Un Blog para Orientar

Por Héctor A. Faga

La cuestión de la perspectiva

Dos personas pueden tener visiones distintas frente a un mismo hecho, dependiendo de dónde estén situados al momento de producirse el hecho. Todo es una cuestión de perspectiva.
Ustedes mismos, en sus casas, si están con otras personas, tienen perspectivas distintas dependiendo de dónde estén sentados.
Es lo mismo que la historia de los dos observadores y la manzana:

La historia cuenta que a dos personas que nunca habían visto una manzana se les presenta una y se les pide que las describan (¿Adán y Eva, tal vez?). Primero la ven: “Es verde”, dice ella; “es roja”, dice él. Ella insiste: “Es verde”. Él responde: “Te digo que es roja”. Y así durante un largo rato discuten sobre el color de la manzana. ¿Cuál es la verdad? Que es mitad verde y mitad roja. Cada uno la veía desde su propia perspectiva, pero en ningún momento entendía la perspectiva del otro. Lo mismo podría pasar con los otros sentidos. Si la huelen, la disyuntiva sería: “es aromática – no tiene aroma”. Si la tocan: “es blanda – es dura”. Si La prueban: “es sabrosa – es insulsa”. Si le sacan la cáscara: “es paposa – es deliciosa». Las distintas percepciones se producen porque las circunstancias de tiempo y lugar condicionan la forma en que se aquellas se producen. Y estas circunstancias pueden ser tanto internas como externas, transitorias o permanentes, y pueden impedir la visión o simplemente distorsionarla. Cuenta Anthony de Mello que “un vaquero iba cabalgando por el desierto. De pronto se encontró con un indio tendido sobre la carretera con la oreja pegada al suelo. ‘¿Qué pasa, jefe?, dijo el vaquero. ‘Gran rostro pálido con cabellera roja conducir Mercedes Benz verde oscuro con pastor alemán dentro y matrícula SDT965 rumbo oeste’. ‘¡Caramba, jefe! ¿Quieres decir que puedes oír todo eso con sólo escuchar el suelo?’. ‘Yo no escuchar suelo. Hijo de puta atropellarme”. Incluso una misma persona puede llegar a tener dos visiones distintas del mismo hecho, en circunstancias o momentos distintos.
Incluso puede haber distintas valoraciones de un mismo hecho o circunstancia.
¿Leyeron ustedes “El Eternauta”, esa magnífica historieta escrita por Oesterheld y dibujada por la pluma de Solano López en 1957 (no se asusten; hay reproducciones actualizadas en todos los buenos kioscos, al menos en el centro de Buenos Aires). En esta historia de invasión a la tierra por parte de especies de otros planetas, en las cuales había civilizaciones que controlaban a otras civilizaciones, los más poderosos (y que nunca aparecen en la historieta, sino que sólo son mencionados) son los “Ellos”, una especie guerrera muy poderosa. Los “Ellos” tienen sometidos a los “Manos” (ustedes están viendo uno de ellos en la fotografía), una civilización no guerrera sino más bien inclinada al arte. Para obligarlos a no tener miedo e invadir otros planetas, los “Ellos” colocaron una cápsula de veneno en los “Manos” que se activa si sienten miedo. De este modo, se aseguran que vayan al frente o mueran. El “Mano” moribundo rescata sus valores estéticos (canta una canción hermosa) y da su propia visión sobre la realidad.

Aquí, mirando una simple cafetera, dice: “Alcáncenme esa escultura, por favor, en la gracias de ese cuello hay siglos de arte”. Y está mirando simplemente el pico de la cafetera. Por eso es importante tratar de aprehender la realidad y al mismo tiempo respetar la realidad de los demás (o al menos su visión). Al respecto les dejo este cuento recogido de un reportaje hecho en diario Clarín al biólogo cibernetista Humberto Maturana. Él dice: “Si uno va a Chile y tiene la suerte de que alguien que tiene tierras en el Sur lo invite a su casa, una mañana junto a los leños mirará por la ventana y dirá: ‘Qué bosque maravilloso’. Pero esa gente suele tener amigos que se dedican a los negocios, y uno de ellos, mirando por la misma ventana, dirá: ‘Aquí tienes un millón de dólares en madera’. Entonces, ¿qué es lo que tiene su anfitrión, un bosque o un millón de dólares?. Ambos miran lo mismo pero perciben cosas diferentes.»
Y sigue diciendo: “No hay nada afuera de nuestra mente, en el sentido de que no podemos conocer sin crear nociones explicativas sobre todas las cosas, y por lo tanto lo contaminamos todo con la mirada del observador.»

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

 

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Más y más Murphy

Primera Ley de Scott: Lo que está mal, no importa qué sea, parecerá que está bien.

Comentario de Héctor Faga: Y cuando se dé cuenta, será tarde.

Ley de autor anónimo: No importa lo que pase, alguien encontrará una manera de tomarlo seriamente.

Otra ley de otro autor anónimo: Cuando los problemas aparecen y las cosas pintan mal, siempre hay alguien que percibe la solución y está ansioso por tomar el mando. Muy a menudo, ese individuo está loco.

Segunda Ley de Scott: Cuando un error ha sido descubierto y corregido, se descubrirá que estaba bien desde el principio.

Corolario: Después de que se ha descubierto que la corrección también estaba equivocada, será imposible incorporar nuevamente la cantidad original a la ecuación.

Primera Ley de Finagle: Si un experimento funciona, es que algo ha salido mal.

Segunda Ley de Finagle: No importa cuál sea el resultado anticipado, siempre habrá alguien dispuesto a:

1. Malinterpretarlo.
2. Simularlo.
3. 3. Creer que le sucedió a su teoría favorita.

Tercera Ley de Finagle: En cualquier recopilación de datos, la cantidad obviamente correcta y que no necesita ser verificada, es precisamente la que está equivocada.

Corolarios:

1. Nadie a quien le pida usted ayuda para encontrar un error, lo encontrará.
2. Cualquier persona que por casualidad revise los datos, lo encontrará inmediatamente.

Adición de Héctor Faga: Su jefe lo encontrará inmediatamente, y sin que usted se lo pida.

Ley de los cuentos de Héctor Faga:

1. No importa cuán bien cuente usted un cuento. Siempre habrá alguien que no lo entienda.
2. No importa cuán original sea su cuento. Siempre habrá alguien que ya lo conocía… y cuente anticipadamente el final.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

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Por Mariano Ramos Mejía

En los post de esta serie he querido describir cada uno de los pasos que va recorriendo el Proceso de Planeamiento, procurando describir los elementos mas importantes de cada una de las etapas, pero a la vez, que los lectores puedan apreciar este recorrido en su conjunto, justamente con una visión abarcativa del todo.

Los temas que aquí se han tratado no pretenden abarcar cada uno de los temas en su totalidad y seguramente serán objeto de tratamiento detallado en futuros post.

Lo fundamental según nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos.

En mi opinión pero también en mi experiencia personal es fantástico poder sentirse parte de un proceso en el que hemos intervenido procurando anticiparlo y aprender de las diferencias entre lo quisimos que fuera y lo que fue realmente. Es poner el énfasis en nuestro propio poder para influir sobre los acontecimientos, y abandonar el pensamiento pasivo de quienes creen que se venden recetas para enfrentar la vida y que no pudieron obtener sus objetivos por culpa de los «otros». Es como otras tantas veces, un problema de visión de la realidad.

Por eso vamos a cerrar esta serie de post citando a Russell Ackoff, en un pensamiento que resume estos conceptos y a los que adherimos: “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y tecnología”.

A modo de índice, detallamos los post que integraron esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. El análisis situacional.

3. La definición del éxito y la visión compartida.

4. La definición del negocio.

5. Objetivos y estrategias (y viceversa).

6. El Presupuesto (y la Estructura).

7. El Control de Gestión.

8. Siempre, el aprendizaje.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento.

Planeamiento en escenarios de crisis.

¿En que consiste el Planeamiento?

Foto de este post by Lammeyer.

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¿Aceptaría usted realizar una tarea durante una semana, si piensa que lo ayudaría a controlar mejor su tiempo?. Si la respuesta es “Sí”, aquí le decimos lo que tiene que hacer:

1. Divida una hoja de papel en un cuadro de seis columnas. Encabécelas con “Fecha”, “Hora”, “Quién”, “Qué”, “Duración” y “Grado”
2. Registre todas las interrupciones en su cuadro tan pronto como sea posible, apenas hayan ocurrido
3. Manténgalo simple. En la columna “Qué” escriba sólo una o dos palabras para describir de qué se trataba la interrupción. Llene la columna de “Grado” con una letra correspondiente a las siguientes descripciones: A: Crucial; B: Importante; C: De poco valor; D: Sin ningún valor
4. Revise la lista después de una semana. Probablemente encontrará que la mayoría de las interrupciones fueron de poco o ningún valor
5. Actúe para eliminar la mayoría de esas interrupciones de grados C o D, especialmente aquellas que ocurrieron varias veces durante la semana. Responda esta pregunta acerca de cada una: ¿Cómo puedo evitar esta interrupción?

Fuente: Donald E. Westmore, president, Productivity Institute, Huntington, CT, cited in Profesional Selling, Bureau of Business Practice, Simon & Schuster, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IX. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Epítomes, General, Management, Orientación, Productividad Epítomes, Personas, Productividad, Uso del tiempo

Continuamos con Murphy y sus amigos

Postulado de Boling: Si usted se siente muy bien, no se preocupe. Ya se le pasará.

Ley de Iles: Siempre hay una manera más fácil de hacer las cosas.

Corolarios:

1. Cuando se busca directamente la manera más fácil de hacer las cosas, especialmente por períodos largos, usted no la podrá descubrir.
2. Tampoco podrá hacerlo Iles.

Comentario de Héctor Faga: ¿Para qué hacerlo fácil si lo podemos hacer difícil?

Segunda Ley de Chisholm: Cuando las cosas están saliendo bien, algo saldrá mal.

Corolarios:

1. Cuando las cosas simplemente no puedan ser peores, empeorarán.
2. Cuando parezca que las cosas están mejorando, debe estar olvidando algo.

Tercera Ley de Chisholm: Las proposiciones, según las entiende el que propone, serán juzgadas en distinta forma por los demás.

Corolarios:

1. Si usted explica algo de manera tan clara que nadie pueda malinterpretarlo, alguien lo hará.
2. Si usted hace algo de lo cual está seguro que obtendrá la aprobación de todos, a alguien no le gustará.
3. Los procedimientos elaborados para ejecutar el propósito no funcionarán plenamente.

Comentarios de Héctor Faga:

1. No se afane por hacer algo positivo por los demás. La mitad de la gente lo aprobará, pero el resto lo malinterpretará.
2. Nadie aceptará procedimientos que no hayan sido escritos por ellos o con su intervención.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

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– Nunca me dé el trabajo por la mañana, hágalo después de las 4:00 de la tarde. Siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión.

– Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí ayuda. O mejor aún, espíe sobre mi hombro, señalándome cada vez que doy un dedazo en la computadora.

– Siempre salga de la oficina sin decirme dónde va. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien pregunta por usted.

– Si mis manos están llenas de papeles, cajas, libros, etc, ¡no me abra la puerta! Necesito aprender a funcionar bien en caso de que quede parapléjico, y abrir las puertas sin ayuda es un excelente entrenamiento.

– Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Soy psíquico.

– Haga hasta lo imposible por mantenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo donde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. No tengo vida propia.

– Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser causante de un ascenso. Además, si no lo sé, me seguiré esforzando para que así sea.

– Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo; me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí: podría herir mis sentimientos.

– Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo, no me las escriba. De hecho ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información inútil?

– Nunca presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada. En la cadena alimenticia de la empresa yo sólo soy el «Plancton». Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos para saber de quién me habla.

– Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que estoy realizando esté en juego su vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarlo directamente al infierno de los jefes.

– Dígame todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un mega bono por ser un gran jefe.

– Espere a que venga mi revisión anual de desempeño para entonces decirme cuál debió haber sido mi objetivo principal.

– Califique mi desempeño como mediocre y deme un aumento basado en la inflación.

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Por Mariano Ramos Mejía

En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: «mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.» O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.

Primer paso: El Análisis Situacional

El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).

El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:

1)     La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos),  determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y

2)     El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.

Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).

Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.

El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.

Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.

Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.

El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.

Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.

El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.

Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.

Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.

Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.

Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.

Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:

En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.

Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.

En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.

Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.

Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para  modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).

Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.

Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.

Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.

En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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Por: Héctor A. Faga

En la entrega anterior hemos visto las características personales que en términos generales se presentan en forma más pronunciada en hombres y mujeres.

Hoy vamos a trabajar la temática de los caracteres humanos básicos que forman parte de la caracterología tanto de hombres como de mujeres.

Para ello trabajaremos con la clasificación realizada por René Le Senne a mediados del siglo pasado.

Le Senne establece tres factores primarios cuya combinación determinan ocho tipos caracterológicos aplicables a todas las personas.

Los tres factores son:

1. Emotividad

Definida como la aptitud de ser conmovidos por sucesos cuya importancia es mínima.

Desde esta perspectiva, las personas pueden ser calificadas como Emotivas o No emotivas.

• Emotivas (E): Se turban y conmueven fácilmente ante una débil excitación.
• No emotivas (nE): Difícilmente se conmueven, tienen reacciones poco violentas. Son reposadas, tranquilas, frías, de humor constante y poco llevadas al llanto.

2. Actividad

Es una disposición congénita que empuja a la acción y que según la velocidad de la respuesta y el uso de la energía puesta a disposición, las personas se califican como Activas o No activas.

• Activas (A): Está ordinariamente ocupadas, son tenaces, ejecutan proyectos, son decididos y realizadores.
• No activo (nA): Prefieren el sillón a las largas caminatas o ejercicios. Son irregulares en su trabajo, se fatigan fácilmente, tardan en recuperarse, se desalientan con facilidad, son pasivos.

3. Resonancia de las representaciones

Es el efecto, tanto presente como futuro, que una representación (un hecho) produce en una persona y la reacción de ésta ante el mismo.

Sobre esta base las personas se clasifican en Primarias y Secundarias.

• Primarias (P): La reacción es inmediata, viva y superficial. Todo termina rápido y se olvida el acontecimiento.
• Secundarias (S): La reacción es retardada, inhibida. Hay una tendencia a guardar, conservar y alimentar los sentimientos (por ejemplo: la venganza). Lo sucedido sigue “resonando”, “repercutiendo” mucho tiempo después de que las cosas pasaron.

La combinación de estos tres factores determina los siguientes ocho caracteres humanos básicos:

1. Colérico: EAP (Emotivo, Activo, Primario)

Valor dominante: La acción

Comportamiento general: Habitualmente exuberante, móvil, de buen humor, muy extravertido, impulsivo, turbulento, inestable.

Trabajo: Es capaz de iniciativas, rápido en el trabajo, quiere acertar pero sin perseverancia en sus esfuerzos.

2. Pasional: EAS (Emotivo, Activo, Secundario)

Valor dominante: La obra a realizar.

Comportamiento general: Habitualmente reservado, reflexivo. Reacciona fuertemente pero se domina. Tiene mucho amor propio. Es autoritario, le gusta mandar. Mucha voluntad e independencia.

Trabajo: Gran trabajador. Ordinariamente ocupado. Muy tenaz en la ejecución de sus proyectos.

3. Nervioso: EnAP (Emotivo, No Activo, Primario)

Valor dominante: La diversión.

Comportamiento general: Inestable, cambiante, sentimientos muy abundantes, las emociones no dejan huella duradera en él. Le gustan las diversiones. Se mueve mucho. Es presumido.

Trabajo: Irregular. Discontinuo. Depende del medio donde se encuentra y de los movimientos de la emotividad.

4. Sentimental: EnAS (Emotivo, No Activo, Secundario)

Valor dominante: La intimidad.

Comportamiento general: Muy sensible a toda clase de emociones. Sentimientos profundos que se manifiestan muy poco exteriormente. Sus reacciones se concretan en el fondo del alma. Reservado, tranquilo, lento en sus movimientos. Soñador, indeciso, serio, melancólico.

Trabajo: Es trabajador, estudioso, aplicado. Le falta resistencia, se desanima fácilmente con las dificultades.

5. Sanguíneo: nEAP (No Emotivo. Activo, Primario)

Valor dominante: El éxito social.

Comportamiento general: Es el “Vividor de la existencia”. Extrovertido. Ávido de distracción. Optimista. Alegre. Conversador. Ameno y chistoso. Amigo de las fiestas, del ruido, de la “buena vida”.

Trabajo: Irregular. Activo pero inconstante. En sus ocupaciones prefiere lo agradable, llamativo. Ama la libertad. Sigue el interés del momento. Le falta ambición.

6. Flemático: nEAS (No Emotivo. Activo, Secundario)

Valor dominante: La ley.

Comportamiento general: Personalidad muy estructurada. Habitualmente calmo, pausado, de humor siempre igual. Dueño de sí, prudente. Poco entusiasta. Poco hablador. Honrado. Ahorrativo.

Trabajo: Gran capacidad de trabajo pero sin tensión. Ordenado, regular, organizador objetivo y realista; aplicado al trabajo y tenaz.

7. Amorfo nEnAP (No Emotivo, No Activo, Primario)

Valor dominante: El placer.

Comportamiento general: Exteriormente sin expresión. Reacciones débiles. Actitud de pasividad, de indiferencia. Vive el momento presente.

Trabajo: Rehuye el trabajo personal. Se cansa pronto. Perezoso, inconstante. Hace solo lo obligatorio y si se lo exige la autoridad. Su rendimiento es débil y se desalienta con facilidad.

8. Apático: nEnAS (No Emotivo, No Activo, Secundario)

Valor dominante: La tranquilidad.

Comportamiento general: Habitualmente cerrado. No manifiesta exteriormente ni sus alegrías ni sus penas. Prefiere la soledad. Sin energía. Un mínimo de expresividad. Actitud fría. Vive en sí, para sí.

Trabajo: Poca disposición para el trabajo. Se desanima fácilmente, rendimiento débil. “Cumple”, pero sin convicciones.

De este modo, tenemos un patrón adicional para conocer a nuestro personal.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

admin Costos, Factor Humano Administración de personal, Costos, Factor Humano, Personas, Sinfonía

Por: Héctor A. Faga

Siguiendo con la temática del conocimiento de la gente, hablaremos ahora de las características personales que en términos generales se corresponden con la caracterología, forma de razonar y de actuar de hombres y mujeres.

Es importante puntualizar que estas características que veremos a continuación, si bien pueden ser dominantes en hombres o mujeres, no deben tomarse como una definición absoluta de uno u otro sexo.

Y menos aún pensar que estamos sugiriendo la preponderancia de un sexo sobre el otro, ya que claramente pensamos que ambos sexos no son opuestos sino complementarios.

Allá vamos entonces.

Característica	Hombre	Mujer
1. Constitución física	Más fuerte	Más débil
2. Salud y estabilidad	Más estable	Más inestable y variable
3. Resistencia al dolor y abnegación	Menos resistente	Más resistente
4. Razonamiento e intuición	Más razonador	Más intuitiva
5. Fijación de atención	Más universal	Más detallista (valor de las pequeñas cosas
6. Concentración	Unívoca (se centra en cada cosa que hace)	Difusa (puede atender varias cosas al mismo tiempo)
7. Afectividad	Menos demostrativo	Más demostrativa
8. Sensibilidad	Menos vulnerable	Más vulnerable
9. Dación de sí	Egocéntrico	Alterocéntrica (necesita prodigarse)
10.  Acción creativa	Dirigido a producir	Dirigida a conservar, hacer crecer y perfeccionar
11.  Actuación social	Defensa y auge del hogar	Cuidado directo de la prole y la familia

Veamos ahora a dar algunos “tips” sobre cada una de las características enunciadas:

1. Constitución física

El hombre por lo general es más fuerte que la mujer; es decir, posee una musculatura y un grado de fuerza superior, que lo habilitan a realizar tareas más rudas y pesadas.

A medida que avanza la tecnología y la fuerza bruta es cada vez menos necesaria para la realización de los trabajos, la mujer ha podido acceder a muchas de las tareas que antiguamente estaban reservadas sólo a los hombres (como manejar camiones o colectivos, por ejemplo).

Pero en términos globales, el hombre tiene alguna ventaja sobre la mujer a la hora de realizar tareas pesadas.

2. Salud

Se dice que el hombre es más simple, más lineal y más estable que la mujer, mientras que la mujer presenta altibajos más pronunciados.

Esta característica está motivada por la propia condición física de la mujer.

La mujer suele estar condicionada por los cambios hormonales que durante algunos días del mes le condicionan la salud y el humor.

3. Resistencia al dolor y abnegación

Suele decirse que si en los matrimonios tuvieran que tener hijos una vez cada uno de los esposos (comenzando por la mujer), ninguna familia tendría más de tres hijos (porque ningún hombre querría pasar dos veces por esa dolorosa experiencia).

En esta característica, claramente la mujer le saca ventaja al hombre, por su alta resistencia al dolor y la abnegación que demuestra.

4. Razonamiento e intuición

Esta definición no implica que la mujer no razone ni que el hombre no tenga intuición.

Por lo general, el hombre construye su lógica de una manera más lineal, avanzando escalón por escalón, mientras que la mujer avanza más rápidamente porque “razona con el estómago (y raramente se equivoca).

La diferencia estriba en que el hombre, si bien llega más tarde, lo hace con todo el soporte de su raciocinio, mientras que muchas veces la mujer “no puede explicar el por qué de su conclusión”.

Éste es uno de los ejemplos más maravillosos de la complementación que existe entre hombres y mujeres.

5. Fijación de atención

La mujer le pregunta al esposo: ¿Qué tenía puesta la novia?, y el marido le responde: Un vestido blanco (que de paso, en realidad era celeste).

Luego la mujer le vuelve a decir a su marido: ¿Viste esa chica que pasó? Tenía el rimmel corrido, los zapatos no le combinaban con la cartera y el vestido ya lo había usado en otra fiesta el año pasado.

¡Y qué decir de acordarse las fechas de cumpleaños y aniversarios!

¿Hace falta una mayor explicación?

6. Concentración

Me he sorprendido muchas veces viendo como una mujer puede cocinar, mirar televisión, tejer y hacer palabras cruzadas… todo al mismo tiempo.

El hombre, en cambio, cuando se concentra, avanza mucho más profundamente en lo que está haciendo… ¡pero que nadie lo distraiga!

Atención difusa versus atención concentrada: ninguna mejor que la otra. Simplemente, diferentes.

7. Afectividad

A pesar de lo apuntado, todos conocemos hombres que se muestran más afectivos y mujeres que toman posturas más distantes.

Sin embargo, la mujer tiene una mayor necesidad de dar y recibir demostraciones de afecto, mientras que el hombre –tal vez por una cierta tara cultural («los hombres no lloran»)- tiende a no manifestar sus emociones en forma demasiado evidente.

8. Sensibilidad

En forma complementaria a lo dicho en el punto anterior, la mujer suele mostrar una mayor sensibilidad que el hombre, tanto sobre las personas como sobre los objetos.

Pregúntese quién cuida las plantas en su casa y tendrá la demostración de lo que acabo de decir.

9. Dación de sí

El hombre tiende a tener una actitud más egocéntrica, producto quizás del rol que tradicionalmente se le asignó de ser el sostén económico de la familia.

La mujer, en cambio, está siempre atenta a reconocer los requerimientos de los demás y pronta a satisfacerlos.

10. Acción creativa

Por lo general, el hombre tiende a ser un “entrepreneur” en todas sus actividades, tomando la iniciativa para lograr sus objetivos.

La mujer suele ser quien mantiene la unidad familiar, se ocupa primariamente de la educación de los hijos y es quien gobierna el hogar.

Como dice un viejo dicho, “detrás de cada gran hombre suele haber una mujer”.

11. Actuación social

Por todos los condimentos anteriores, la tendencia del hombre está dirigida mayormente a la tarea de la defensa del hogar (como el león), pero es la mujer “el pegamento” que mantiene unida a la familia.

Como dije al principio, éstas son algunas características generales que definen un cierto perfil del hombre y de la mujer.

Seguramente todos hemos conocido hombres con características como las aquí descriptas para las mujeres y viceversa.

Lo importante es tener en cuenta estas cuestiones a la hora de conocer a nuestro personal.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

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Por Héctor A. Faga

1. Preludio (continuación)

En nuestra entrega anterior hablamos de la conciliación de expectativas entre la empresa y el personal y los objetivos empresariales y personales, con el propósito de lograr una adecuada sintonía entre las partes que lleve a la consecución de los resultados buscados.

Parte de este “juego” estriba en una conducción eficaz de la gente por parte de la empresa y el empresario.

Una adecuada administración de personal suele reconocer y recorrer los cinco pasos siguientes:

1. Conocer
2. Educar / Capacitar
3. Orientar / Guiar
4. Evaluar
5. Premiar / Corregir / Sancionar

Seguidamente comenzaremos a analizar con un mayor grado de detalle cada uno de estos pasos:

1. Conocer

La pregunta clave en este paso es ¿conocer qué?

Y las respuestas que se derivan de inmediato son:

• Conocer a la gente
• Conocer sus habilidades
• Conocer sus necesidades

El conocimiento de las personas no es una cuestión menor que deba  ser considerada sólo superficialmente, sino que cala en lo profundo del ser humano.

Los empleados son, en primera instancia, personas, con toda la carga de responsabilidad que esta definición trae aparejada.

Personas que son distintas entre sí, que tienen genéticas distintas, historias personales diversas, educación diferente.

Algunos estudiosos sostienen que si a un par de gemelos idénticos (engendrados en una misma placenta, lo que permite suponer una comunidad total de características similares) se los separa al momento de nacer y son expuestos a realidades diametralmente opuestas (uno colocado en un hogar donde le den amor y una crianza afectuosa y el otro sometido a maltratos y castigos), más allá de los caracteres genéticos, a la larga tendremos a dos personas totalmente distintas.

Y si esta situación se produce en dos personas supuestamente idénticas, ¿qué nos queda al resto de los seres humanos?

La diversa educación, las experiencias de vida, los triunfos y fracasos, las adversidades, etc., van conformando caracteres diferentes y volviendo a cada persona “única e irrepetible” más allá de su concepción.

Y es esta diversidad la que nos lleva a afirmar que las personas somos como un gran archipiélago lleno de islas intentando comunicarse unas con otras con diferente grado de éxito.

En ese mismo orden de cosas, creo que fue Constancio C. Vigil quien definió que “la gente se siente sola porque construye muros en lugar de tender puentes”.

¿Cómo conocer mejor a nuestros colaboradores?

Hay tres herramientas que mencionaremos que nos pueden ayudar en ese intento y que iremos desarrollando en profundidad en siguientes entregas, a saber:

• La Ventana de Johari
• El análisis de las características generalmente dominantes en los distintos sexos
• El análisis caracterológico de las personas, cualquiera sea su sexo (Caracterología de René Le Senne).

Con relación a conocer las habilidades de la gente, la importancia de este tópico reside en la posibilidad de colocar a cada persona en el lugar en el que pueda rendir mejor utilizando sus capacidades.

Una forma de lograr este conocimiento -que también detallaremos en futuras entregas- es a través del por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Y para finalizar el artículo de hoy, hablaremos del conocimiento de las necesidades.

No todas las personas tienen las mismas necesidades, e incluso las mismas personas tienen distintas necesidades en diferentes momentos.

La importancia de reconocer esta situación es que nos permite “modular” las respuestas ante los requerimientos del personal, ofreciendo a cada uno -dentro de límites lógicos- lo que mejor los satisface.

Las herramientas que podemos utilizar para hacerlo eficientemente se basan en el contraste de la realidad de las personas con los parámetros establecidos en las pirámides de necesidades desarrolladas respectivamente por Abraham Maslow y Frederick Herzberg, que también veremos en detalle en sucesivas entregas.

Hasta la próxima.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

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