insumir tanto costo para seleccionar una persona?

La respuesta es que sí.

Ningún costo será excesivo si permite contratar a una persona que queremos que trabaje la mayor parte de su vida en la empresa y se jubile con nosotros, porque el repago de la inversión que hicimos será altísimo y el costo de oportunidad muy conveniente.

En la siguiente entrega desarrollaremos las cuestiones adicionales apuntadas más arriba para ir llegando al término de lo que hemos llamado los costos de adquisición y a partir de allí continuar con el resto de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (tercera entrega) –

lunes, 30 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga


En la entrega anterior describimos un método para ordenar la información del puesto a cubrir y de las expectativas que nos permitiera evaluar a los respectivos candidatos.

Ahora debemos definir si la búsqueda la haremos:

  1. Directamente por la empresa
  2. A través de una consultora especializada en Recursos Humanos

Asimismo, también es necesario determinar si la búsqueda se dirigirá:

  1. Internamente, relevando posibles candidatos de dentro de la organización
  2. Externamente, explorando el mercado por posibles postulantes
  3. Una mezcla de ambas alternativas anteriores

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas, costos y beneficios –que veremos a continuación – y la empresa deberá evaluar la conveniencia de tomar uno u otro camino para llevar a cabo el proceso de selección.

1. Búsqueda directamente por la empresa (“insourcing”)

Las ventajas de este tipo de búsqueda estriban en que las personas que la realizan tienen totalmente claro el perfil del puesto a cubrir, conocen a los postulantes internos (si los hubiera) y es más económica –en principio – que la opción de contratar a un tercero especializado.

Las desventajas más evidentes se centran en el uso del tiempo de personal interno, que habitualmente no cuenta con excedentes horarios que pueda aplicar a la tarea de búsqueda y por lo general termina difiriendo otras actividades.

Es decir, en este caso los costos están más bien “implícitos” que “explícitos” y por lo tanto suelen no ser suficientemente bien valuados.

En la concepción costo/beneficio, la tentación de “vivir con lo nuestro” y hacer la búsqueda a través de funcionarios de la empresa es muy grande, porque como queda dicho, los costos no son tan evidentes, “están hundidos” y sólo se trata de reorganizar la agenda de tareas para incluir este nuevo trabajo dentro de la función normal y habitual de quienes deben encargarse de la tarea.

Pero en la práctica, el tiempo utilizado en la búsqueda es tiempo que se quita a otras tareas, lo que puede generar algún tipo de problemas de otra naturaleza, generalmente difíciles de costear.

2. Búsqueda a través de terceros (“outsourcing” o tercerización)

A primera vista, es más cara que la opción anterior.

Hay un desembolso adicional evidente, ya que por lo general las empresas cobran entre uno y tres sueldos mensuales en concepto de honorarios de búsqueda, y facturan entre un 30% y un 50% al comienzo y el resto durante la búsqueda o al momento de la incorporación del candidato.

Una ventaja evidente es que el tiempo de la búsqueda corre por cuenta del selector y nadie en la empresa debe dejar de hacer sus tareas para dedicarse a leer cartas y entrevistar postulantes.

En pocas palabras, la empresa está “comprando tiempo” para llevar a cabo una búsqueda efectiva.

A veces, incluso, la selectora cuenta con una base de datos que permite formar una terna de candidatos en muy poco tiempo.

Otra importante ventaja es que las consultoras suelen dar una “garantía” de entre tres y seis meses, de forma que si la empresa no está de acuerdo con el candidato, la consultora se lo repone –por única vez y siempre que no haya mediado responsabilidad por parte de la empresa – sin cargo.

De todos modos, siempre existirá un cierto grado de involucramiento de las autoridades de la empresa, ya que tendrán que tener abierto un canal de comunicación con los consultores y en algún momento deberán entrevistar a los candidatos para llevar a cabo la elección final.

Pero ese tiempo será mucho menor que el utilizado en caso de realizar la búsqueda enteramente a través de personal de la empresa.

3. Búsqueda dentro de la empresa

La gran ventaja de buscar candidatos posibles dentro de la nómina es que demuestra la vocación de la empresa por promocionar a los mejores empleados.

Efectivamente, muchas veces la presencia de un “paracaidista” externo suele crear un clima de disconformidad dentro del personal que se considera a sí mismo potable para ocupar el puesto en cuestión.

Lo que sucede es que muchas veces los posibles postulantes no están a la altura de la posición y la empresa debe decidir si “los espera” o necesita sí o sí cubrir el puesto de inmediato con una persona “hecha”.

Otra ventaja evidente es que hay una serie de gastos que se evitan al hacer la búsqueda interna (publicación, lectura de cartas, entrevistas, etc.) y que los postulantes ya son conocidos (mientras los de afuera no lo son), con lo cual, además del ahorro de costos, se efectiviza el dicho de “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

4. Búsqueda fuera de la empresa

La ventaja de este tipo de búsquedas es que la presencia de candidatos “no contaminados” por la cultura empresarial son una “brisa fresca” en la estructura, ya que vienen con ideas y experiencias de otros lugares que pueden ser aprovechados por la empresa.

Pero también es cierto que al ingresar traen también sus prejuicios, defectos, costumbres, etc., lo que a veces constituye una desventaja a la hora de insertarse efectivamente en la cultura particular de esta organización.

Las búsquedas externas, como dijimos más arriba, suelen ser más onerosas, aún en los casos en que los postulantes surjan de una base o por referencias de terceros conocidos; pero, al mismo tiempo, es posible apreciar con bastante justeza la magnitud del costo a incurrir.

5. Búsqueda “mixta” (dentro y fuera de la empresa)

No es una opción en sí misma sino la combinación de las descriptas arriba, por lo cual presenta las ventajas y desventajas de cada una de aquellas.

Presentado así el tema, vemos claramente que existe un costo de adquisición que deriva de la valorización del tiempo dedicado a la búsqueda y selección de los candidatos a ocupar el puesto, sea de personal propio o de terceros contratados.

En la siguiente entrega profundizaremos en cada uno de los aspectos particulares que forman parte de todo proceso de búsqueda con el propósito de entregar más información que permita tomar una mejor decisión.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (segunda entrega)

lunes, 23 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior nos preguntamos qué hacer con toda la información definida como necesaria para el puesto a cubrir y para el candidato a ocuparlo (perfil personal y profesional).

El siguiente paso consiste en ordenarla de modo tal de facilitar la comparación con cada uno de los candidatos que se postulen.

Para ello, debemos tomar cada una de las características y clasificarlas conforme establezcamos que es Obligatoria o Deseada.

Las características Obligatorias constituyen un filtro pasa/no pasa a la hora de elegir candidatos.

Es decir que si por ejemplo la empresa define como obligatorio que por la razón de que se trate el candidato al puesto debe tener un vehículo propio, se descartará cualquier postulación en la que el candidato no posea automóvil.

Y si se establece que la edad deberá estar entre 25 y 45 años, se descartará cualquier candidato menor a 25 años o mayor a 45.

Dada la rigidez a la hora de decidir, hay que tener muy en claro por qué se fijan esos parámetros y no otros, a fin de estar seguros de que una vez establecidos no se modificarán cuando aparezca un prospecto interesante pero que no cumpla con la condición.

De este modo, se elimina toda subjetividad a la hora de tomar la decisión.

Las características Deseadas no son un filtro sino que ayudan a evaluar mejor y tomar una decisión más acertada con todos los candidatos que cumplan con las Obligatorias.

Una forma de hacerlo es asignarle un puntaje a cada característica en función de la importancia relativa que tenga respecto de las demás.

Incluso, cada característica Deseada puede reforzar los límites de algunas de las Obligatorias.

Volviendo al ejemplo de la edad, si se puso que es obligatorio estar entre 25 y 45 años, se puede poner como deseado que la edad esté entre 30 y 40 años y asignarle un puntaje alto, por ejemplo, 10 puntos (en una escala de 1 a 10).

Y si la edad fuera más importante que la persona tenga un coche modelo posterior al 2005, por ejemplo, esta última característica deseada tendría un puntaje de 5 puntos (versus los 10 puntos de la edad).

Luego, en la entrevista de evaluación se le asignan puntajes a cada postulante en cada característica, que puedan luego multiplicarse entre sí y sumarse para ver cuál es el candidato con el puntaje más alto (que no necesariamente será el finalmente elegido).

Este método – conocido como Genco y desarrollado por Kepner & Tregoe como una forma de tomar decisiones racionales – no define al candidato final a ocupar el puesto sino que simplemente ayuda a ponerle racionalidad a una evaluación que por lo general tiene mucho de subjetiva.

Como esta tarea se hace antes de conocer a los candidatos, está razonablemente libre de la influencia de cada uno de ellos en la decisión final.

Una vez establecida la grilla anterior –Excel mediante, por ejemplo – se la guarda hasta el momento de las entrevistas, donde se completará con la evaluación de cada postulante en particular.

En la siguiente entrega continuaremos con el análisis comenzando a hablar del proceso de selección y las entrevistas de evaluación.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortissimo (primera entrega)

lunes, 16 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior dejamos planteados los aspectos globales del análisis de los costos del factor humano.

En la presente comenzaremos por los que hemos dado en llamar Costos de Adquisición.

Estos costos, si bien los llamamos “de adquisición”, comienzan mucho antes del ingreso efectivo de una persona en la empresa y están íntimamente relacionados con la efectiva organización de la misma.

El primer costo de adquisición tiene que ver con el Análisis de las necesidades de la empresa y del puesto en cuestión.

Antes de tomar una persona es necesario tener bien presente para qué se la tomará, y esto está ligado a la necesidad de la empresa de cubrir un cargo vacante, distribuir mejor la carga de trabajo existente, afrontar una nueva necesidad –preexistente o no – que sea necesario atender, etc.

Muchas veces los empresarios actúan más por intuición que por un análisis lógico a la hora de tomar una persona.

Un adecuado detalle de los requerimientos y de los recursos necesarios para satisfacerlos exige dedicar el tiempo indispensable a su formulación, en primera instancia en lo que a la empresa se refiere.

Pero luego, inmediatamente de detectada la necesidad de cubrir el puesto, se impone la formulación de una descripción de funciones que permita visualizar el perfil del candidato aún antes de haber siquiera puesto el aviso en los medios de selección.

Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de escribir las funciones de un puesto son las siguientes:

  1. Función del puesto
  2. Principales responsabilidades
  3. De quién dependerá
  4. Quiénes le dependerán
  5. Presupuesto que deberá manejar
  6. Objetivos a conseguir
  7. Toda otra cuestión relevante que el puesto – independientemente de la persona – debe cubrir.

Este primer detalle caracteriza las funciones de la posición en sí misma y no hacen referencia a las cualidades que debe poseer quien la ocupe, por lo que se impone de inmediato armar un listado de las características básicas – perfil personal y profesional – que deberá tener el candidato a ocupar el puesto.

Entre otras, las siguientes:

  1. Edad
  2. Sexo (si hubiera alguna preferencia o necesidad específica)
  3. Educación formal
  4. Experiencia comprobable
  5. Manejo de personal (en caso de corresponder)
  6. Características personales (buen humor, trabajo en equipo, decisión, capacidad de seguimiento, etc.)
  7. Domicilio (si la cercanía al empleo es importante)
  8. Forma de trasladarse (coche propio o no)
  9. Otras

Las características personales y profesionales definidas para los candidatos deberán reflejar las definiciones de la Visión, la Misión y el Propósito estratégico de la empresa, pero por sobre todo se debe asentar en los Valores definidos para aquella, a los efectos de lograr una coherencia entre las formulaciones estratégicas y la puesta en práctica – “bajada a tierra” – de las mismas.

Ninguna empresa debería tomar un candidato, por excelente que fuera, que no pudiera ubicarse dentro de los parámetros definidos como los valores a respetar en la organización.

Por ejemplo, si el Trabajo en equipo fuera un valor esencial para la empresa, debería descartarse cualquier candidato, por brillante que fuera, que no tuviera la capacidad de trabajar de esta manera.

Y si aún a pesar de ello el empresario lo quisiera contar en sus filas, entonces debería revisar la real importancia de haber definido un valor que se está dispuesto a abandonar ante la presencia de un individuo brillante.

La palabra es coherencia.

Ni el empresario es el Papa Julio II ni el candidato es Miguel Ángel, que pudiera hacer decir al primero que “con una bula puedo nombrar cardenales pero no puedo hacer un Miguel Ángel”.

Por ello, si las definiciones de Visión, Misión, Propósito empresario, Valores y Función del puesto son correctas, las características de los candidatos deberían ser coherentes con aquellas.

Y una vez que tenemos todo esto en nuestras manos, ¿qué hacemos?

Lo veremos en nuestra siguiente entrega.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (8ª entrega)

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Recordando las Leyes de Murphy (VI) (cualquier parecido con la realidad…)

viernes, 13 de mayo de 2011
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Otra mas de Murphy y van…

Cuarta ley de Finagle: Una vez que se ha hecho un trabajo, cualquier cosa que se haga para mejorarlo, únicamente lo empeorará.

Reglas de Finagle:

1. Para estudiar mejor un tema, compréndalo totalmente antes de empezar.

2. Siempre lleve un registro de datos. Ello indica que usted ha estado trabajando.

3. En caso de duda, hágalo parecer convincente.

4. Los experimentos deben ser reproducibles, todos deben fallar de la misma manera.

5. No crea en milagros: dependa de ellos.

Axioma de Wingo: Todas las leyes de Finagle pueden ser superadas mediante el aprendizaje del simple arte de hacer sin pensar.

Ley de Gumperson: La probabilidad de que algo suceda va en razón inversa a la deseabilidad de que ello acontezca.

Leyes de Progreso de Issawi:

El rumbo del progreso: La mayoría de las cosas empeora constantemente.

El camino del progreso: Un atajo es la distancia más larga entre dos puntos.

La dialéctica del progreso: Una acción directa produce una reacción directa.

El ritmo del progreso: La sociedad es una mula, no un automóvil… si se le presiona demasiado, pateará y tirará a su jinete.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (octava entrega)

lunes, 9 de mayo de 2011
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Por: Héctor A. Faga

“Al principio era el HARDWARE. Después vino el SOFTWARE. Ahora es el tiempo del… ¡BRAINWARE!”

Después de la larguísima introducción al tema que hemos hecho a través de las entregas anteriores con el propósito de definir los diversos elementos que forman parte de nuestro análisis, estamos ahora entrando en la consideración específica de los costos del factor humano para las empresas y desde ya se nos plantea la disyuntiva de siempre: El factor humano, ¿es un costo o una inversión?

Si tratamos de relacionar los conceptos desarrollados en las entregas anteriores, veremos que hay algunos de ellos que mejor califican las particularidades del factor humano en las empresas.

En alguna medida el factor humano es un costo y como tal puede ser clasificado como fijo o variable; directo o indirecto; de operaciones, de comercialización o de administración; y así sucesivamente.

 

Pero también nos plantea que existe una ecuación costo/beneficio entre el valor que pagamos por la gente y lo que obtenemos de ella.

A veces ese valor está más expuesto (“costo explícito”) y otras resulta más difícil caracterizarlo (“costo implícito”).

Además, por lo general se trata de una cuestión de percepción (“valor percibido”), que a veces puede ser bien medida y otras en cambio no.

Y si pensamos que la definición que hemos dado de inversión es que “es un costo que está a la espera de la actividad empresarial que permita la consecución del objetivo perseguido”, la discusión de si el personal es un costo o una inversión puede resultar fútil o al menos innecesaria.

La realidad nos muestra que en el intercambio de “bienes”, el empleado entrega algo muy valioso e irrecuperable, que es su propio tiempo, a cambio de una retribución que le brinde una condición digna de subsistencia y crecimiento.

Y cuando ese intercambio se ve desbalanceado para alguna de las partes (la empresa considera que el empleado no está rindiendo como se esperaba; el empleado siente que la empresa no le paga lo suficiente por su trabajo), la relación tiende a enturbiarse, llegando en muchos casos a romperse.

En este caso suele plantearse un costo de oportunidad –el despido o la renuncia del empleado – el que muchas veces no es suficientemente bien estimado por una u otra de las partes.

Pero antes de llegar a esa instancia del análisis, desarrollaremos a continuación algunos conceptos importantes para la comprensión de las entregas siguientes.

La mano de obra, tanto directa como indirecta, tiene un componente temporal, que son las horas de trabajo que la persona puede entregar.

Ese límite es bien preciso: nadie puede trabajar más de veinticuatro horas por día (suponiendo que haya alguien capaz de resistir una jornada laboral de tamaña duración a lo largo del tiempo).

Por lo general, la jornada real de trabajo en horas normales (sin contar las horas extra) se reducen a ocho o nueve horas diarias y el personal recibe por las mismas una remuneración que puede ser fija o variable (de acuerdo al sistema remuneratorio vigente en su contrato) y que toma la forma de sueldo, salario, comisiones y bonus.

Por lo general las empresas suelen hacer mal el cálculo de la incidencia de la mano de obra en sus costos porque no tienen una clara idea de cómo considerar la remuneración directa, los beneficios indirectos y las cargas sociales directas e indirectas.

De hecho, las empresas tienden a analizar los costos sobre una base mensual y luego proyectar al año, cuando la dirección del análisis debiera ser exactamente al revés.

Valga un solo ejemplo para explicar nuestro aserto.

El año tiene por lo general 365 días (salvo los bisiestos, que agregan un día más).

De esos días, hay 52 fines de semana, lo cual implica 104 días que no se trabajan (en jornada normal).

Es decir, que nos quedan en concreto 261 días de trabajo efectivo en el año.

Existen también alrededor de 10 a 12 feriados que o no se trabajan o se pagan con un premio adicional (generalmente un 100% más).

Partiendo del supuesto de que los feriados no se trabajan, los días efectivos en el año se reducen a alrededor de 250 días.

Si descontamos algunos días por enfermedad y otros conceptos (¿6 días en el año les parecen bien?), estaríamos llegando a 244 días.

Pero ahora hay que descontar las vacaciones, que para alguien con una antigüedad menor a cinco años es de 10 días hábiles, con lo que tenemos una cantidad anual de días “útiles” de 234 días.

Esta cuenta es especialmente importante para el personal jornalizado y tiene menos importancia para el personal mensualizado, pero el concepto es válido para ambos casos.

Ahora sí, suponiendo una jornada laboral de 8 horas netas, el total de horas productivas en el año equivale a 1.872 horas, lo que en promedio da 156 horas por mes.

Y usted, ¿cuántas horas mensuales está considerando para calcular su costo horario de operación?

Por supuesto que este análisis se puede refinar aún más, ya que en una jornada de 8 horas hay que descontar el tiempo para el almuerzo y la merienda, las interrupciones para ir al baño y sobre todo la productividad real del personal.

Pero como llegar a hilar tan fino no es el propósito de esta entrega, no seguiremos profundizando en estos conceptos en este momento.

Sí vamos a dejar planteados los aspectos globales que formarán parte de las sucesivas entregas.

En todo costo del factor humano existen:

  1. Costos de Adquisición
  2. Costos de Mantenimiento
  3. Costos de Prevención
  4. Costos de Reemplazo

En nuestras siguientes entregas transitaremos por toda la temática aquí propuesta.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

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La visión de la realidad (octava entrega)

viernes, 6 de mayo de 2011
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Por Héctor A. Faga

Los factores que vuelven compleja la percepción

Como todo elemento cosa complejo, la percepción de la realidad también se vuelve una cuestión llena de complejidad porque, como dijimos, depende de muchos factores distintos, algunos internos y otros externos a las personas y las organizaciones.

Entre los factores internos tenemos los siguientes:

· Las características peculiares

· El conocimiento y la formación

· La experiencia

· La historia personal

· Los prejuicios y los paradigmas

· La real posibilidad de que el observador pueda realizar la observación (que no sea ciego, sordo o esté muerto) Por su parte, entre los factores externos encontramos:

· La real posibilidad de que el hecho sea observable (¿cuán observable es la división del átomo?) o al menos inferible

· Que las condiciones generales permitan la observación (que no haya “bruma” o “ruido”)

· La distancia respecto del hecho observado

· La posición del observador (no estar “cabeza abajo”)

· El modo en que los hechos nos son presentados

· La visión directa versus la visión en espejo

· La presentación de los hechos en forma de ganancia (que provoca aversión al riesgo) o de pérdida (que motiva asunción del riesgo)

Veremos con cierto grado de detalle algunos de los factores tomados al azar.

a) La posición del observador

Porque no ve igual quien está parado, sentado, acostado, en la posición de yoga cabeza abajo, con un ojo tapado, achinando los ojos, etc.

Un lindo cuento de Anthony de Mello ilustra este aspecto de la observación de la realidad.

“Un célebre cirujano vienés decía a sus alumnos que para ser cirujano se requerían dos cualidades: no sentir náuseas y tener capacidad de observación. Para hacer una demostración introdujo uno de sus dedos en un líquido nauseabundo, se lo llevó a la boca y lo chupó. Luego pidió a sus alumnos que hicieran lo mismo. Y ellos, armándose de valor, le obedecieron sin vacilar. Entonces, sonriendo astutamente, dijo el cirujano: Caballeros, no tengo más remedio que felicitarles a ustedes por haber superado la primera prueba. Pero, desgraciadamente, no han superado la segunda, porque ninguno de ustedes se ha dado cuenta de que el dedo que yo he chupado no era el mismo que había introducido en ese líquido”.

b) La distancia respecto del hecho observado

Demasiado lejos no permite apreciar el detalle.

Demasiado cerca quita visión de conjunto (el típico árbol que no deja ver el bosque).

Fíjense si no en la figura siguiente:

El cuadro es de Salvador Dalí y se llama “Gala contemplando el Mar Mediterráneo”.

En la imagen se ve a Gala -la mujer de Dalí- desnuda, de espaldas, mirando por la ventana.

Pero si nos alejamos de la pantalla unos cuantos metros veremos que el cuadro se transforma en un retrato de Abraham Lincoln muy pixelado.

c) La personalidad del observador

Porque existirá una tendencia a juzgar lo que se ve a partir del propio yo, dado que es muy difícil “ponerse en los zapatos del otro”.

Para hacerlo, hay que saber sacarse los zapatos propios, y muchas veces están demasiado adheridos a nuestros pies.

Además, los zapatos de los demás muchas veces nos quedan demasiado chicos o demasiado grandes.

Y hay un aspecto esencial que tiene que ver con el optimismo y el pesimismo, el candor y la desconfianza, la esperanza y la desesperanza, y todos los demás aspectos de la personalidad que condicionan de alguna manera nuestra mirada.

A veces nos ocurre lo que se suele llamar “la profecía autocumplida”.

¿En qué consiste?

Lo ejemplificaremos con esta historia de Anthony de Mello:

“En el verano de 1946 corrió el rumor de que el espectro del hambre amenazaba a una determinada provincia de un país sudamericano. En realidad, los campos ofrecían un aspecto inmejorable y el tiempo era ideal y auguraba una espléndida cosecha. Pero el rumor adquirió tal intensidad que 20.000 pequeños agricultores abandonaron sus tierras y se fueron a las ciudades. Con lo cual la cosecha fue un verdadero desastre, murieron de hambre miles de personas y el rumor resultó ser verdadero”.

d) La formación

También es un elemento de enorme influencia porque modela la personalidad.

Aunque a veces también condiciona y deforma nuestra manera de observar la realidad.

Como el ejecutivo que dijo: “Dejé la universidad porque entorpecía mi educación”.

O el cuentito que narra Antonhy de Mello sobre el sastre que cuando vuelve de una audiencia papal y un colega le pregunta cómo es el Papa, él le contesta: “Yo diría que es un talle 46”.

Y dijo Albert Eisntein: “La educación es aquello que permanece cuando uno ha olvidado todo lo aprendido en el colegio”.

e) Los prejuicios

Que tienen que ver con los paradigmas que también nos condicionan.

De hecho, el mismo Einstein dijo que “es más fácil destruir un átomo que un prejuicio”.

Ante cada hecho real, suelen existir al menos dos situaciones:

  • la situación aparente
  • la situación verdadera

Miren si no la siguiente obra maestra de Quino expresada en diversas escenas


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No hace falta describir los contenidos de los cuadros, ¿verdad?

Miren las caras de desprecio de quienes unos minutos antes habían aclamado al violinista.

Claro que no sabían que era el mismo y sus prejuicios no les permitieron evaluar la excelencia de la interpretación del supuesto mendigo.

Evidentemente, “una imagen vale más que mil palabras”.

f) Las experiencias anteriores

Porque es muy difícil sacarse de encima la vida que hemos vivido, y muchas veces el pasado condiciona nuestro futuro.

Algunos estudiosos sostienen que si a dos gemelos idénticos (concebidos y desarrollados en una misma placenta) se los separa al momento del nacimiento, y uno de ellos es entregado a una familia que lo cuida con afecto y amor, y al otro, por el contrario, se lo confina a una vida llena de castigos y privaciones, aunque genéticamente puedan ser “iguales”, la experiencia de vida los habrá de transformar en dos personas totalmente distintas.

Decía Héctor Pellegrini (actor argentino, ya fallecido) en una entrevista publicada en el diario Clarín: “Yo sé lo que es abrir los ojos y ver sólo enfermeras. Sé lo que es pasar de la terapia intensiva a la sala grande, a la silla de ruedas, al bastón… Eso me hace ver las cosas de otra manera. Si antes miraba al mundo desde el balcón de un primer piso, ahora estoy en el piso 40. Y veo muchísimo más”.

Y Dan Ariely, economista y profesor de sicología del consumo en el M.I.T., en una situación comparable a la experiencia de Pellegrini por la que tuvo que pasar al sufrir un accidente que le quemó una parte sustancial del cuerpo, desarrolló la Teoría de la Irracionalidad predecible, de amplia difusión en la actualidad a partir de la publicación de su libro “Las trampas del deseo”.

g) El sistema de creencias

A veces también juega el sistema de creencias y la “obviedad” en la comunicación que nos llevan a realizar lecturas erróneas de la realidad, cuando escucho una cosa y decodifico otra, como sucedió en el caso siguiente:

Un matrimonio fue de vacaciones a un lugar de la campiña inglesa, alojándose por un día en la casa de un pastor anglicano. Al volver, procuraban recordar en qué lugar de la casa quedaba el WC (el baño), y como no podían hacerlo, decidieron enviar una carta al pastor, preguntándole acerca de ese detalle. El pastor, al recibirla, creyó que se estaban refiriendo a la “Whispel Chappel”, la capilla del lugar, distante algunos kilómetros de su casa. En ese entendimiento les contestó de la siguiente manera: “Estimados amigos: El lugar a que ustedes se refieren dista unos 3 km de aquí. Nosotros vamos solamente una vez por semana en razón de la distancia. Vamos toda la familia, en procesión con el resto de las familias del pueblo. La gente lleva canastos con comida y música y se organizan picnics y bailes al aire libre para festejar el acontecimiento. Cuando vamos llegando, es posible oír las campanas que anuncian que el servicio está listo. Al llegar nos atienden unas jovencitas que nos dan a la entrada unos papeles, los que deben ser devueltos a la salida luego de usados. Mientras estamos sentados, escuchamos un sermón en el que se nos dice cómo debemos hacer las cosas. El último domingo, por ejemplo, vino un doctor de otra región que nos enseñó cuáles eran los esfuerzos que debíamos hacer para quedar vacíos interiormente y el alivio que se siente al echar fuera de nosotros lo que nos molesta. Los niños y niñas se sientan todos juntos y cantan a coro. Hay unas señoras que pasan con unas bolsas recogiendo las donaciones. Cada uno deposita su parte, pero nadie se fija en lo que puso el de al lado. Al caer la tarde, todos volvemos a nuestras casas en carretas o caminando, con la satisfacción de haber cumplido nuestro cometido, y esperando ansiosamente el próximo fin de semana para volver a ir. Afectuosamente, John Smith”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)



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