Un Blog para Orientar

Por: Héctor A. Faga

En nuestra entrega anterior hablamos de los pasos que hacen a una adecuada administración del personal y comenzamos a desarrollar el primero de esos pasos: Conocer, y mencionamos la existencia de algunas herramientas importantes para lograrlo:

1. La Ventana de Johari
2. El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
3. El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne)
4. El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
5. Las Pirámides de necesidades desarrolladas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg

Hoy hablaremos entonces de la Ventana de Johari.

La Ventana de Johai es un instrumento de sicología cognitiva creada por los sicólogos Joseph Luft y Harry Ingham —las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari— para ilustrar los procesos de interacción humana y la forma en que los individuos pueden tomar contacto con la realidad y llevar a cabo un proceso de aprendizaje.

El modelo ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales explicando el flujo de información desde dos puntos de vista:

1. La exposición: Lo que yo informo o comunico a los demás, y
2. La retroalimentación (“feedback”): Lo que los demás me comunican o lo que puedo aprender de ellos

Se llama “ventana” porque la división generada por las interacciones entre “el yo” y “los otros” genera una figura similar a una ventana de vidrios repartidos, en cuanto a que determina una matriz dividida en cuatro áreas o cuadrantes definidos por la información que se transmite.

Para determinar cada cuadrante se utilizan los siguientes supuestos:

1. Lo que yo conozco de mí (o del sujeto que es objeto del análisis)
2. Lo que yo desconozco de mí
3. Lo que los demás conocen de mí
4. Lo que los demás desconocen de mí

Los cuatro cuadrantes, que suelen recibir distintos nombres según el autor que desarrolle los contenidos, son:

1. Abierto o Luminoso (o también “Arena”)
2. Oscuro
3. Claro o Ciego
4. Oculto o desconocido

El formato inicial de la ventana es como se expone a continuación:

Al realizar el ejercicio en una sesión grupal, se toma una lista con alrededor de 50 adjetivos que describen la personalidad y tanto el sujeto que será objeto de análisis como los demás participantes eligen 5 o 6 y los colocan en un cuadrante.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.

La primera habitación es la parte de nosotros mismos que los demás también ven: nuestros rasgos físicos, nuestra apariencia, todo lo que es visible para uno y para los demás.

La segunda habitación  corresponde a lo que los otros perciben pero nosotros no: nuestro tono de voz, los tics que nos pasan desapercibidos, la postura corporal, etc.

La tercera habitación contiene lo que nosotros conocemos de nosotros mismos pero los demás no: nuestros miedos, nuestras ilusiones y esperanzas, lo que hemos hecho en privado y es un secreto para los demás.

La cuarta habitación es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir y que suele salir a la luz en condiciones extremas (un acto heroico en la guerra, por ejemplo) o a través del sicoanálisis.

La Ventana ayuda a descubrir cuál es el dibujo de nuestra personalidad, a partir no sólo de nuestro conocimiento personal sino también con la forma de vernos que tienen los demás.

Y en este juego de dar y recibir información, un dibujo ideal para la ventana de cualquier individuo es la que se muestra a continuación. donde el área luminosa se agrande y las restantes se vuelvan más pequeñas:

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

admin Costos, Factor Humano Costos, Equipos, Factor Humano, Johari, Management, Orientación, Sinfonía

Mantenga un tono constructivo en cualquier crítica que usted haga a su jefe usando esta técnica:

1. Pida permiso: Diga algo así como lo siguiente: “Me gustaría compartir con usted algo que puede aumentar mi productividad”. Muchos jefes saltarán ante la oportunidad de escuchar lo que usted tiene para decir.

2. Diga lo que le está molestando: No se enfurruñe ni suene fastidioso. Suene sincero y cuide su lenguaje corporal. Una buena manera es hacer una pregunta. Por ejemplo: “¿Se da cuenta que usted responde llamadas no esenciales mientras estamos discutiendo un proyecto?”.

3. Explique exactamente cómo se siente: Ejemplo: “Debido a todas esas demoras, su agenda le obliga a acortar nuestras sesiones y yo no obtengo de usted la ayuda necesaria que requiero. Esto me molesta porque me retrasa en terminar mi tarea”.

4. Sugiera una solución: Si no lo hace, todo lo que está haciendo es simplemente lamentarse, y pocos jefes aguantan a los llorones. Diga, por ejemplo: “Yo podría avanzar mucho más rápido si usted pudiera evitar contestar el teléfono cuando tenemos una reunión programada”.

Fuente: Patti Hathaway, author of Giving and Receiving Criticism, writing in Personal Excellence, Executive Excellence Publishing, P.O. Box 50360, Provo, UT 84605. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Delegación, Epítomes, Factor Humano, General Delegación, Epítomes, Factor Humano, Orientación, Personas

Por: Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: «si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.»

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

admin Delegación, Liderazgo, Management, Orientación, Productividad Delegación, Equipos, Liderazgo, Management, Orientación, Personas

Un innecesario desorden puede causar que usted pierda tiempo buscando los archivos que necesita y puede llevarlo incluso a no cumplir con los plazos previstos. Para prevenir esto, a continuación encontrará algunos lineamientos que le ayudarán a disponer de sus papeles de trabajo.

Decisiones: «Este documento no ejercerá influencia en ninguna decisión mía o de mi jefe».

Costo: «Guardarlo no justifica el costo de almacenarlo. Y si tengo que pagar para conseguir este documento, no lo haría, porque no vale la pena para mí ni para mi organización».

Disponibilidad: «Si yo realmente necesito este documento, sé exactamente a quién pedirle una copia, porque a esa persona se le ha pedido que lo guarde».

Reenvío: «No necesito enviar una copia de este documento a nadie más o a ningún grupo porque ellos pueden conseguirlo por sí mismos».

Duplicación: «Una copia es innecesaria porque he archivado los documentos en mi computadora y tengo «backup» de todos mis archivos electrónicos. Además, si alguien lo requiere, puedo imprimir una copia rápidamente».

Fuente: Joanne Cole, president, Cole Communications & PR Marketing, New York, original de The Take-Charge Assistant, American Management Association, 1601 Broadway, New York, NY 10019. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº X. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Epítomes, General, Orientación, Productividad Orientación, Personas, Productividad, Uso del tiempo

Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, «hacen cosas». Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica «el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las «claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

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Por Héctor A. Faga

En estos días asistimos a una verdadera avalancha de teorías y metodologías de gestión dirigidas a hacer más eficiente la administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la  Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.

Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que siguen utilizando como antaño -e incluso algunos hacen un verdadero culto de ello- ciertas modalidades de gestión que pueden considerarse totalmente reñidas con los postulados de eficacia sostenidos por las primeras.

A través del análisis de una cantidad de casos en que reiteradamente se presentan estas conductas negativas, hemos podido detectar algunos parámetros comunes a todas ellas, que caracterizamos y reunimos bajo el título de “burping management”.

Puestos a reflexionar sobre el tema, y antes de entrar en un desarrollo detallado de sus contenidos, nos surge espontáneamente una pregunta: ¿Por qué existe un “burping management” en nuestra comunidad empresarial?

Es fácil entenderlo y por ello resulta relativamente sencillo explicarlo.

En primer lugar, si recorremos el historial microeconómico argentino de los últimos cincuenta años y lo relacionamos con el respectivo ambiente macro, encontraremos que la necesidad de sobrevivir a los continuos cambios que por décadas han signado la historia económica de nuestro país, ha determinado en el marco de la toma de decisiones empresariales la existencia de una modalidad gerencial basada fundamentalmente en la improvisación.

En ese entorno turbulento, inestable e impredecible de la economía, tanto el dueño de una pequeña o mediana empresa argentina como el máximo directivo de una multinacional se han visto obligados a ir donde la corriente los llevara, sin poder planear con anticipación el destino de sus empresas, destino éste que por otra parte no estaba en sus manos determinar.

Recordemos aquella época en que la broma de moda era marcar la diferencia entre el concepto de empresa privada y empresa pública, para lo cual se decía que “empresa privada es la que maneja el Estado”, quien fijaba los salarios, el tipo de cambio, la tasa de interés, las tarifas de los servicios públicos, etc.; mientras que “empresa pública es aquella que no la maneja nadie”.

En esos tiempos, “el nombre del juego” era sencillamente sobrevivir, ya que no sólo el futuro era incierto, sino que el propio presente no podía ser avizorado con claridad.

En segundo término, ciertos factores endógenos muy arraigados en algunos exponentes de la clase empresarial argentina, tales como la resistencia al cambio, el apego a lo que dio resultado en otros tiempos (“¿y por qué no lo va a dar ahora?”), la excesiva centralización de las decisiones en el nivel directivo, que implicaba la no participación del personal ni siquiera a nivel de consulta, la falta de flexibilidad y la incapacidad de adaptación para amoldarse a los requerimientos de los clientes, son pecados capitales que han acompañado en el pasado –y aún lo siguen haciendo- a muchas empresas y empresarios que fueron perdiendo el rumbo y en un “loop” descendente terminaron en un irremediable fracaso.

Es en este tipo de turbulencias que se vuelve necesario (imprescindible suena aún mejor) definir claramente y mantener contra viento y marea algunas líneas rectoras que marquen el rumbo a seguir cuando todo el entorno se encuentra en movimiento.

Por ejemplo, si hablamos del Cambio, debemos entender que ante una nueva situación el verdadero desafío consiste en reconocer que no necesariamente lo que hasta ayer servía sigue sirviendo hoy o servirá mañana.

Los cambios en la actualidad son tan violentos, tanto en su intensidad como en la velocidad con que se producen, que es muy fácil “perder el tren” si no se modifican actitudes o se descubren valores nuevos que ayuden a gerenciar la nueva realidad.

En este sentido, la flexibilidad pasó a ser más importante que la experiencia, ya que el manejo de lo nuevo no conocido no se asienta en el conocimiento previo de algo distinto, sino en la posibilidad de absorber las características peculiares que se han modificado y manejarlas.

Intimamente conectado con lo anterior, podemos mencionar la Adaptación.

La capacidad de adaptación consiste en desaprender lo viejo para aprender lo nuevo. Es decir, incorporar la novedad al propio perfil empresarial.

Desde esta perspectiva, la presente es una época en la que el conocimiento viene enlatado o está disponible en internet, con lo cual no hay excusas para eludir el aprendizaje.

La oportunidad de adquirir nuevas nociones y conceptos existe, está al alcance de la mayoría, es cada vez más fácil de ser apropiada y depende de cada uno el aprovecharla.

Otra cuestión fundamental es el adecuado diseño del perfil empresarial de la organización.

La claridad en la concepción de la empresa permite dar los golpes de timón que aseguren el rumbo correcto. Para ello, la definición de la Visión (“el sueño del empresario”) la Misión (“Cuál es mi negocio, cuál debería ser mi negocio y cuál será mi negocio” y los Valores (“lo que se premiará y lo que se castigará”) de la empresa, marcan las líneas fundamentales del accionar del empresario y su gente.

Para hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer.

Estos son algunos contenidos esenciales que se encuentran en todas y cada una de las técnicas de gestión empresarial que detalláramos al comienzo.

El “burping management”, en cambio, se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de “desvalores” totalmente antagónicos a los que hemos descripto.

Por ejemplo, por una “anarquía desordenada”, donde hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general. Y lo extraño es que en este andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar.

Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera podido desarrollar de haber trabajado de otro modo.

También se caracteriza por una «indefinición definida”.

En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo. Y sin anestesia.

Otro desvalor es el “miedo crónico”. En el “burping management” todo el mundo se cuida en lo que hace, porque teme ser el próximo candidato al despido, lo que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones.

O al menos, una “ralentización” en las mismas, que suele ocasionar la pérdida de oportunidades de rentabilidad.

Otra característica es el “desprecio por lo mejor que tenemos”.

En el “burping management” no hay planeamiento de carreras … porque no hay carreras.

Y si bien se suele pregonar lo que el mayor activo de la empresa es la gente, la realidad demuestra que la mejor gente siempre está afuera.

También existe la “apropiación indebida de las ideas ajenas”.

En el “burping management” no sirve que pienses, y menos que digas lo que pensaste, ya que tu idea será rechazada en primera instancia, para volver a vos como algo imaginado por un tercero.

El siguiente desvalor detectado es el “disconformismo a perpetuidad”.

En el “burping management”, por lo general, nada de lo que hagas, sea lo que sea, estará bien. Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y te será reprochada toda tu vida.

Pero, a su vez, “no esperes alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager”.

También existe la “razón por la autoridad”.

El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado. Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él.

Unida a la cual encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy te dice algo, mañana lo contrario, y siempre te puede demostrar que tenía razón.

Por fin y por último, tenemos la «desinformación programada”.

En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta.

Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho, y luego te piden que les cuente todo el libro”.

Y esto es así porque no dar información por una parte le permite al “burping manager”

Equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, le asegura el poder que da la posesión de información.

Tal vez toda esta descripción, desordenada e incompleta por cierto, les pueda parecer demasiado extremista o escatológica. Pero ¿no conocen ustedes algunas empresas –o empresarios- con estas características?

¿Cómo luchar contra esta peligrosa especie de los “burping managers”?

En primer lugar, no convirtiéndose en uno de ellos.

Y el modo de hacerlo es desarrollando un pensamiento estratégico (nótese que hemos dicho pensamiento y no planeamiento, porque lo estratégico es el pensamiento y no el planeamiento), que permita una “anarquía ordenada”, una “desorganización organizada”, flexibilidad y adaptación con sentido empresarial, y un fuerte reconocimiento a las personas como individuos y al trabajo interactivo en equipos.

En segundo término, luchando con todas nuestras fuerzas contra los “burping managers” existentes.

Y si no podemos vencerlos, dejándolos solos, en lugar de unirnos a ellos. La soledad es la estaca de madera más efectiva que hace centro en el corazón de Drácula del “burping manager”.

Si logramos hacerlo, habremos dado un primer paso en la emisión del certificado de defunción del “burping management”.

(*) “Burping Management”: “Gerenciamiento a eructos”.

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La próxima vez que usted no esté de acuerdo con alguien, recuerde estos “no es”:

• Oír no es escuchar: Muchas discusiones en el trabajo comienzan o empeoran porque la gente oye lo que otros dicen, pero no prestan realmente atención. Los tres elementos básicos para escuchar son: limpiar la mente de distracciones, concentrarse en las palabras y prestar cuidadosa atención a los gestos no verbales, incluyendo el tono de voz.
• Conocer no es estar de acuerdo: Use frases que demuestren que usted reconoce la posición y los sentimientos del otro, pero que no necesariamente está de acuerdo con ellos. Por ejemplo: “Entiendo por qué está enojado”, “Es una idea interesante. Mirémosla con mayor profundidad”, “Si yo tuviera este derecho, usted cree que nosotros deberíamos…”.
• Conocer no es ceder: Una vez que usted conoce los puntos de vista de los demás, es su turno de presentar el suyo. Haga críticas constructivas y permita que los demás lo critiquen a usted como usted hizo con ellos. Un acercamiento posible es: “Tuve en cuenta sus puntos de vista. Ahora quisiera que usted escuchara los míos. ¿De acuerdo? No sé si el plan funcionará pero podemos hacer esto…”.

Fuente: Getting Results… For the Hands-On Manager, 1601 Broadway, New York, NY 10019. Tomado de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Por: Héctor A. Faga

La realidad (los hechos) nunca presenta una sola cara, aunque a veces parezca haber un solo lado visible. Sólo observando una y otra vez y volviendo a observar podremos descubrir las diferentes facetas que la realidad nos propone. Es así como lo que a veces no se alcanza a visualizar en un primer vistazo, se hace evidente a nuestra comprensión cuando nos detenemos a mirar con esmero, y nuevas formas se presentan a nuestra atención.

Les propongo llevar a cabo algunos experimentos de observación para hacer evidente lo que estamos afirmando. Comenzaremos con una figura tal vez conocida, ya que ha sido usada en diversas oportunidades por mucha gente, por lo que es altamente probable que ustedes ya la conozcan. Pero hagamos la prueba.

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Por: Héctor A. Faga

Comenzamos aquí a desarrollar algunos conceptos clave que hacen a nuestra forma de ver la vida y la realidad y que queremos compartir con usted. Para ello lo invitamos a hacer la siguiente prueba. En el centro de la figura siguiente hay cuatro puntos entre dos manchas más grandes. Usted debe mirarlos fijamente durante un minuto, sin parpadear y sin quitar los ojos de ellos. Pasado ese tiempo cerrará los ojos y los mantendrá sin abrirlos durante algunos instantes. ¿De acuerdo? A trabajar entonces.

¿Y, qué le sucedió? Vio reflejada en su retina una imagen de Jesucristo o tal vez del “Che” Guevara. Alguien con barba, de todas maneras. Si usted no pudo verla, intente nuevamente desde el principio. Y cuando cierre sus ojos suavemente haga el esfuerzo de mirar hacia el interior de usted mismo. Así, con este “efecto especial”, comenzamos con esta temática de la visión de la realidad.

¿Cómo es la Realidad? ¿Existe una sola Realidad?

La realidad es algo muy complejo: existe aunque no la percibamos, pero tiene sentido para nosotros sólo a partir del momento en que nos afecta. Pero aunque sea difícil de apreciar, no hay dudas acerca de su existencia. Está. Es aquí. Es ahora. Es independiente de nosotros, mas simultáneamente nos involucra. Estamos inmersos en ella, pero podemos desconectarnos de ella. Y somos capaces de vivir tantas realidades distintas como podamos imaginar.

¿Por qué «Visión»?

¿Por qué decimos visión de la realidad y no nos referimos a “audición”, “olfato”, “gusto”, “tacto”…? Porque los seres humanos somos esencialmente visuales y por ello manejamos conceptos que destacan esta característica. Pero la realidad va mucho más allá de lo que se ve: se “siente” con todos los sentidos y se percibe en su totalidad cuando ponemos atención con cada uno de ellos en el momento correspondiente. Y lo que percibimos lo introducimos en nuestro cerebro, donde lo decodificamos para comprenderlo.

La Aprehensión de la Realidad

Es difícil lograr una adecuada aprehensión de la realidad porque depende de muchos aspectos distintos tales como la posición del observador, su cercanía respecto del hecho observado, sus prejuicios, sus vivencias anteriores, su personalidad… Y también de la forma en que los hechos nos son presentados. Muchas veces la percepción de la realidad es una cuestión de perspectiva. ¿Cómo cree usted que será la realidad para un niño pequeño que está gateando o dando sus primeros pasos? Seguramente una realidad compuesta por rodillas de personas, partes de abajo de mesas, objetos lejanos y muchas veces inalcanzables que provocan sentimientos similares a los experimentados por Gulliver en el país de los gigantes, donde todo “está más allá” y se requiere de la ayuda de los otros para llegar a los objetos que uno busca. El simple hecho de abrir una puerta, por ejemplo, se transforma en una tarea titánica que requiere llegar a un picaporte totalmente fuera del alcance. Y esa es la realidad que el niño no sólo percibe, sino con la que debe convivir y a la cual debe adecuarse. ¿Podemos ahora comprender un poco más ese punto de vista?

Continuará

En la próxima entrega le propondremos otras perspectivas para que pueda reflexionar con nosotros acerca de las distintas maneras con que diferentes personas perciben la realidad. Mientras tanto, lo invitamos a pensar en lo aquí desarrollado y a desplegar sus propios puntos de vista. Y si quiere compartirlos con nosotros, con mucho gusto recibiremos sus comentarios.

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Por: Mariano Ramos Mejía

En medio de la vorágine de datos, información, trascendidos y rumores. Con incertidumbre que a veces no podemos soportar, y en otros casos, elegimos conscientemente ignorar. Con reglas de juego claras o con reglas sumamente oscuras. Presionados por problemas de diversa índole, que a veces son propios y otras muchas, si nos detuviéramos a analizarlos, ajenos. (Pero la mayoría de las veces no nos detenemos).

De esta manera (a veces mejor, a veces peor) debemos trabajar la gestión del negocio. Y es entonces cuando la teoría parece fracasar, y hacemos lo mejor que podemos para tomar decisiones. Como alguien dijera alguna vez: «El arte de los negocios es tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada».

Todo esto, sin tener en cuenta que no en todos los casos estamos preparados (intelectualmente y psicológicamente) para afrontar todo lo que debemos afrontar.

La pregunta que surge, y la que a menudo nos formulan en nuestro trabajo diario como consultores de empresas, es si existe un método, una «forma». La famosa «receta» que nos permita ser felices, y que en caso de existir, explica el éxito de los exitosos.

Y lamentablemente, debemos repetir una vez más que no hay «recetas» ni formas únicas, que los métodos que existen son solamente herramientas capaces de conseguir maravillas en manos de algunos y en algunas circunstancias, y desastres en otras manos u otras situaciones.

Pero atención: existen maneras de observar la realidad, filosofías para manejar esa realidad y elegir las herramientas necesarias. Lo que vuelve a demostrar aquello de que el éxito se consigue con el uno por ciento de imaginación y el noventa y nueve de transpiración.

Repasemos esas maneras:

1) Privilegiar lo importante a lo urgente.

En momentos como los que vivimos, pareciera que no es posible. Y de hecho no lo es, si no hacemos el esfuerzo consciente de proponérnoslo. ¿Es usted necesario en toda esas circunstancias ?., ¿Es usted irremplazable ?, ¿No era posible postergar esa reunión ?, ¿Aquella tarea no hubiera sido mejor que la realizara otra persona ?. ¿Cuánto de su tiempo (del día de ayer, por ejemplo) lo ocupó en resolver temas que pudieron ser resueltos por un subordinado?. ¿Cuánto de ese tiempo ocupó en temas que podían haber esperado?.

Y todo ese tiempo (o parte de él) podría haberlo empleado en repensar el negocio, en imaginar el futuro, en poner el problema en su justa dimensión. Verlo desde distintos ángulos, y volver a mirarlo hasta conseguir nuevas visiones.

La cuestión es buscar el espacio para pensar en el futuro, porque es la mejor cosa que podemos hacer en el presente. Y de esa manera empezar a planificar, para llegar a crear ese futuro posible.

Los empresarios y los gerentes cometen el error de creer que su función es la de resolver problemas urgentes, y la de «apagar incendios». En realidad la función del dirigente es la de interpretar el contexto y orientar en consecuencia a su empresa para conseguir sus objetivos. Una actitud que necesita mucho mas de reflexión antes que de acción, y que si bien depende de la capacidad del dirigente para interpretar su realidad, provoca que la acción (cuando deba tomarse) sea meditada y no resultado de un acto reflejo.

2) Analizar cual es nuestra contribución al problema.

Todas las situaciones que nos toca vivir, son el resultado de la permanente interacción de nuestra individualidad con el medio en el que actuamos. Por lo tanto cuándo se analizan los resultados conseguidos, y se intenta medir la performance obtenida, debe evitarse la tendencia existente (amplificada en situaciones de crisis) a echarle la culpa al medio, al «gobierno», al «ministro de economía», al «mercado», a la «competencia desleal», a la «incompetencia del personal», y a otras abstracciones por el estilo. En definitiva, la culpa es del «Otro» (aunque muchas veces algo de todo esto sea cierto).

Pero aún en esos casos, esa conclusión solamente es un lamento estéril. Si la culpa la tiene el contexto o los terceros, no tenemos posibilidades: estamos muertos. Solamente vamos a poder cambiar lo que dependa de nosotros cambiar. Un exhaustivo análisis de fortalezas y debilidades, nos colocará en situación de comenzar a analizar el problema situándonos en nuestro verdadero papel de protagonista, y no en el de víctima de las circunstancias.

3) Privilegiar la visión global.

El grado de complejidad de las situaciones en la que nos toca vivir, es creciente y con tendencia a empeorar. Cada vez más rápido, cada vez mas profundo. Y la única manera de manejar situaciones complejas es tomando distancia, y observando el problema de forma global, como si no estuviéramos incluidos en él.

Porque ver el problema desde «adentro», quita perspectiva, y nos vuelve a colocar en la posición de la hoja arrastrada de aquí para allá por cualquier viento. La visión habitual, de concentrarse en el tema a resolver y olvidar que éste es producto de situaciones complejas mayores, la denominada «Visión Túnel», no permite analizar otros caminos o formas de solución posibles.

Privilegiar la visión global significa comprender las interrelaciones entre los elementos del problema o situación analizada, procurando conocer el efecto sinérgico de esa interrelación y no analizando las distintas partes por separado para pretender relacionarlas luego. Las organizaciones ( ¡nuestra empresa !) son sistemas complejos cuyo funcionamiento no depende de la calidad de cada de sus partes sino de su interacción. Y debe prestarse atención al hecho de que por tratarse de sistemas sociales (constituidos por personas), esa interacción es voluntaria.

4) Estudiar el proceso de cambio.

Casi como complemento del punto anterior debe profundizarse el estudio del proceso de los cambios en nuestro mundo, empezando por lo que nos competen directamente, pero sin perder de vista que lo que en la actualidad no nos afecta puede hacerlo en el futuro y hasta convertirse en una oportunidad para nosotros.

El cambio al que nos referimos no son las «novedades», especialmente las «novedades tecnológicas». Eso solamente es la superficie. El proceso de cambio al que debe atenderse es el social, económico y también el tecnológico. El que nos resulte agradable y el que podemos llegar a temer. Estudiar porqué se producen esos cambios, adonde se dirigen y finalmente poder aceptarlos.

Si intentamos conocer porque se producen los cambios vamos a perder menos tiempo en tratar de protegernos de ellos. No se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo.

Si nos damos cuenta adónde se dirigen los cambios podremos aprovecharnos mejor de ellos.

Y finalmente, si podemos aceptarlos, vamos a poder utilizarlos en nuestro provecho, sin perder el tiempo de enfrentarnos a ellos o resignarnos ante lo que no comprendemos.

5) Elaborar un Plan.

Una vez que se ha efectuado el diagnóstico del problema, y se ha comparado esa percepción de la realidad con la dirección de nuestros intereses y deseos, llega el momento de trazar un adecuado Plan de acción.

Ese plan constituye el camino detallado que deberemos recorrer en el futuro, y como todavía falta un tiempo para ese futuro, podemos repensarlo tantas veces como sea necesario y corregir sus imperfecciones hasta alcanzar el mejor instrumento a nuestro alcance, tomando decisiones, pero no sobre los problemas y las urgencias, como decíamos al principio, sino las que afectaran nuestro futuro, y con todo el tiempo del mundo.

El plan es básicamente la asignación de los recursos a los resultados deseados. Esto es nuevamente la posibilidad de meditar sobre el futuro de la empresa, los objetivos que se desea alcanzar y los caminos (las estrategias posibles), eligiendo las que mejor se adaptan a ese futuro deseado.

6) Controlar desde la gestión.

«Planes sin controles son meros deseos». La función de control es parte del proceso de planeamiento y tanto que es el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Ackoff, «Crear el futuro».

Los pasos que hemos descripto corresponden a un análisis detallado de nuestras aptitudes y posibilidades, es decir, un ajuste de esas aptitudes para aprovechar las posibilidades que se presenten. El control es la medición de la brecha entre nuestros objetivos y la realidad.

Si el proceso de control se lleva a cabo con esta perspectiva, el análisis de ese desvío se convierte en la posibilidad de aprender de nuestra realidad, achicando la brecha hasta que esta prácticamente no exista. Habremos «creado nuestro futuro» porque este será la consecuencia de nuestras acciones correctas e incorrectas, y de nuestro ajuste a la realidad.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en «hacerlo bien la primera vez», es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos. No puede haber control si no hay gestión. La gestión es el control.

Final:

Los elementos que se han descripto son los ingredientes de la «receta» para orientar el negocio en épocas de grandes cambios, en tiempos de crisis (¿es una amenaza o una oportunidad ?), para aprender de nuestras posibilidades y del contexto. Para crear nuestro futuro y defender esa concepción.

Imagen: Avalancha by Bachmont

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