Un Blog para Orientar

Inspire a sus empleados y haga más fácil su forma de gerenciar siguiendo las siguientes reglas:

1. Regla de las cuatro horas: Programe su trabajo de forma de pasar no más de cuatro horas por día en su escritorio. Use el resto del tiempo buscando información de primera mano de sus supervisores y hablando con los empleados, individualmente o en grupos pequeños. Palmee a la gente en el hombro, reconozca sus logros y evite dar largos discursos; más bien, motívelos con conversaciones que sean del interés de la gente y consúltelos sobre sus puntos de vista.

2. No use la “regla del silencio”. Explique claramente a todos que usted no espera que guarden silencio si están en desacuerdo con decisiones o acciones emprendidas. Dígales que usted considera no sólo un derecho sino una obligación que expresen sus ideas aún cuando haya desacuerdos o discusiones.

3. Use la “regla del empujón”: Identifique a aquellos que estén en carrera para una promoción pero que aún no han dado lo mejor de sí ni han aprovechado íntegramente su potencial. Deles un fuerte “empujón” en el camino de la promoción, pero acláreles que luego no recibirán más ayuda de usted. La razón: Una vez aclarado este punto, ellos se mantendrán en movimiento sin depender de usted. Y usted se dará cuenta de que los otros han ido lo más rápido que cada uno de ellos ha podido.

Fuente: Rules & Tools for Leaders: How to Run an Organization Successfully, by Perry M. Smith, Avery Publishing Group, 120 Old Broadwayh, Garden City Park, NY 11040. Extraído de Communication briefings, Volume XVII, Nº IV. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin General, Liderazgo, Management, Orientación Delegación, Equipos, Gestión, Liderazgo, Management

En la entrega de hoy vamos a tratar otro tema  conectado con las acciones de Mantenimiento del factor humano, y más específicamente con el paso referido a Orientar/Guiar, que es el correspondiente a la herramienta conocida con el nombre de Storyboard.

El Storyboard es una herramienta de Planificación y Control que permite alinear los objetivos globales de la organización con los específicos de los sectores y personas en forma individual, y establecer estrategias y planes de acción para alcanzar las metas y propósitos establecidos.

Los pasos para la confección de un Storyboard son los siguientes:

1.   Objetivos de la Organización

El primer paso consiste en establecer claramente los Objetivos de la Organización.

Necesitamos saber para dónde va la Organización, hacia dónde apunta, cuáles son las grandes metas y propósitos para el año en curso.

Esta es una tarea clave típica de la Dirección Superior, que resulta indelegable a otros sectores o niveles de la empresa.

Por lo general, el Comité Ejecutivo de la empresa se “recluye” en algún lugar donde puede trabajar sin interrupciones –entre uno y tres días- y establece los tres a cinco Objetivos que dirigirán las acciones durante el año que se está planificando.

Estos Objetivos luego son “bajados” (comunicados) a los niveles inferiores para que cada sector pueda establecer sus propios Objetivos, en consonancia con aquellos.

2.   Objetivos sectoriales (Divisionales, Departamentales, etc.)

Sobre la base de los Objetivos generales definidos, cada sector alinea los suyos propios a aquellos.

El tipo de pregunta a responder para establecerlos es: ¿Cómo ayudará el sector a la Organización a lograr sus Objetivos anuales?

Esta forma de trabajar “en cascada” tiene por objeto que las acciones realizadas por cada sector contribuyan al logro de los Objetivos generales establecidos, evitando tareas que no tengan que ver con los propósitos perseguidos, o peor aún, que se opongan a aquellos.

3.   Objetivos personales (individuales)

Siguiendo hacia abajo con el “derrame” de objetivos, lo siguiente es establecer los correspondientes a cada persona dentro del sector.

La pregunta a responder en este caso es: ¿Cómo yo, desde mi cargo, coadyuvaré al logro de los Objetivos del sector, y por ende, a los de la Organización?

4.   Revisión en Equipo

El paso que sigue a continuación es la revisión en equipo de los Objetivos establecidos.

Las preguntas a responder son:

• ¿Están estos Objetivos individuales bien alineados y en consonancia con los Objetivos sectoriales?
• Estos Objetivos, ¿están bien definidos como Objetivos o son funciones propias del cargo?
• ¿Qué prioridad tiene cada uno de los Objetivos definidos: “A” (de supervivencia); “B” (críticos); “C” (importantes)?

5.   Planeamiento

El paso siguiente es el correspondiente a la Planificación; es decir, a la formulación de Planes de Acción.

Un Plan de Acción contiene aquellas cosas que cada uno debe hacer (los grandes pasos) para alcanzar los Objetivos.

En esta etapa se listan las estrategias alternativas que permitirían alcanzar los Objetivos (formulaciones generales) y se describen los planes que hacen posible las estrategias (formulación detallada).

a.   Establecimiento de Responsables

Dentro del Plan de Acción, un primer paso es definir quiénes serán los Responsables de cada acción o paso a dar.

Primero se define el Líder o Responsable único de cada Objetivo, y a continuación se determinan los apoyos necesarios para que éste pueda ejercer su liderazgo de manera eficaz (asesores, especialistas, etc.)

b.   Indicadores de Avance

Para cada Objetivo, Estrategia o Acción se definen ciertos indicadores que permitan realizar un seguimiento y confirmar que se está avanzando apropiadamente en la consecución del Objetivo.

c.   Recursos requeridos

Adicionalmente, se establecen cuáles son los Recursos de todo tipo que los Objetivos, Estrategias y Planes requieren para ser llevados a cabo.

Los Recursos pueden ser de diverso tipo: humanos, económicos, financieros, productivos, de marketing, de información, de tiempo, de capacitación, de colaboración o participación, etc.

d.   Plazos

El siguiente paso tiene que ver con el establecimiento de Plazos para la realización de las tareas y la consecución de los Objetivos.

Los Plazos están íntimamente relacionados con los compromisos que las personas (responsables) adquieren para que los Objetivos puedan ser alcanzados.

Los Plazos pueden ser medidos en días, semanas, meses, trimestres o incluso semestres.

Es importante verificar si existen o no Objetivos previos (pre-requisitos) que puedan limitar las fechas de cumplimiento de los primeros.

En este punto cabe la mención a la existencia de un software de Office (debe haber otros de distinto origen) llamado “Project” que facilita la coordinación de los diversos pasos que hay que cumplir antes de llegar a una u otra acción.

También se impone la mención a los conceptos de “Camino crítico” y “Cuello de botella”, que son restricciones a ponderar al momento de planificar.

Se conoce como “Camino crítico” a aquel que indefectiblemente debe recorrerse para que toda la secuencia del Plan sea ejecutada; es decir, las tareas ligadas por relaciones de prelación que no pueden ser salteadas y cuya duración determina los plazos del Plan o Proyecto como un todo.

Se conoce como “Cuello de botella” aquellos recursos por los que diversas acciones puedan entrar simultáneamente en competencia en algún momento, que por tener distinta velocidad de realización, pueden demorar o alargar el Plazo del Plan o Proyecto como un todo.

Los Plazos se utilizar para determinar las fechas:

• De comienzo de una acción
• De terminación de una acción
• De revisión del estado de avance de las tareas

6.   Seguimiento

Concluida la tarea de Planeamiento, comienza la de Seguimiento.

Dentro de ésta encontramos los siguientes pasos:

a.   Control de Inicio

El Control de Inicio es la fecha en la que realmente comenzó una determinada acción.

Esta fecha puede ser distinta a la originalmente planeada, e incluso anterior a aquella.

b.   Estado de Avance

El Estado de Avance (“Status”) surge del control que se realiza sobre la forma en que cada tarea se está llevando a cabo, en contraste con los Plazos previstos.

Periódicamente (mensualmente, o en las fechas de revisión definida para cada acción), se revisan los avances producidos en cada acción y se registra el estado de cada una de ellas.

c.   Control de término

De resultas del seguimiento de cada acción, se determina el momento en que cada una de ellas alcanzó los propósitos perseguidos.

Estas fechas se comparan con los plazos previstos para verificar si el Plazo general del Plan o Proyecto podrá permanecer sin cambios o si debe ser modificado (en el caso de que la tarea demorada forme parte del Camino crítico o exceda los plazos previstos para alguna tarea dentro del Camino Crítico, ya que en este caso es posible que por la dilación, se haya determinado un nuevo Camino Crítico distinto al originalmente previsto.

d.   Visto Bueno (V° B°)

Es la confirmación definitiva de cuándo una tarea efectivamente concluyó o un Objetivo se alcanzó en forma satisfactoria.

Todos estos datos se vuelcan en una planilla –puede ser un Excel o el mismo Project – similar a la que se muestra a continuación.

Parte izquierda de la planilla

Parte derecha de la planilla

 

 

Con esta breve explicación hemos dado un panorama de los contenidos y funcionamiento del Storyboard.

En la siguiente entrega hablaremos del cuarto paso del Mantenimiento del Factor Humano, que es el correspondiente a Evaluar.

Hasta la próxima.

Héctor.

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Fortíssimo.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 4. Moderatto.

admin Costos, Estrategia, Factor Humano, Management, Orientación, Planeamiento, Productividad, recursos humanos Costos, Estrategia, Factor Humano, Planeamiento, Productividad, recursos humanos, RH, RRHH, storyboard

Por Mariano Ramos Mejía

 

 

 

 

 

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto «armonice» y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a «la orquesta» o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar «lo que podría ser» si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: «Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…»

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o «líderes») y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la «sinfonía de la empresa» dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, «brillando» y terminando su tarea y partiendo en busca de «nuevas orquestas».

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: «No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura»

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

admin Creatividad, Delegación, Estrategia, Factor Humano, General, Grageas Creativas, Liderazgo, Orientación Gestión, Juan Carlos Zorzi, Liderazgo, Música, Silencio, Sonido

En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que «si no es urgente, no es importante», dice Wayne Vetter, autor de «Staying Afloat in a Sea of Information».

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre «procesar» y «producir». Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Si le resultó de interés, tal vez quiera leer también:

Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

admin Epítomes, General, Management, Orientación deadline, Epítomes, Factor Humano, Management, Orientación, procesar, producir, tecnología, Uso del tiempo

Por: Héctor Alberto Faga

El gerenciamiento o la administración del cambio empresarial se basa principalmente en una modificación de la cultura de la organización, que implica no sólo transformar los comportamientos sino reestructurar las creencias que sirven de sustento a aquellos, de modo de lograr un efecto permanente en el tiempo.

La modificación de la cultura sólo se logra cuando se avanza en el camino del cambio integral de las personas, quienes deben desandar sus caminos internos, aflojar sus restricciones paradigmáticas, abandonar sus ideas «asesinas» y abrirse a la posibilidad de aceptar nuevas visiones para comprender y aprehender una realidad distinta y en permanente mutación.

Las personas sólo cambian sus comportamientos cuando comprenden las nuevas realidades que les toca vivir y tienen participación activa en las actividades que promueven el acomodamiento a aquellas. Esto es, cuando ayudan a diseñar las políticas adaptativas a las nuevas circunstancias, sobre la base del reconocimiento del liderazgo conductor de un gerente con un consistente sentido de finalidad y otras cualidades de conducción que las llevan a depositar totalmente su confianza en el mismo y a seguirlo sin cuestionar la dirección de las acciones.

Un programa de cambio debe asentarse principalmente en el Esquema LPD, cuyos pilares son los siguientes:

1. Lectura: Cree lo que lees
2. Práctica: Practica lo que crees
3. Duplicación: Enseña lo que practicas

El primer pilar, la lectura, implica una actualización de las personas en lo referente a los fundamentos de una necesidad de cambio. Si bien puede parecer un tanto naif pretender que las personas puedan cambiar a partir de alguna lectura, la realidad indica que ciertos disparadores de conducta se logran como resultado de la asimilación de conceptos incluidos en textos escogidos dirigidos a lograr el efecto que se persigue. En este contexto, apuntes como Survival kit o libros como Plant your feet firmly in mid-air, El vendedor más grande del mundo, El hombre en busca de sentido y muchas más pueden servir como elementos de reflexión individual y grupal dirigida a lograr el cambio.

Es importante en este primer paso tender a conseguir una cierta nivelación de los participantes, no tanto desde un punto de vista cultural sino más bien desde la perspectiva de la consecución de una visión conjunta, con el propósito de obtener una plataforma única de lanzamiento de las posteriores propuestas de cambio.

La reflexión posterior y la comprensión de los textos leídos, hechas tanto a escala individual como en grupos pequeños, ayudan a aterrizar los conceptos, para evitar que queden sólo como un ejercicio intelectual de conocimiento, sino que se constituyan en hitos a partir de los cuales pueda operarse el cambio organizacional.

Partiendo entonces de la base de una cierta concepción unicista de la cultura de la organización, así como de las propuestas de cambio provistas por los diversos autores consultados, aparece el segundo paso del programa de cambio: la práctica.

Este nivel de consolidación de lo aprendido se expresa y perfecciona a través del trabajo en equipos sobre proyectos cuidadosamente seleccionados, en grupos heterogéneos, homogeneizados a través del trabajo conductual de facilitadores previamente elegidos y preparados ad hoc, con el propósito de plasmar las ideas en la práctica y al mismo tiempo servir como factor motivacional para que las personas no abandonen el entusiasmo por el programa.

Acompañan a este trabajo ciertas actividades adicionales tales como la comunicación al resto de la organización de los logros obtenidos, la celebración del alcance de objetivos prefijados, la distinción a través de signos visibles de los participantes de los proyectos y otras por el estilo.

La participación de las personas en proyectos operables en la práctica, aunada a una política basada en el empowerment y la delegación, constituye un elemento dinamizador del cambio organizacional, en la medida en que los objetivos parciales sean cuidadosamente anunciados, a fin de evitar el desgaste que significa correr tras zanahorias inalcanzables.

Llegamos pues al tercer aspecto del programa: la duplicación; es decir, el contagio de los unos hacia los otros, con el propósito de permear a través de toda la organización los aspectos parciales del cambio cultural obtenido, dirigiéndolos hacia un objetivo único de consolidación de un cambio global de la empresa.

Para lograr esta etapa del programa es necesario que los participantes más convencidos se constituyan en facilitadores de otros grupos que se inicien, en un continuo que lleve a que todos los integrantes de la organización participen activamente en las propuestas de cambio.

En esta etapa pueden empezar a diferenciarse los grupos de creatividad (think tanks) de los de calidad, los de análisis de oportunidades y amenazas, los de consecución de ahorros de costos y otros equipos de trabajo que la empresa considere necesario desarrollar con objetivos diferentes.

Independientemente de la existencia o no de grupos diversos, el factor motivacional debe continuar a través de nuevas tareas de concienciación, para lo cual pueden utilizarse recursos tales como la implementación de charlas específicas, lecturas breves, cassetes, videos, lemas comunicados por PC, carteleras y todo otro medio que asegure a las personas que la empresa toda tiene una visión unificada sobre los aspectos esenciales que hacen a su éxito como organización.

En todo este desarrollo la evaluación de las personas y de los resultados logrados hecha a través de un grupo conductor del programa, se vuelve esencial para identificar claramente los agentes de cambio organizacional y separarlos de aquellos que se constituyen en resistentes al mismo. Desde esta perspectiva, una clara política de RRHH pasa a tener una importancia crucial, tanto en el corto como en el mediano y largo plazos.

En síntesis, se trata de volcar hacia la organización que nos ocupa la concepción de que forma parte de una industria de punta en el desarrollo de un futuro distinto, tanto a escala nacional como mundial, de que está incluida en la elite de empresas world class a las que el futuro golpeará primero y que, en la práctica, tiene entre sus manos la posibilidad de construir ese futuro.

Debido a ello es difícil visualizar hechos a aprender y aprehender. Más bien se trata de imaginar de un modo libre de ataduras y desencuadrado de un presente conocido todas las posibilidades que la tecnología disponible (o a disponer) ofrece, a fin de ganar de mano a la competencia en la carrera por obtener clientes. En ese contexto, importa más ser el primero que ser el mejor (Peter Drucker).

Esta postura privilegiada, pero al mismo tiempo peligrosa, de ser un pionero, explica las posibles angustias e incomodidades que los directivos de la organización podrían sentir a la hora de tener que pilotear el navío empresario en un mar desconocido, como los marinos anteriores a Cristóbal Colón, que imaginaban un horizonte plagado de terribles y desconocidas amenazas que nadie se atrevía a enfrentar.

Lograr abstraerse de esta cultura instituida y trabajar para el cambio y al mismo tiempo afrontar el día a día de la tarea cotidiana exige un esfuerzo muy difícil de sobrellevar en soledad. Por ello es aconsejable contar con la visión de gente externa a la organización, no comprometida con su cultura, con una alta dosis de independencia de criterio, que pueda servir de tabla de resonancia para monitorear la correcta dirección de la tarea emprendida.

Para ello es imprescindible que tanto la Dirección de la empresa como los más altos niveles de gerencia comprendan y acepten esta visión sin sentirse menoscabados en su función por tener que depender de otra gente externa a la empresa. Este es un factor esencial para lograr el éxito, ya que, al decir de Louis Armstrong (hablando del jazz): Si no lo puedes sentir, yo no lo puedo definir.

El planteo aquí expuesto sintéticamente puede ser adecuado a la necesidad expresada por la gerencia de la empresa en cuestión o puede no serlo. Y el programa indicado puede cubrir o no sus expectativas y requerimientos. Pero, en todo caso, entendemos que es un buen papel de trabajo para futuros desarrollos más detallados dirigidos a lograr una relación de trabajo orientada a cubrir las necesidades de la organización. Si así fuera, el primer paso es darle al gerente responsable la posibilidad de leer estas líneas para que pueda mensurar la posibilidad de una puesta en práctica de un programa de cambio organizacional, convencerse de su necesidad y actuarlo a la brevedad.

admin General, Management, Orientación Cambio, Management

Por: Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: «si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.»

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

Post relacionados:

Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera parte)

De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

admin Delegación, Liderazgo, Management, Orientación, Productividad Delegación, Equipos, Liderazgo, Management, Orientación, Personas

Por Mariano Ramos Mejía

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continuará)

admin Delegación, Factor Humano, General, Liderazgo, Management, Orientación Delegación, Equipos, Factor Humano, Liderazgo, Personas, Productividad

Por: Mariano Ramos Mejía

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

Post relacionados: Management, Preguntas que ayudan a delegar

admin Delegación, General, Liderazgo, Management, Orientación Delegación, Equipos, Liderazgo, Management