Un Blog para Orientar

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

Contribución marginal absoluta				Contribución marginal porcentual
A  Producto “R” $ 10.000 Producto “Q” $ 7.500 Producto “S” $ 7.000				B  Producto “R” 80,0 % Producto “O” 60,0 % Producto “N” 50,0 %
$ 4.900	Promedio					22,2 %
C  Producto “O” $ 4.800 Producto “M” $ 2.000 Producto “N” $ 2.000 Producto “P” $ 1.000					D  Producto “M” 20,0 % Producto “S” 20,0 % Producto “P” 10,0 % Producto “Q” 10,0 %

Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

		Contribución marginal absoluta
		ALTA	BAJA
Contribución	ALTA	AB   Producto “R”	CB   Producto “N” Producto “O”
marginal  porcentual	BAJA	AD   Producto “Q” Producto “S”	CD   Producto “M” Producto “P”

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

¿Que hay que hacer con los…?	Conclusiones
Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.	De la mezcla de ventas, éstos son los productos que están dejando dinero, se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje de contribución marginal superior al promedio (tanto absoluta como porcentual). Muchas veces los esfuerzos se concentran en tratar de «vender más» estos productos pero resulta claro que son los que «se venden solos» (y puede agregarse que un esfuerzo adicional de ventas poco aportaría o podría llegar hasta a producir resultados adversos). Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación para estos productos es: «Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.
Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio.	Este segundo grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden en menores cantidades o en menor frecuencia, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. Para estos productos precisamente está el equipo de vendedores, porque son los que necesitan el esfuerzo adicional de ventas. Nuestra recomendación para los productos CB es: «Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas». Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).
Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.	Son los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio. Nuestra recomendación es: «Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos». Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio.	Finalmente los productos CD son los que no nos dejan demasiado dinero (hemos visto hasta casos de pérdidas), que se venden poco, y además tampoco tienen un porcentaje de contribución marginal razonable con respecto al promedio.  En este grupo se encuentran los productos de los que el empresario tal vez piensa o «sienta» que debe desprenderse, pero aún no lo hace por cuestiones sentimentales del tipo de «antes me daban satisfacciones» o «con ellos iniciamos la empresa». Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a usted”.

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas «pistas» sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, «que se venden solos».

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va «comiendo» la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo «Mirar hacia afuera» y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicaciones de la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a «Mirar hacia adentro» y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

admin Estrategia, General, Marketing, Orientación Clientes, Estrategia, Matriz de posicionamiento, Mezcla, Negocio, Personas

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con una pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Nosotros decimos que sí, y vamos a explicárselo en este y los próximos post.

En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:

– La contribución marginal absoluta.

– La contribución marginal porcentual.

La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.

La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.

Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.

Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:

	Producto	Cantidades	Venta en pesos	Contribución marginal	Contribución marginal %
1	“M”	1.000	10.000	2.000	20 %
2	“N”	500	4.000	2.000	50 %
3	“O”	1.600	8.000	4.800	60 %
4	“P”	10	10.000	1.000	10 %
5	“Q”	1.500	75.000	7.500	10 %
6	“R”	500	12.500	10.000	80 %
7	“S”	700	35.000	7.000	20 %
			154.500	34.300	22,2 %

 

Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.

Ahora estamos en condiciones de establecer la contribución marginal absoluta promedio.

Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).

Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900

Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:

– Primer grupo: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y

– Segundo grupo: en función de la contribución marginal porcentual

de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.

Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.

De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.

Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000).

Los restantes productos no superan ese valor.

Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:

Contribución marginal absoluta				Contribución marginal porcentual
A  Producto “R” $ 10.000 Producto “Q” $ 7.500 Producto “S” $ 7.000				B  Producto “R” 80,0 % Producto “O” 60,0 % Producto “N” 50,0 %
$ 4.900	Promedio					22,2 %
C  Producto “O” $ 4.800 Producto “M” $ 2.000 Producto “N” $ 2.000 Producto “P” $ 1.000					D  Producto “M” 20,0 % Producto “S” 20,0 % Producto “P” 10,0 % Producto “Q” 10,0 %

¿El análisis realizado va agregando respuestas a nuestras preguntas iniciales? Le pedimos que ensaye las propias y plantee sus propios análisis. En la próxima entrega desarrollaremos la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, completa.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Estamos convencidos de que no existe una receta única para la dirección efectiva de la empresa. Y decimos esto en momentos como los actuales donde abundan las técnicas novedosas y una amplia oferta de modelos de gestión de empresa con el riesgo de que los eventuales usuarios de los mismos puedan creer que existen soluciones casi mágicas para los problemas de la conducción de la empresa.

Con esa perspectiva es que vamos a proporcionarle en esta serie de post una herramienta práctica que le ayudará a adquirir una nueva visión de su negocio; un método eficiente de análisis que le ayudará en la toma de sus decisiones empresarias. Como incluiremos ejemplos numéricos, le sugerimos paciencia, y el uso de una calculadora, vamos a hablar de rentabilidad, y el tema lo merece.

Como decíamos desarrollaremos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.

Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente.

Veamos entonces la tabla siguiente.

 

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contrib. marginal  unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contrib. marg. %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %

 

Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60 %), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.

En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares.

Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %).

Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.

Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.

Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”.

Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.

Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero.

Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas.

Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global.

Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

Entonces, agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro siguiente:

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”	Total	% sobre  ventas
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contribución marginal unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %
Cantidad	1.000	500	1.600	10	1.500	500	700
Venta total	10.000	4.000	8.000	10.000	75.000	12.500	35.000	154.500	100 %
Participación porcentual	6,5 %	2,6 %	5,2 %	6,5 %	48,5 %	8,1 %	22,7 %	100 %

Puede ahora observarse que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta en pesos, que representa el 48,5 % del total.

En segundo lugar figura la facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total.

Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).

Otro producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.

En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.

Vemos entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global.

Sin embargo, si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error).

¿Dónde está, pues, la verdad?

Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.

Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.

Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).

Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa.

Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.

De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:

				Productos
	“M”	“N”	“O”	“P”	“Q”	“R”	“S”	Total	% sobre  ventas
Precio de venta unitario	10	8	5	1000	50	25	50
Costo variable unitario	8	4	2	900	45	5	40
Contribución marginal unitaria	2	4	3	100	5	20	10
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %
Cantidad	1.000	500	1.600	10	1.500	500	700
Venta total	10.000	4.000	8.000	10.000	75.000	12.500	35.000	154.500	100 %
Participación porcentual	6,5 %	2,6 %	5,2 %	6,5 %	48,5 %	8,1 %	22,7 %	100 %
Costo variable total	8.000	2.000	3.200	9.000	67.500	2.500	28.000	120.200	77,8 %
Contribibución marginal	2.000	2.000	4.800	1.000	7.500	10.000	7.000	34.300	22,2 %
Participación porcentual	5,8 %	5,8 %	14 %	2,9 %	21,9 %	29,2 %	20,4 %	100 %
Contribución marginal %	20 %	50 %	60 %	10 %	10 %	80 %	20 %	22,2 %

 

Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos.

En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).

Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).

Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).

Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).

A la vista de este cúmulo de datos (que sería mucho más frondoso en el caso de una empresa real, con mayor cantidad de productos, a la vez agrupados en familias o grupos, subgrupos, etc.), se nos ocurre la siguiente pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

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“Al principio era el HARDWARE. Después vino el SOFTWARE. Ahora es el tiempo del… ¡BRAINWARE!”

Después de la larguísima introducción al tema que hemos hecho a través de las entregas anteriores con el propósito de definir los diversos elementos que forman parte de nuestro análisis, estamos ahora entrando en la consideración específica de los costos del factor humano para las empresas y desde ya se nos plantea la disyuntiva de siempre: El factor humano, ¿es un costo o una inversión?

Si tratamos de relacionar los conceptos desarrollados en las entregas anteriores, veremos que hay algunos de ellos que mejor califican las particularidades del factor humano en las empresas.

En alguna medida el factor humano es un costo y como tal puede ser clasificado como fijo o variable; directo o indirecto; de operaciones, de comercialización o de administración; y así sucesivamente.

 

Pero también nos plantea que existe una ecuación costo/beneficio entre el valor que pagamos por la gente y lo que obtenemos de ella.

A veces ese valor está más expuesto (“costo explícito”) y otras resulta más difícil caracterizarlo (“costo implícito”).

Además, por lo general se trata de una cuestión de percepción (“valor percibido”), que a veces puede ser bien medida y otras en cambio no.

Y si pensamos que la definición que hemos dado de inversión es que “es un costo que está a la espera de la actividad empresarial que permita la consecución del objetivo perseguido”, la discusión de si el personal es un costo o una inversión puede resultar fútil o al menos innecesaria.

La realidad nos muestra que en el intercambio de “bienes”, el empleado entrega algo muy valioso e irrecuperable, que es su propio tiempo, a cambio de una retribución que le brinde una condición digna de subsistencia y crecimiento.

Y cuando ese intercambio se ve desbalanceado para alguna de las partes (la empresa considera que el empleado no está rindiendo como se esperaba; el empleado siente que la empresa no le paga lo suficiente por su trabajo), la relación tiende a enturbiarse, llegando en muchos casos a romperse.

En este caso suele plantearse un costo de oportunidad –el despido o la renuncia del empleado – el que muchas veces no es suficientemente bien estimado por una u otra de las partes.

Pero antes de llegar a esa instancia del análisis, desarrollaremos a continuación algunos conceptos importantes para la comprensión de las entregas siguientes.

La mano de obra, tanto directa como indirecta, tiene un componente temporal, que son las horas de trabajo que la persona puede entregar.

Ese límite es bien preciso: nadie puede trabajar más de veinticuatro horas por día (suponiendo que haya alguien capaz de resistir una jornada laboral de tamaña duración a lo largo del tiempo).

Por lo general, la jornada real de trabajo en horas normales (sin contar las horas extra) se reducen a ocho o nueve horas diarias y el personal recibe por las mismas una remuneración que puede ser fija o variable (de acuerdo al sistema remuneratorio vigente en su contrato) y que toma la forma de sueldo, salario, comisiones y bonus.

Por lo general las empresas suelen hacer mal el cálculo de la incidencia de la mano de obra en sus costos porque no tienen una clara idea de cómo considerar la remuneración directa, los beneficios indirectos y las cargas sociales directas e indirectas.

De hecho, las empresas tienden a analizar los costos sobre una base mensual y luego proyectar al año, cuando la dirección del análisis debiera ser exactamente al revés.

Valga un solo ejemplo para explicar nuestro aserto.

El año tiene por lo general 365 días (salvo los bisiestos, que agregan un día más).

De esos días, hay 52 fines de semana, lo cual implica 104 días que no se trabajan (en jornada normal).

Es decir, que nos quedan en concreto 261 días de trabajo efectivo en el año.

Existen también alrededor de 10 a 12 feriados que o no se trabajan o se pagan con un premio adicional (generalmente un 100% más).

Partiendo del supuesto de que los feriados no se trabajan, los días efectivos en el año se reducen a alrededor de 250 días.

Si descontamos algunos días por enfermedad y otros conceptos (¿6 días en el año les parecen bien?), estaríamos llegando a 244 días.

Pero ahora hay que descontar las vacaciones, que para alguien con una antigüedad menor a cinco años es de 10 días hábiles, con lo que tenemos una cantidad anual de días “útiles” de 234 días.

Esta cuenta es especialmente importante para el personal jornalizado y tiene menos importancia para el personal mensualizado, pero el concepto es válido para ambos casos.

Ahora sí, suponiendo una jornada laboral de 8 horas netas, el total de horas productivas en el año equivale a 1.872 horas, lo que en promedio da 156 horas por mes.

Y usted, ¿cuántas horas mensuales está considerando para calcular su costo horario de operación?

Por supuesto que este análisis se puede refinar aún más, ya que en una jornada de 8 horas hay que descontar el tiempo para el almuerzo y la merienda, las interrupciones para ir al baño y sobre todo la productividad real del personal.

Pero como llegar a hilar tan fino no es el propósito de esta entrega, no seguiremos profundizando en estos conceptos en este momento.

Sí vamos a dejar planteados los aspectos globales que formarán parte de las sucesivas entregas.

En todo costo del factor humano existen:

1. Costos de Adquisición
2. Costos de Mantenimiento
3. Costos de Prevención
4. Costos de Reemplazo

En nuestras siguientes entregas transitaremos por toda la temática aquí propuesta.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 3. Obertura (7ª entrega)

admin Costos, Delegación, Estrategia, Factor Humano administración, Costos, Factor Humano, recursos humanos, RRHH

Por Héctor A. Faga

Los factores que vuelven compleja la percepción

Como todo elemento cosa complejo, la percepción de la realidad también se vuelve una cuestión llena de complejidad porque, como dijimos, depende de muchos factores distintos, algunos internos y otros externos a las personas y las organizaciones.

Entre los factores internos tenemos los siguientes:

· Las características peculiares

· El conocimiento y la formación

· La experiencia

· La historia personal

· Los prejuicios y los paradigmas

· La real posibilidad de que el observador pueda realizar la observación (que no sea ciego, sordo o esté muerto) Por su parte, entre los factores externos encontramos:

· La real posibilidad de que el hecho sea observable (¿cuán observable es la división del átomo?) o al menos inferible

· Que las condiciones generales permitan la observación (que no haya “bruma” o “ruido”)

· La distancia respecto del hecho observado

· La posición del observador (no estar “cabeza abajo”)

· El modo en que los hechos nos son presentados

· La visión directa versus la visión en espejo

· La presentación de los hechos en forma de ganancia (que provoca aversión al riesgo) o de pérdida (que motiva asunción del riesgo)

Veremos con cierto grado de detalle algunos de los factores tomados al azar.

a) La posición del observador

Porque no ve igual quien está parado, sentado, acostado, en la posición de yoga cabeza abajo, con un ojo tapado, achinando los ojos, etc.

Un lindo cuento de Anthony de Mello ilustra este aspecto de la observación de la realidad.

“Un célebre cirujano vienés decía a sus alumnos que para ser cirujano se requerían dos cualidades: no sentir náuseas y tener capacidad de observación. Para hacer una demostración introdujo uno de sus dedos en un líquido nauseabundo, se lo llevó a la boca y lo chupó. Luego pidió a sus alumnos que hicieran lo mismo. Y ellos, armándose de valor, le obedecieron sin vacilar. Entonces, sonriendo astutamente, dijo el cirujano: Caballeros, no tengo más remedio que felicitarles a ustedes por haber superado la primera prueba. Pero, desgraciadamente, no han superado la segunda, porque ninguno de ustedes se ha dado cuenta de que el dedo que yo he chupado no era el mismo que había introducido en ese líquido”.

b) La distancia respecto del hecho observado

Demasiado lejos no permite apreciar el detalle.

Demasiado cerca quita visión de conjunto (el típico árbol que no deja ver el bosque).

Fíjense si no en la figura siguiente:

El cuadro es de Salvador Dalí y se llama “Gala contemplando el Mar Mediterráneo”.

En la imagen se ve a Gala -la mujer de Dalí- desnuda, de espaldas, mirando por la ventana.

Pero si nos alejamos de la pantalla unos cuantos metros veremos que el cuadro se transforma en un retrato de Abraham Lincoln muy pixelado.

c) La personalidad del observador

Porque existirá una tendencia a juzgar lo que se ve a partir del propio yo, dado que es muy difícil “ponerse en los zapatos del otro”.

Para hacerlo, hay que saber sacarse los zapatos propios, y muchas veces están demasiado adheridos a nuestros pies.

Además, los zapatos de los demás muchas veces nos quedan demasiado chicos o demasiado grandes.

Y hay un aspecto esencial que tiene que ver con el optimismo y el pesimismo, el candor y la desconfianza, la esperanza y la desesperanza, y todos los demás aspectos de la personalidad que condicionan de alguna manera nuestra mirada.

A veces nos ocurre lo que se suele llamar “la profecía autocumplida”.

¿En qué consiste?

Lo ejemplificaremos con esta historia de Anthony de Mello:

“En el verano de 1946 corrió el rumor de que el espectro del hambre amenazaba a una determinada provincia de un país sudamericano. En realidad, los campos ofrecían un aspecto inmejorable y el tiempo era ideal y auguraba una espléndida cosecha. Pero el rumor adquirió tal intensidad que 20.000 pequeños agricultores abandonaron sus tierras y se fueron a las ciudades. Con lo cual la cosecha fue un verdadero desastre, murieron de hambre miles de personas y el rumor resultó ser verdadero”.

d) La formación

También es un elemento de enorme influencia porque modela la personalidad.

Aunque a veces también condiciona y deforma nuestra manera de observar la realidad.

Como el ejecutivo que dijo: “Dejé la universidad porque entorpecía mi educación”.

O el cuentito que narra Antonhy de Mello sobre el sastre que cuando vuelve de una audiencia papal y un colega le pregunta cómo es el Papa, él le contesta: “Yo diría que es un talle 46”.

Y dijo Albert Eisntein: “La educación es aquello que permanece cuando uno ha olvidado todo lo aprendido en el colegio”.

e) Los prejuicios

Que tienen que ver con los paradigmas que también nos condicionan.

De hecho, el mismo Einstein dijo que “es más fácil destruir un átomo que un prejuicio”.

Ante cada hecho real, suelen existir al menos dos situaciones:

• la situación aparente
• la situación verdadera

Miren si no la siguiente obra maestra de Quino expresada en diversas escenas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No hace falta describir los contenidos de los cuadros, ¿verdad?

Miren las caras de desprecio de quienes unos minutos antes habían aclamado al violinista.

Claro que no sabían que era el mismo y sus prejuicios no les permitieron evaluar la excelencia de la interpretación del supuesto mendigo.

Evidentemente, “una imagen vale más que mil palabras”.

f) Las experiencias anteriores

Porque es muy difícil sacarse de encima la vida que hemos vivido, y muchas veces el pasado condiciona nuestro futuro.

Algunos estudiosos sostienen que si a dos gemelos idénticos (concebidos y desarrollados en una misma placenta) se los separa al momento del nacimiento, y uno de ellos es entregado a una familia que lo cuida con afecto y amor, y al otro, por el contrario, se lo confina a una vida llena de castigos y privaciones, aunque genéticamente puedan ser “iguales”, la experiencia de vida los habrá de transformar en dos personas totalmente distintas.

Decía Héctor Pellegrini (actor argentino, ya fallecido) en una entrevista publicada en el diario Clarín: “Yo sé lo que es abrir los ojos y ver sólo enfermeras. Sé lo que es pasar de la terapia intensiva a la sala grande, a la silla de ruedas, al bastón… Eso me hace ver las cosas de otra manera. Si antes miraba al mundo desde el balcón de un primer piso, ahora estoy en el piso 40. Y veo muchísimo más”.

Y Dan Ariely, economista y profesor de sicología del consumo en el M.I.T., en una situación comparable a la experiencia de Pellegrini por la que tuvo que pasar al sufrir un accidente que le quemó una parte sustancial del cuerpo, desarrolló la Teoría de la Irracionalidad predecible, de amplia difusión en la actualidad a partir de la publicación de su libro “Las trampas del deseo”.

g) El sistema de creencias

A veces también juega el sistema de creencias y la “obviedad” en la comunicación que nos llevan a realizar lecturas erróneas de la realidad, cuando escucho una cosa y decodifico otra, como sucedió en el caso siguiente:

Un matrimonio fue de vacaciones a un lugar de la campiña inglesa, alojándose por un día en la casa de un pastor anglicano. Al volver, procuraban recordar en qué lugar de la casa quedaba el WC (el baño), y como no podían hacerlo, decidieron enviar una carta al pastor, preguntándole acerca de ese detalle. El pastor, al recibirla, creyó que se estaban refiriendo a la “Whispel Chappel”, la capilla del lugar, distante algunos kilómetros de su casa. En ese entendimiento les contestó de la siguiente manera: “Estimados amigos: El lugar a que ustedes se refieren dista unos 3 km de aquí. Nosotros vamos solamente una vez por semana en razón de la distancia. Vamos toda la familia, en procesión con el resto de las familias del pueblo. La gente lleva canastos con comida y música y se organizan picnics y bailes al aire libre para festejar el acontecimiento. Cuando vamos llegando, es posible oír las campanas que anuncian que el servicio está listo. Al llegar nos atienden unas jovencitas que nos dan a la entrada unos papeles, los que deben ser devueltos a la salida luego de usados. Mientras estamos sentados, escuchamos un sermón en el que se nos dice cómo debemos hacer las cosas. El último domingo, por ejemplo, vino un doctor de otra región que nos enseñó cuáles eran los esfuerzos que debíamos hacer para quedar vacíos interiormente y el alivio que se siente al echar fuera de nosotros lo que nos molesta. Los niños y niñas se sientan todos juntos y cantan a coro. Hay unas señoras que pasan con unas bolsas recogiendo las donaciones. Cada uno deposita su parte, pero nadie se fija en lo que puso el de al lado. Al caer la tarde, todos volvemos a nuestras casas en carretas o caminando, con la satisfacción de haber cumplido nuestro cometido, y esperando ansiosamente el próximo fin de semana para volver a ir. Afectuosamente, John Smith”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

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Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, «realimentación», «aprendizaje», “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.

admin Estrategia, Factor Humano, General, Management, Orientación, Planeamiento, Rentabilidad Control, Control de gestión, Control estratégico, Estrategias, Planeamiento

Por Héctor A. Faga

La aprehensión de la realidad

En la entrega anterior había hablado de cómo mejorar nuestra visión de la realidad y les decía que iba a sugerirles algunas formas de lograrlo.

Uno de esos modos consiste en reducir el espectro amplio de la realidad a un esquema que podamos comprender y manejar.

Fijémonos en el siguiente ejemplo de observación de una realidad amplia y compleja evaluada bajo una perspectiva estadística más fácil de manipular.

El ejemplo se llama “100 personas” y dice así: Si pensáramos en la población total del planeta e hiciéramos el equivalente a una aldea de sólo 100 personas y mantuviéramos los porcentajes demográficos existentes, tendríamos los sorprendentes siguientes resultados:

1. Distribución geográfica: 57 asiáticos, 21 europeos, 14 del continente americano y 8 africanos. 2. Sexo: 52 serían mujeres y 48 serían varones. 3. Raza: 30 serían de raza blanca y 70 serían de otra raza. 4. Religión: 30 serían cristianos y 70 serían de otras religiones. 5. Sexualidad: 89 serían heterosexuales y 11 serían homosexuales. 6. Riqueza: 6 personas poseerían el 59% de toda la riqueza del mundo y las 6 vivirían en los EE.UU. 7. Vivienda: 80 vivirían en viviendas inadecuadas. 1. Alfabetismo: 70 no podrían leer ni escribir. 1 (solamente 1) tendría educación universitaria. 8. Calidad de vida: 50 estarían mal nutridos.
9. Natalidad y mortalidad: 1 estaría por morir y 1 por nacer.
10. Varios: 1 poseería una computadora

Estas estadísticas tienen varios años, por lo que podría pasar que algunos de los datos haya cambiado, lo que no invalida el ejemplo para nuestros propósitos de entender mejor la realidad a través de un proceso de minimalización de la información.

“Cuando uno analiza nuestro mundo desde esta perspectiva comprimida, la necesidad de aceptar, de ser tolerantes, para entender y para educar a la gente llega a ser impresionante.

Y yo, que poseo una computadora, que sé leer y escribir, que tengo educación, que no estoy desnutrido, que tengo una vivienda adecuada, que estoy vivo, etc…. ¿de qué me quejo?” (Phillip M. Harter, MD, FACEP, Stanford University, School of Medicine).

Interesante, ¿verdad?

Esta forma de presentar una realidad compleja adaptándola a un pequeño modelo en escala permite percibir más claramente lo que sucede y comunicarlo más efectivamente.

La ley de la complejidad

Demos ahora una nueva vuelta de tuerca en nuestro análisis.

Dijimos que la realidad era algo muy complejo, que tiene una existencia propia más allá de la percepción que nosotros tengamos de ella.

Existe una ley de la biología, llamada precisamente la Ley de la Complejidad, que es la que establece que “la vida tiene predisposición a complicarse en su forma y acción en cuanto lo permiten las circunstancias”.

Y cualquiera que viva en este mundo sabe que las circunstancias tienden a permitir y a potenciar la complejidad.

Las situaciones no son lineales, sino circulares o espiraladas, y habitualmente vemos los efectos de las cosas pero solemos desconocer a priori las causas que los motivan.

Por otra parte, en la determinación de los efectos raramente hay una causa única sino que por lo general se presentan concurrencias de causas.

El enfoque sistémico, brillantemente tratado por Peter Senge en “La Quinta disciplina”, nos hace comprender que el comportamiento de la realidad sigue un esquema de correspondencia de causas, lo que significa que causa y efecto son mutuamente condicionantes.

Por otra parte, aunque fijemos nuestra atención, nunca percibimos toda la realidad, sino que, como dijimos, sólo percibimos retazos de la misma y a veces ni siquiera eso.

Porque por lo general sólo tomamos cuenta de la realidad cuando “el agua moja nuestros propios zapatos” y nunca antes.

Como dice el hermoso poema que recitaba la actriz argentina Cipe Lincovsky contando de un modo trágico y conmovedor la actitud asumida por algunas personas durante el holocausto producido en el centro de Europa durante la Segunda Guerra Mundial:  “La Gestapo golpeó en la puerta de al lado, y yo no me conmoví. Luego golpearon en la puerta del otro lado y tampoco lo hice. Pero al día siguiente golpearon en mi puerta…”.

Duro, ¿verdad?

Pero al mismo tiempo muy demostrativo de esta situación de percepción de la realidad a partir de nuestra propia experiencia.

Lo cual entraña un riesgo enorme, porque la realidad sigue su curso más allá de nuestra propia voluntad.

Como le pasó al corto de vista que veremos enseguida en el dibujo del excepcional maestro del dibujo que es Joaquín Lavado (Quino):

No sé si se alcanza a ver la figura con toda claridad y por las dudas la explicamos.

El oculista le está señalando la señal de tránsito que indica “Tren”, y el paciente, con todos los indicios de haber sufrido un accidente, le contesta que él ve “una casita con un árbol”.

¡Qué manera de involucrarse con la realidad!, ¿no?

O tal vez la realidad se lo llevó por delante.

Es evidentemente un problema de percepción de la realidad, que como veremos más adelante también tiene su problemática.

La falacia de las percepciones “absolutas”

Muchas veces estamos tentados a creer que nuestra percepción es “absolutamente” correcta, cuando en la realidad está sesgada por todos los inconvenientes que hemos comentado.

Y como veremos más adelante, esta creencia fuertemente arraigada en muchos de nosotros crea dificultades en la comunicación con los demás.

¿Podemos percibir nosotros solos, sin la ayuda de los demás, la totalidad de la realidad?

Yo realmente creo que no, porque podemos engañarnos imperceptiblemente.

Veamos el siguiente ejemplo adaptado de una historia popular de origen desconocido:

Un matemático, un lógico y un filósofo van paseando en micro por la pampa húmeda, cuando ven a lo lejos un hermoso ejemplar vacuno. El matemático dice a sus amigos: “Podemos deducir que en la Argentina las vacas son negras”. El lógico le responde: “No. Sólo podemos concluir que en la Argentina existe al menos una vaca negra”. A lo que el filósofo replica: “Tampoco. Lo único que podemos afirmar es que en la Argentina existe al menos una vaca que tiene la mitad derecha negra”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

 

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Por Mariano Ramos Mejía

 

 

 

 

 

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto «armonice» y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a «la orquesta» o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar «lo que podría ser» si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: «Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…»

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o «líderes») y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la «sinfonía de la empresa» dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, «brillando» y terminando su tarea y partiendo en busca de «nuevas orquestas».

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: «No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura»

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

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Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

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Por Mariano Ramos Mejía

Cuando hables, procura que tus palabras sean mejores que el silencio. (Proverbio hindú)

Si se os pregunta: «¿Qué es el silencio?» Responded: «La primera piedra del templo de la filosofía» (Pitágoras)

En la sociedad en que vivimos, el silencio nos asusta: pareciera que tenemos que llenarlo de sonidos, de palabras, de ruidos. Ocultarlo. Olvidarnos de que detrás de todo el sonido sigue estando su presencia inconmovible.

La música, por ejemplo, necesita del silencio para tener sentido. La pausa, el espacio del silencio le dan profundidad, volumen y permiten personalizar una interpretación. Pueden ser las mismas notas, pero la diferencia está en el detalle, en la extensión del silencio.

Lo mismo ocurre con la escritura, pero aquí el silencio está señalado con los signos de puntuación: una coma, un punto aparte, unos puntos suspensivos, sugiriendo pausas, silencios y reflexiones.

En la meditación, el silencio es imprescindible para encontrarse a uno mismo, dándose la paradoja que uno puede encontrarse a sí mismo aún dentro del mas violento de los ruidos.

Pero tememos al silencio. Cuando en un concierto la gente escucha Mozart, por ejemplo, sonríe y se mueve con la música, pero con un compositor contemporáneo que utiliza notas aisladas y silencios, se siente intranquilo, y comienzan las toses y distintas (extrañas) onomatopeyas. ¿Es preferible para la gente escuchar sus extraños sonidos que soportar el silencio?

Si el profesor permanece en silencio, los alumnos comienzan a sentir inquietud. ¿Qué es lo que está pasando? ¿porqué no me siguen diciendo lo que tengo que hacer? (que es más fácil que tener que decidirlo por mí mismo).

Encontremos al silencio como pausa para crecer, para meditar, para encontrar caminos. Si no tenemos nada que decir, simplemente como espacio de descanso.

Para dejarlos pensando (en silencio) sobre el tema, les dejo cómo música de fondo un video con la obra de John Cage:  4´33. Que lo disfuten.

 

(Cariñosamente dedicado a mis alumnos del Seminario de Integración y Aplicación – Carrera de Contador Público – Facultad de Ciencias Económicas – UBA – Abril 2011)

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