Un Blog para Orientar

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

admin Costos, Estrategia, Factor Humano, General, Orientación Calidad, Costos, Equipos, Estrategia, Factor Humano, Gestión, Orientación, Personas, Sinfonía

A continuación le damos algunos consejos acerca de cómo explorar nuevos mercados:

1. Traiga alguien de afuera de la empresa para que guíe sus pensamientos: La razón: tener a un gerente tope haciendo esto puede sofocar los comentarios francos por parte de sus empleados, no importa cuan abierta sea su cultura. Además, un extraño hará preguntas “mudas” que alguien de adentro no preguntaría o ni siquiera pensaría.

2. Despida a cualquier facilitador que sugiera que usted debe primero decidir dónde estará su organización dentro de cinco años. Quédese con alguno que diga que usted debiera comenzar por definir la conformación de su mercado respondiendo a preguntas como “¿Quiénes son nuestros clientes?”, “¿Dónde estamos ahora?”, “¿Qué hacemos bien?” y “¿Qué no hacemos bien?”.

3. Corrija cualquier problema de servicios. La razón: los nuevos clientes no tolerarán ni siquiera los menores defectos que los actuales clientes pueden aceptar. Nota: no considere esta tarea como una cuestión de alta gerencia. Asígnela a aquellos más cercanos a la acción de campo.

4. Resista las soluciones fáciles copiadas de otras organizaciones: La razón: Usted no puede transferir totalmente ningún sistema porque las organizaciones son como la gente: son únicas y deben explotar esa condición.

Fuente: Gordon A. Kratz, client manager II, LIMRA’s Independent Marketing, North American Operations, writing in LIMRA’s MarketFacts, LIMRA International, 300 Day Hill Road, Windsor, CT, 06095. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº III. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin General, Management, Marketing, Orientación cliente, Equipos, mercado, organización

En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que «si no es urgente, no es importante», dice Wayne Vetter, autor de «Staying Afloat in a Sea of Information».

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre «procesar» y «producir». Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Si le resultó de interés, tal vez quiera leer también:

Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

admin Epítomes, General, Management, Orientación deadline, Epítomes, Factor Humano, Management, Orientación, procesar, producir, tecnología, Uso del tiempo

Por Héctor A. Faga

La cuestión de la perspectiva

Dos personas pueden tener visiones distintas frente a un mismo hecho, dependiendo de dónde estén situados al momento de producirse el hecho. Todo es una cuestión de perspectiva.
Ustedes mismos, en sus casas, si están con otras personas, tienen perspectivas distintas dependiendo de dónde estén sentados.
Es lo mismo que la historia de los dos observadores y la manzana:

La historia cuenta que a dos personas que nunca habían visto una manzana se les presenta una y se les pide que las describan (¿Adán y Eva, tal vez?). Primero la ven: “Es verde”, dice ella; “es roja”, dice él. Ella insiste: “Es verde”. Él responde: “Te digo que es roja”. Y así durante un largo rato discuten sobre el color de la manzana. ¿Cuál es la verdad? Que es mitad verde y mitad roja. Cada uno la veía desde su propia perspectiva, pero en ningún momento entendía la perspectiva del otro. Lo mismo podría pasar con los otros sentidos. Si la huelen, la disyuntiva sería: “es aromática – no tiene aroma”. Si la tocan: “es blanda – es dura”. Si La prueban: “es sabrosa – es insulsa”. Si le sacan la cáscara: “es paposa – es deliciosa». Las distintas percepciones se producen porque las circunstancias de tiempo y lugar condicionan la forma en que se aquellas se producen. Y estas circunstancias pueden ser tanto internas como externas, transitorias o permanentes, y pueden impedir la visión o simplemente distorsionarla. Cuenta Anthony de Mello que “un vaquero iba cabalgando por el desierto. De pronto se encontró con un indio tendido sobre la carretera con la oreja pegada al suelo. ‘¿Qué pasa, jefe?, dijo el vaquero. ‘Gran rostro pálido con cabellera roja conducir Mercedes Benz verde oscuro con pastor alemán dentro y matrícula SDT965 rumbo oeste’. ‘¡Caramba, jefe! ¿Quieres decir que puedes oír todo eso con sólo escuchar el suelo?’. ‘Yo no escuchar suelo. Hijo de puta atropellarme”. Incluso una misma persona puede llegar a tener dos visiones distintas del mismo hecho, en circunstancias o momentos distintos.
Incluso puede haber distintas valoraciones de un mismo hecho o circunstancia.
¿Leyeron ustedes “El Eternauta”, esa magnífica historieta escrita por Oesterheld y dibujada por la pluma de Solano López en 1957 (no se asusten; hay reproducciones actualizadas en todos los buenos kioscos, al menos en el centro de Buenos Aires). En esta historia de invasión a la tierra por parte de especies de otros planetas, en las cuales había civilizaciones que controlaban a otras civilizaciones, los más poderosos (y que nunca aparecen en la historieta, sino que sólo son mencionados) son los “Ellos”, una especie guerrera muy poderosa. Los “Ellos” tienen sometidos a los “Manos” (ustedes están viendo uno de ellos en la fotografía), una civilización no guerrera sino más bien inclinada al arte. Para obligarlos a no tener miedo e invadir otros planetas, los “Ellos” colocaron una cápsula de veneno en los “Manos” que se activa si sienten miedo. De este modo, se aseguran que vayan al frente o mueran. El “Mano” moribundo rescata sus valores estéticos (canta una canción hermosa) y da su propia visión sobre la realidad.

Aquí, mirando una simple cafetera, dice: “Alcáncenme esa escultura, por favor, en la gracias de ese cuello hay siglos de arte”. Y está mirando simplemente el pico de la cafetera. Por eso es importante tratar de aprehender la realidad y al mismo tiempo respetar la realidad de los demás (o al menos su visión). Al respecto les dejo este cuento recogido de un reportaje hecho en diario Clarín al biólogo cibernetista Humberto Maturana. Él dice: “Si uno va a Chile y tiene la suerte de que alguien que tiene tierras en el Sur lo invite a su casa, una mañana junto a los leños mirará por la ventana y dirá: ‘Qué bosque maravilloso’. Pero esa gente suele tener amigos que se dedican a los negocios, y uno de ellos, mirando por la misma ventana, dirá: ‘Aquí tienes un millón de dólares en madera’. Entonces, ¿qué es lo que tiene su anfitrión, un bosque o un millón de dólares?. Ambos miran lo mismo pero perciben cosas diferentes.»
Y sigue diciendo: “No hay nada afuera de nuestra mente, en el sentido de que no podemos conocer sin crear nociones explicativas sobre todas las cosas, y por lo tanto lo contaminamos todo con la mirada del observador.»

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

 

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“Ustedes han escuchado acerca del “Poder de los tres” en un discurso, pero también pueden aplicarlo a cómo ustedes gerencian”, dice Dean Minuto.

Minuto, presidente de Teligent Corp., una empresa de consultoría y capacitación en West Chester, Pa., sigue tres temas y usa tres herramientas.

Los tres temas son:

1. Contexto: Si se falla en comprender “lo que es” – dónde están usted y su gente – se limita la habilidad para influenciar “lo que puede ser” – su visión de dónde quisiera estar.
2. Consecuencia: No adelante su respuesta en situaciones en cuya creación usted no ha participado.
3. Contribución: Por sus propias palabras y ejemplos haga conocer constantemente a sus empleados que usted quiere ayudarlos a ganar.

Las tres herramientas son:

1. Establecimiento de objetivos: Enfoque sus esfuerzos en “vivir”, “amar”, “aprender” y “dejar un legado apropiado”.
2. Registro diario: Registre todos los días sus respuestas a las siguientes dos preguntas: “¿Qué hice bien?” y “¿De qué actividad aprendí?”
3. Proceso participativo: Guíese por esta guía: “Los empleados trabajarán más fuertemente en aquello que ellos ayuden a crear”.

Fuente: Strategic Sales Management, Bureau of Business Practice, a division of Wolters Kluwer, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº XI. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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¿Aceptaría usted realizar una tarea durante una semana, si piensa que lo ayudaría a controlar mejor su tiempo?. Si la respuesta es “Sí”, aquí le decimos lo que tiene que hacer:

1. Divida una hoja de papel en un cuadro de seis columnas. Encabécelas con “Fecha”, “Hora”, “Quién”, “Qué”, “Duración” y “Grado”
2. Registre todas las interrupciones en su cuadro tan pronto como sea posible, apenas hayan ocurrido
3. Manténgalo simple. En la columna “Qué” escriba sólo una o dos palabras para describir de qué se trataba la interrupción. Llene la columna de “Grado” con una letra correspondiente a las siguientes descripciones: A: Crucial; B: Importante; C: De poco valor; D: Sin ningún valor
4. Revise la lista después de una semana. Probablemente encontrará que la mayoría de las interrupciones fueron de poco o ningún valor
5. Actúe para eliminar la mayoría de esas interrupciones de grados C o D, especialmente aquellas que ocurrieron varias veces durante la semana. Responda esta pregunta acerca de cada una: ¿Cómo puedo evitar esta interrupción?

Fuente: Donald E. Westmore, president, Productivity Institute, Huntington, CT, cited in Profesional Selling, Bureau of Business Practice, Simon & Schuster, 24 Rope Ferry Road, Waterford, CT 06386. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº IX. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

admin Epítomes, General, Management, Orientación, Productividad Epítomes, Personas, Productividad, Uso del tiempo

Por Héctor A. Faga

Introducción

El texto que hoy les presento no tiene un sesgo científico ni está convalidado por estadísticas realizadas al estilo estadounidense sobre un universo compuesto por numerosos casos de estudio, sino que son observaciones hechas a lo largo de mi vida personal y profesional que quiero compartir con ustedes.

Por lo tanto, aquí no hay “verdades reveladas” sino más bien percepciones con las que ustedes pueden estar de acuerdo o no.

Debido a ello, siéntanse libres de opinar y de disentir con mis comentarios, que de ningún modo son afirmaciones que tienen la fuerza del método científico que las respalde.

Los focos centrales de la presentación son los siguientes:

1. ¿Cómo creemos que es la realidad? ¿Cómo la percibimos? ¿Qué dificultades existen para una adecuada percepción?
2. ¿Cómo se presenta el cambio en los hechos de la realidad? ¿Cuál es nuestra actitud frente al cambio? ¿Cómo opera en nosotros la adaptación?
3. ¿Cómo manejamos nuestra comunicación con los demás? ¿Cuáles son los elementos críticos para una adecuada comunicación?

La visión de la realidad

Comencemos con algunos conceptos clave que hacen a mi forma de ver la vida y la realidad.

Para ello los invito a hacer la siguiente prueba con la imagen que pongo a continuación.

Se trata de una figura en negativo que en apariencia no tiene una forma demasiado precisa.

En el centro de la figura hay cuatro puntos entre dos manchas más grandes.

Ustedes deben mirarlos fijamente durante un minuto, sin parpadear y sin quitar los ojos de ellos.

Pasado ese tiempo cerrarán los ojos y los mantendrán sin abrirlos durante algunos instantes.

¿De acuerdo?

A trabajar entonces.

¿Y, qué les sucedió?

Vieron reflejada en sus retinas una imagen de Jesucristo o tal vez del “Che” Guevara.

Alguien con barba, de todas maneras.

Si no pudieron verla, intenten nuevamente desde el principio.

Y cuando cierren los ojos suavemente, hagan el esfuerzo de mirar hacia el interior de ustedes mismos.

Así, con este “efecto especial”, comenzamos con esta temática de la visión de la realidad.

¿Cómo es la Realidad? ¿Existe una sola Realidad?

La realidad es algo muy complejo: existe aunque no la percibamos, pero tiene sentido para nosotros sólo a partir del momento en que nos afecta o involucra.

Pero aunque sea difícil de apreciar, no hay dudas acerca de su existencia.

Está.

Es aquí.

Es ahora.

Es independiente de nosotros, pero simultáneamente nos involucra.

Estamos inmersos en ella, pero podemos desconectarnos de ella.

Y somos capaces de vivir tantas realidades distintas como podamos imaginar.

Hay quienes dicen que sólo podemos vivir una realidad de entre las tantas posibles, pero yo opino que pensar así es tener una visión determinista, es creer que el destino nos maneja y no que nosotros lo forjamos cada día.

¿Por qué “Visión”?

¿Por qué digo visión de la realidad y no me refiero a “audición”, “olfato”, “gusto”, “tacto”…?

Porque los seres humanos somos esencialmente visuales y por ello manejamos conceptos que destacan esta característica.

Pero la realidad va mucho más allá de lo que se ve: se “siente” con todos los sentidos y se percibe en su totalidad cuando ponemos atención con cada uno de ellos en el momento correspondiente.

Y lo que “perceptuamos” (neologismo inventado para describir con mayor precisión esa adquisición plena de la realidad que logramos con el uso de todos los sentidos) lo introducimos en nuestro cerebro, donde lo decodificamos para comprenderlo.

Dijo Albert Einstein: “La mente humana primero tiene que construir formas independientemente, antes de poder encontrarlas en las cosas”.

La Aprehensión de la Realidad

Es difícil lograr una adecuada aprehensión de la realidad porque depende de muchos aspectos distintos tales como la posición del observador, su cercanía respecto del hecho observado, sus prejuicios, sus vivencias anteriores, su personalidad…

Y también de la forma en que los hechos nos son presentados.

Muchas veces la percepción de la realidad es una cuestión de perspectiva.

¿Cómo cree usted que será la realidad para un niño pequeño que está gateando o dando sus primeros pasos?

Seguramente una realidad compuesta por rodillas de personas, partes de abajo de mesas, objetos lejanos y muchas veces inalcanzables que provocan sentimientos similares a los experimentados por Gulliver en el país de los gigantes, donde todo “está más allá” y se requiere de la ayuda de los otros para llegar a los objetos que uno busca.

El simple hecho de abrir una puerta, por ejemplo, se transforma en una tarea titánica que requiere llegar a un picaporte totalmente fuera del alcance.

Y esa es la realidad que el niño no sólo percibe, sino con la que debe convivir y a la cual debe adecuarse.

¿Podemos ahora comprender un poco más ese punto de vista?

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

Del mismo autor en este blog:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano

Cambio Organizacional (Change Management)

Introducción al Pensamiento estratégico

Burping Management

admin Creatividad, Factor Humano, General, Grageas Creativas, Orientación Adaptación, Aprehensión, Cambio, Comunicación, Percepción, Realidad, Visión, Visión de la realidad

Continuando nuestro camino (ya falta menos) por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Hemos recorrido la que llamamos Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), y continuando con la Etapa técnica (ya hablamos en el post anterior del Presupuesto (y la estructura) ) hoy toca desarrollar el último paso del proceso que es el Control.

Octavo paso: El Control de Gestión

El control del proceso descripto en los post anteriores de esta serie constituye la realimentación o feedback del mismo, ya que valida en el grado de su cumplimiento todos los pasos anteriores y permite que la organización aprenda de su propia realidad, realimentando el proceso como se vé en la figura del post inicial, para que achique cada vez la brecha que separa sus ideales de la realidad, hasta que ambos sean una misma cosa.

La función del control es una parte imprescindible del Proceso de planeamiento, y tanto lo es, que constituye el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Russell Ackoff «Crear el Futuro».

Esto es así porque al comparar lo que va ocurriendo en la realidad con lo descripto en los planes desarrollados, se podrán hacer los ajustes necesarios para retomar el camino deseado, y al irse minimizando las diferencias, crear ese futuro casi como lo habíamos pensado. Este aprendizaje de la propia experiencia es probablemente el mayor aporte de el proceso de planeamiento a la cultura de la organización.

El control se constituye en la otra cara de la moneda de la planificación, pero cómo técnica que es, no puede ser inmune a la cultura organizacional concreta en la que se trata de aplicar.

En una organización autoritaria el control invariablemente se constituirá en un arma persecutoria y no en una oportunidad de aprendizaje, y por lo tanto, no podrán aplicarse las ideas que comentamos más arriba.

El control permite completar el ciclo de aprender de la realidad a través de las mediciones de la performance real y su comparación con la performance esperada.

Es justamente por esto que decimos que el Control de Gestión tiene que ver mucho más con la Gestión que con el control.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en «hacerlo bien la primera vez», es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos.

No puede haber control si no hay gestión. Es decir entonces que “la gestión es el control”.

El control de gestión es el conjunto de procedimientos que guían a la empresa en el monitoreo del resultado planeado, y también la elección del comportamiento de los responsables de tomar las decisiones para que actúen con la mayor eficiencia posible en el logro de los objetivos definidos, a partir de la utilización de los recursos disponibles para ello.

Por lo tanto, el control de gestión limita el margen de acción de los responsables de la toma de decisiones y facilita la convergencia entre los objetivos organizacionales y los individuales a que hacíamos referencia más arriba.

Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los esperados.

Esto supone:

a)     La fijación de indicadores de actuación que se considere satisfactoria.

b)     La confrontación de los resultados reales frente a esos indicadores.

c)      La toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfagan los indicadores.

d)     La implantación práctica de las acciones correctivas decididas.

Entre las distintas técnicas de Control de Gestión pueden mencionarse las siguientes.

a)     El Sistema de información económico financiero generado a partir de la Contabilidad.

b)     El control interno y de procedimientos.

c)      La Contabilidad de costos.

d)     La utilización de distintos modelos de costos incrementales, costos de oportunidad y en general costos relevantes para situaciones específicas.

e)     La medición de las inversiones.

f)      Los Presupuestos y el control presupuestario.

g)     El Tablero de Comando.

En el próximo post de esta serie culminaremos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

6. El Presupuesto (y la Estructura)

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

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Continuamos con Murphy y sus amigos

Postulado de Boling: Si usted se siente muy bien, no se preocupe. Ya se le pasará.

Ley de Iles: Siempre hay una manera más fácil de hacer las cosas.

Corolarios:

1. Cuando se busca directamente la manera más fácil de hacer las cosas, especialmente por períodos largos, usted no la podrá descubrir.
2. Tampoco podrá hacerlo Iles.

Comentario de Héctor Faga: ¿Para qué hacerlo fácil si lo podemos hacer difícil?

Segunda Ley de Chisholm: Cuando las cosas están saliendo bien, algo saldrá mal.

Corolarios:

1. Cuando las cosas simplemente no puedan ser peores, empeorarán.
2. Cuando parezca que las cosas están mejorando, debe estar olvidando algo.

Tercera Ley de Chisholm: Las proposiciones, según las entiende el que propone, serán juzgadas en distinta forma por los demás.

Corolarios:

1. Si usted explica algo de manera tan clara que nadie pueda malinterpretarlo, alguien lo hará.
2. Si usted hace algo de lo cual está seguro que obtendrá la aprobación de todos, a alguien no le gustará.
3. Los procedimientos elaborados para ejecutar el propósito no funcionarán plenamente.

Comentarios de Héctor Faga:

1. No se afane por hacer algo positivo por los demás. La mitad de la gente lo aprobará, pero el resto lo malinterpretará.
2. Nadie aceptará procedimientos que no hayan sido escritos por ellos o con su intervención.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

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