Un Blog para Orientar

En la entrega anterior concluimos el tratamiento de lo que hemos llamado los Costos de adquisición del factor humano.

En la presente comenzaremos el desarrollo de una nueva etapa, que es la correspondiente a los costos de mantenimiento del mismo.

Un factor esencial en esta etapa son los siguientes Cinco pasos para la administración del factor humano que ya hemos planteado en la segunda entrega del Preludio y que retomamos ahora para completar con algunos conceptos fundamentales:

1. Conocer
2. Educar / Capacitar
3. Orientar / Guiar
4. Evaluar
5. Premiar / Corregir

Cada uno de estos pasos –imprescindibles para lograr un administración eficiente de nuestros empleados- exige un esfuerzo personal por parte del personal jerárquico como así también implica también un costo medido en tiempo y en dinero para cumplirlos.

Veamos cada uno de ellos con un grado de detalle algo mayor.

1. Conocer

Es importante que el conocimiento de las personas se dé no sólo la primera vez –al momento de la contratación- sino siempre, ya que la realidad de cada persona es continuamente cambiante a lo largo de su vida.

¿Qué es lo que la empresa debe conocer del personal?

En primer lugar, todo lo relativo a su actuación dentro del ámbito de trabajo y en función de la naturaleza de sus respectivas funciones.

Estamos hablando fundamentalmente de dos tipos de cuestiones: las que hacen a la aptitud para llevar a cabo las tareas, y las que tienen que ver con la actitud para con el trabajo y para su relacionamiento con los demás.

Desde esta perspectiva, la determinación de objetivos de trabajo y las evaluaciones de desempeño son dos herramientas clave para una adecuada administración.

Pero la persona no es “algo” divisible entre el adentro y el afuera de la empresa, sino que en la realidad se trata de “alguien” cuya vida trasciende esos límites.

Por ello, en segundo lugar, la empresa debe conocer lo que tiene que ver con lo que cada uno hace fuera del ámbito laboral.

La vida personal, los deportes, los hobbies, cómo piensa y actúa, cuáles son los distintos ámbitos de su actuación, son elementos que completan la visión integral del empleado como “persona” y no sólo como “recurso”.

Dentro de esta visión, el conocimiento del entorno familiar ocupa un lugar preponderante, ya que por lo general es un factor que incide de un modo singular en el desempeño de la persona en el trabajo.

Estar atentos a las cambiantes condiciones, poseer una base de datos –“ficha personal”- con la información de los empleados, procurar –dentro de lo posible- de responder a las necesidades peculiares de cada uno de ellos (más que tomar medidas generales que pueden satisfacer a algunos y dejar descontentos a otros), fortalecen la relación empresa/personal y abonan las relaciones de largo plazo.

¿Qué es muy trabajoso y costoso hacerlo?

Los invito a pensar cuánto más costoso puede llegar a ser no hacerlo.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  2. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (7ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (8ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (1ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo (5ª entrega)

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Continuamos con nuestra lectura de las leyes de Murphy:

Ley acerca de la perversidad de la naturaleza: No se puede determinar de antemano con éxito qué lado del pan debe untar uno con mantequilla.

Corolario de Jenning: La probabilidad de que el lado del pan untado con mantequilla caiga sobre la alfombra es directamente proporcional al costo de la alfombra.

Corolario de Héctor Faga: El pan que cae sobre la alfombra del lado sin mantequilla es la excepción que confirma la regla.

Ley acerca de la gravedad selectiva: Un objeto caerá donde haga el mayor daño posible.

Adición de HF: … especialmente si su pie está cerca.

Corolario de Kipstein: El componente más delicado será el que caiga al suelo.

Ley de Sprinkle: Las cosas siempre caen en los ángulos correctos.

Adición de HF: … para romperse o romper algo.

Ley de Anthony sobre el taller: Cualquier herramienta, al caer, rodará hasta el lugar menos accesible del taller.

Corolario: En su camino hacia el suelo, cualquier herramienta que caiga pegará primero en los dedos de los pies de usted.

Complemento de HF: Cuando quiera agarrar la herramienta, o bien agarrará una cucaracha, o bien sufrirá una distensión muscular.

Ley de Paul: No puedes caerte del suelo.

Contradicción de HF: Puedes caerte al subsuelo.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VI)

Recordando las leyes de Murphy (VII) 

Recordando las leyes de Murphy (VIII) 

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Por Héctor A. Faga

 

1. La sensación del cambio

2. La percepción del cambio

3. La adaptación al cambio

4. La administración del cambio

Cada una de estas “etapas” será desarrollada con algún grado de profundidad en las siguientes entregas, pero antes de introducirnos en el análisis detallado de las mismas, vamos a tratar previamente la problemática de los Paradigmas.

Sabemos que una respuesta generalizada a la propuesta de cambio es la por todos conocida resistencia al cambio, y podemos también afirmar que ésta se alimenta en buena medida de la existencia de los paradigmas.

¿Qué es un paradigma?

Existen muchas definiciones del término, de entre las que hemos elegido las siguientes.

Un paradigma es:

1.     Un modelo o patrón condicionante de la conducta (del griego “parádeigma”, que significa ejemplo o modelo) que representa una realidad alternativa

2.     Un conjunto de conocimientos y creencias que conforman una cierta cosmovisión del mundo

3.     Un conjunto de opiniones, valores y métodos compartidos por los integrantes de un colectivo, que constituyen una teoría o modelo explicativo de la realidad

En todas las definiciones anteriores encontramos un elemento común: el paradigma constituye un “filtro” para nuestro cerebro al momento de apreciar la realidad y de establecer nuestra conducta frente a aquella.

Desde esta perspectiva, es importante puntualizar que los paradigmas están sujetos a las prácticas y costumbres sociales de cada uno de los tiempos en los que esos paradigmas son aceptados.

Según el físico y filósofo estadounidense Thomas Khun, quien en la década del ‘60 caracterizó y le dio un nuevo contenido a la palabra, “cada paradigma delimita el campo de los problemas que pueden plantearse, con tal fuerza que aquellos que caen fuera del campo de aplicación del paradigma ni siquiera se advierten”.

Para Khun, cuando se produce el cambio de un paradigma, no es posible comparar el nuevo con el anterior, porque hasta las palabras usadas para explicarlo son distintas.

Khun utiliza un modelo que básicamente consiste en lo siguiente:

1.     Establecimiento de un paradigma

2.     Uso del paradigma y acumulación de paradojas (observaciones que se contraponen al paradigma)

3.     Creación de una crisis por acumulación de paradojas

4.     Reacción y prueba de nuevas teorías

5.     Establecimiento de un nuevo paradigma

Por lo general, un paradigma establece límites de acción.

Suelen ser fórmulas de éxito probadas en el pasado.

A partir de los paradigmas se construyen metáforas, que son figuras retóricas por medio de las cuales se traslada el sentido de una palabra a otra.

La metáfora muestra cómo pensamos de un problema en forma general y guía nuestros intentos de comprender aspectos particulares del mismo.

Algunos ejemplos de metáforas:

• Discusión = Guerra
  • Tu posición es indefendible
  • Nunca gané una discusión con él
  • Sus críticas iban justo al objetivo
  • Demolí sus argumentos
  • Él atacó cada punto débil de mi argumento.
• Corazón = Bomba
  • Recién en el siglo XVII se interpretó al corazón como una “bomba”
• Movimiento militar = Mecanismo de relojería
• Cerebro = computadora.
• Finanzas = Plomería
  • Inundar el mercado
  • Dinero lavado
  • Activos líquidos
  • Flujo de efectivo
  • Precios bajo las aguas
  • Activos congelados
  • Cuentas corrientes
  • Precio flotante.
• Maestro = Jardinero
  • Plantar la semilla
  • Extender las raíces
  • Buscar el terreno adecuado

A lo largo de nuestros análisis “caseros” de la conducta humana y de las organizaciones frente al cambio, hemos encontrado la presencia de al menos dos tipos de paradigmas:

1.     Los paradigmas “populares”, sean éstos personales o sociales

2.     Los paradigmas “empresariales”, que si bien tienen base en lo individual, se transforman en colectivos

Veamos algunos ejemplos de ambos tipos de paradigmas que nos han condicionado a lo largo de nuestra vida:

1.     Los hombres no lloran (con lo cual se deben tragar las rabietas y ser unos frustrados cuando grandes)

2.     Las mujeres no deben fumar en público (¿quién le hace caso hoy en día?)

3.     No te metás viejo (clásico argentino, básicamente porteño)

4.     La mujer que usa pantalones ajustados y sale de noche es una mujer de mala vida (¡y hoy día salen en b….. bikinis, no importa la edad que tengan!)

5.     Es inútil: lo que natura non da, salamanca non presta (con lo que se niega toda posibilidad de progreso humano, de modificación de conducta, de potencial…)

6.     Si todos lo hacen, ¿por qué yo no? (típica frase de funcionario de gobierno argentino)

7.     ¿Que por qué no se puede? Porque no (típica frase de padre sin argumentos “convenciendo” a su hijo)

8.     La viveza criolla es una fortaleza argentina (y así nos fue)

9.     Somos los campeones morales (menos mal que ya se nos está pasando porque de vez en cuando somos los campeones reales)

10.  Si le va tan bien, algo habrá hecho (típica desconfianza argentina hacia quien tuvo un éxito que nos es esquivo)

11.  Me cansé de decirlo y no me escucharon (seguro que estuvo golpeando en la puerta equivocada)

12.  De carne somos (típica excusa de quien no tiene el carácter suficiente para refrenar sus instintos de todo tipo)

13.  No hay plata que alcance (sobre esto no quiero opinar)

14.  Tenía que ser mujer (frase machista para calificar una maniobra automovilística, a veces usada incluso por otra mujer)

15.  Tomar remedios con Coca Cola o comer sandía con vino hace mal (¿y si probamos sandía con Coca Cola?)

16.  Estamos mal, pero vamos bien (lo que pasa es que no sabemos hacia dónde vamos)

17.  No hay mal que dure 100 años, ni cuerpo que lo resista (eso dijo la abuela al cumplir 101 años)

18.  Si le pasó, por algo será (sí, será porque le pasó)

19.  Las mujeres son todas unas locas, menos mi mamá y mi hermana (menos mal que todos tenemos madre y algunos incluso hermanas)

20.  A los chicos, de vez en cuando, un buen bife les viene bien (¿para comer o los que dejan marca?)

21.  Los jóvenes de pelo largo son todos hippies, vagos y drogadictos (creo que lo dijo Kojak)

22.  La gente de la villa se queja pero todos tienen televisor (¿será porque merecen el castigo de mirar los programas que se emiten en la televisión argentina?)

23.  En el barrio norte todo es más caro, pero mejor (porque lo compran en La Salada pero lo envuelven en seda)

¿Los reconocen?

Y veamos ahora una serie de paradigmas empresariales:

1.     Estamos aislados del mundo (menos mal; ¿te imaginás si estuviéramos en el medio de los problemas?)

2.     Hay un complot internacional contra Argentina (¿de quién?)

3.     No podemos competir con Brasil (y entonces, ¿con quién?)

4.     Nuestra empresa carece de una organización apta para operar con el mundo (¿y qué esperás para armarla?)

5.     La comunicación con el mundo es costosa y exige altos recursos (se nota que esto era antes de la aparición de internet)

6.     Somos pequeños. No podemos competir con el costo de las grandes empresas (y ellas quisieran ser más chicas)

7.     Los países desarrollados y las grandes empresas verán las oportunidades antes que nosotros (Onassis manejaba un bote antes de ser millonario)

8.     Los consumidores son muy distintos en todo el mundo y será difícil adaptarse a ellos (típica excusa para seguir vendiendo lo que nosotros queremos)

9.     Hay que vivir con lo nuestro (claro: porque “el mundo fue y será una porquería, ya lo sé”)

10.  Esta fue una gran empresa (¿y no será culpa nuestra que ya no lo sea?)

11.  No tenemos gente, no tenemos herramientas (y no tenemos ganas)

12.  Siempre se hizo así (es la “frase asesina” por excelencia)

13.  Todo es urgente (con lo cual, nada es urgente)

14.  No hay conducción (y así eludo mis propias responsabilidades)

15.  El mercado es cautivo, así que el servicio no importa (slogan de empresa pública argentina)

16.  Pateémoslo para no comprometernos (y así nadie se hace cargo y las cosas siguen igual)

17.  Total, por lo que me pagan (¿no será que te pagan exactamente lo que te merecés?)

18.  Lo que sirve es la experiencia (claro, y el estudio, la innovación, la creatividad, la curiosidad, el empuje, la conducta…)

19.  La culpa es de los técnicos (total, no están aquí para defenderse)

20.  Total, el agua sale (paradigma de la ex OSN)

¿Pueden ustedes enriquecer estas dos listas con otros paradigmas (viejos o actuales)?

La seguimos en la próxima.

Héctor.

(continúa)

La imagen que ilustra este artículo es del periodista y dibujante chileno Guillo. Para descubrir más sobre él y su trabajo ir a http://www.guillo.cl

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

El Cambio (tercera entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

admin Creatividad, Factor Humano, General, Grageas Creativas Cambio, Creatividad, Factor Humano, Grageas Creativas, Management, Personas

Más Murphy más…

Comentario de Freeman sobre el Teorema de Ginsberg: Toda filosofía importante que intente hacer creer que al vida tiene algún significado, está basada en la negación de alguno de los elementos del teorema de Ginsberg. Esto es:

1. El capitalismo supone que se puede ganar.
2. El socialismo supone que se puede empatar.
3. El misticismo supone que se puede dejar el juego.

Comentario de Ehrman:

1. Las cosas empeorarán antes de mejorar.
2. ¿Quién dijo que las cosas mejorarían?

Agregados de Héctor Faga a los comentarios de Ehrman:

1. 1. ¿Qué significa mejorar?
2. 2. No estar peor ya es mejorar.

Segunda Ley de Everitt acerca de la Termodinámica: La confusión va en constante aumento en el sociedad. Solamente si alguien o algo trabaja excesivamente, esta confusión se reducirá para imperar en una región limitada. Sin embargo, este esfuerzo aun resultará en un aumento de la confusión total de la sociedad como un todo.

Ley de Murphy acerca de la Termodinámica: Las cosas empeoran cuando están sujetas a presión.

Comentario de Héctor Faga: Excepto la comida dentro de las ollas.

Segunda Ley de Commoner acerca de la ecología: Nada se va para siempre.

Aporte literario de William Shakespeare: Nada saldrá de la nada.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

Recordando las leyes de Murphy (V)

Recordando las leyes de Murphy (VI)

 

Recordando las leyes de Murphy (VII) 

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Por Héctor A. Faga

Dicen que una imagen vale más que mil palabras.

Es por ello que en la entrega de hoy vamos a recurrir a muchas imágenes para conceptualizar nuestra visión sobre el cambio.

¿Cómo definir el cambio?

Como en el viejo cuento de las dos personas que se encontraron en la calle y una le dijo a la otra: – Juan Pérez, ¡qué cambiado estás! Antes tenías pelo y ahora estás calvo. Antes usabas bigote y ahora no. Antes vestías mal, y ahora estás hecho un modelo masculino-. La otra le respondió: – Pero si yo no me llamo Juan Pérez. Mi nombre es Jorge Rodríguez-. A lo que la primera, a su vez, contestó: – ¿Tan distinto estás? ¡Si hasta el nombre te cambiaste!

Podríamos definir al cambio como «el proceso que hace que:

o    Lo que era, ahora no es más

o    Lo que no era, ahora es

o    Lo que era de una manera, ahora es de otra distinta

Lo cual está implicando una modificación de las condiciones «homeostáticas» que fueron el sustento de nuestra vida hasta el momento previo al cambio.

Lo cierto es que el cambio implica una ruptura con lo conocido, que conlleva en sí la exigencia de un reaprendizaje de las nuevas reglas de juego, cualesquiera fueran éstas.

Una característica del cambio es que puede representar una oportunidad o una amenaza.

Pero como no lo sabemos a priori, siempre estaremos tendiendo a resistirnos a él.

¿Cómo me relaciono con el cambio?

Una cuestión clave es que el ser humano tiende a buscar seguridad

Y también es cierto que el temor al cambio provoca ansiedad.

Sin embargo, hoy en día el cambio es una constante.

El cambio es una fuerza concreta que cala profundamente en nuestra vida personal y profesional y nos compele a actuar nuevos roles.

El desafío del cambio implica:

1. La sensación del cambio

2. La percepción del cambio

3. La adaptación al cambio

4. La administración del cambio

Y estos conceptos son los que vamos a comenzar a transitar en nuestra siguiente entrega.

Mientras tanto cerramos con esta perlita de Joaquín Lavado (Quino)

Hasta la próxima.

(continúa)

De la misma serie en este blog:

La Visión de la Realidad

El Cambio (primera entrega)

El Cambio (segunda entrega)

Otros post sobre el tema:

Cambio Organizacional (Change Management)

EL CAMBIO

La receta para orientar el negocio en la crisis

 

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Por Héctor A. Faga

Escuchemos de nuevo la canción «Cambia, todo cambia», del compositor chileno Julio Numhauser, interpretado por «La Negra» Sosa.

Esta versión tiene la ventaja de que está subtitulada, con lo cual podrán seguir la letra con mayor facilidad.

Escúchenla a continuación:

¿Qué les sugiere la letra?

En algunos seminarios que impartimos sobre el tema de Cambio, Adaptación y Creatividad, al hacerles escuchar y leer la canción y luego pedirles que me dieran sus impresiones, los participantes compartieron las siguientes reflexiones personales:

La vida es algo así como un Proceso continuo.

Si bien muchas cosas cambian, algunas permanecen estables y constantes.

Muchas veces cambia el continente pero no así el contenido.

Todas las personas debemos cambiar si queremos seguir el ritmo de la historia.

Mal que nos pese, el cambio es inevitable y debemos aceptarlo.

No debemos temerle al cambio, ya que si bien lo vivimos como una amenaza, puede ser una oportunidad.

El cambio es global y por ello nos afecta a todos. Nadie se libra de su influDencia.

El cambio produce miedo y angustia.

Es necesario tomar distancia para apreciarlo y aprovecharlo.

No sólo hay que aceptarlo, sino también anticiparse.

El cambio es impredecible. Puede tomar cualquier dirección.

Es importante buscar la justificación de por qué se producen los cambios.

No cambia lo esencial sino lo accidental.

El que crea, sabe dónde va, se dirige al cambio.

Y ustedes, ¿qué piensan?

(continúa)

De la misma serie en este blog:

El Cambio (primera entrega)

Otros post sobre el tema:

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EL CAMBIO

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Por Héctor A. Faga

 

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Una revista de negocios americana promocionó un concurso de «Citas estilo Dilbert». Buscaba que los participantes enviaran citas de expresiones reales de sus Jefes – pero al estilo de Dilbert. Las que siguen son algunas de las mejores respuestas recibidas:

• «A partir de mañana, los empleados van a entrar al edificio usando tarjetas de seguridad individuales. El próximo miércoles se les van a tomar fotografías, y en dos semanas más recibirán la credencial».
• Esta fue la cita ganadora, presentada por Fred Dales, de Microsoft Corporation en Redmond, Washington.
• «Lo que necesito es una lista completa de todos los problemas no conocidos que vamos a encontrar».
• «El correo electrónico no es para pasar información o datos. Debe utilizarse solo para asuntos de la compañía».
• «Este proyecto es tan crítico que no podemos dejar que asuntos más importantes interfieran con él».
• «Hacer las cosas rápido y bien no es una excusa para no cumplir con los tiempos. Nadie va a creer que Ud. ha resuelto este problema en un día: hemos estado trabajando en él durante meses. Ahora vaya y haga como que está ocupado por algunas semanas más, y yo le haré saber cuándo es tiempo de avisarle al cliente».
• «Trabajo en equipo es un montón de gente haciendo lo que YO digo».
• «Nosotros sabemos que hay un problema de comunicación, pero la compañía no lo va a discutir con los empleados».
• Recientemente hemos recibido un e-mail de un directivo diciendo: «Esto es para informarles que hoy van a recibir un memo acerca del asunto mencionado anteriormente».
• Una vez mi jefe me pidió que le presentara un informe acerca del estado de avance de un proyecto en el que yo estaba trabajando. Al preguntarle si estaba bien que se lo entregara el día siguiente, me contestó: «Si lo quisiera mañana, hubiera esperado hasta entonces para pedírselo».

Recomendamos visitar la página oficial de Dilbert, por Scott Adams.

También en este blog:

Recordando las Leyes de Murphy

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Contestando dos grupos de las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo? y ¿Dónde? es posible puntualizar sus necesidades de capacitación.

1. Grupo Uno: ¿Qué necesidad existe? Ejemplos: mejorar las habilidades de comunicación o acrecentar el conocimiento financiero de los empleados. ¿Por qué la gente necesita esta capacitación? ¿Cuándo usarían ellos lo que aprendan? ¿Dónde usarían ellos este entrenamiento?
2. Grupo Dos: ¿Qué habilidades específicas necesitan los empleados? Para mejorar las habilidades de comunicación, por ejemplo, las respuestas pueden ser escuchar o escribir. ¿Por qué necesitan ellos estas habilidades? ¿Cuándo usarían ellos las habilidades que aprendan? ¿Dónde usarían ellos las habilidades que la capacitación y el entrenamiento les darán?

Nota: No se preocupe si usted nota algún solapamiento en sus respuestas a las dos últimas preguntas de cada grupo. Cubriendo con ellas el mismo foco usted se asegurará que comprende totalmente sus necesidades de capacitación.

Fuente: How to Deliver Training, by Martin Orridge, Gower Publishing Ltd., Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire, GU11 3HR, England. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

 

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Use estas técnicas para instruir a sus empleados con claridad:

• Comience por lo básico y luego muévase hacia las instrucciones complicadas. Dé a los empleados tiempo para que le hagan preguntas. Si no lo hace, habrá buenas chances de que lo malinterpreten.

• Haga una prueba: Piense en lo que usted quiere decir basado en un cuadro claro de lo que quiere que se haga. Luego recite su mensaje en voz alta. Haciendo esto puede evitar tener que repetir y tal vez perder su calma si siente que los empleados no están entendiendo su mensaje lo suficientemente rápido.

• Ofrezca versiones habladas y escritas de los que usted quiere. Primero dígaselas, luego permítales que ellos lean sus instrucciones. Finalmente, conteste cualquier pregunta.

• Haga que los empleados escriban los pasos que ellos piensan tienen que dar para hacer lo que usted pide. Revise esos planes y ajústelos cuando sea necesario.

Doble recompensa: Usted no tendrá que estar explicando todo, y esto dará a los empleados un aliciente cuando ellos sientan que usted confía en que irán adelante con un plan.

Extraído de Communication briefings, Volume XX, Nº I. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

La imagen es de Joselito, y cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

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