Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)

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Por Mariano Ramos Mejía

Cuando hables, procura que tus palabras sean mejores que el silencio. (Proverbio hindú)

Si se os pregunta: «¿Qué es el silencio?» Responded: «La primera piedra del templo de la filosofía» (Pitágoras)

En la sociedad en que vivimos, el silencio nos asusta: pareciera que tenemos que llenarlo de sonidos, de palabras, de ruidos. Ocultarlo. Olvidarnos de que detrás de todo el sonido sigue estando su presencia inconmovible.

La música, por ejemplo, necesita del silencio para tener sentido. La pausa, el espacio del silencio le dan profundidad, volumen y permiten personalizar una interpretación. Pueden ser las mismas notas, pero la diferencia está en el detalle, en la extensión del silencio.

Lo mismo ocurre con la escritura, pero aquí el silencio está señalado con los signos de puntuación: una coma, un punto aparte, unos puntos suspensivos, sugiriendo pausas, silencios y reflexiones.

En la meditación, el silencio es imprescindible para encontrarse a uno mismo, dándose la paradoja que uno puede encontrarse a sí mismo aún dentro del mas violento de los ruidos.

Pero tememos al silencio. Cuando en un concierto la gente escucha Mozart, por ejemplo, sonríe y se mueve con la música, pero con un compositor contemporáneo que utiliza notas aisladas y silencios, se siente intranquilo, y comienzan las toses y distintas (extrañas) onomatopeyas. ¿Es preferible para la gente escuchar sus extraños sonidos que soportar el silencio?

Si el profesor permanece en silencio, los alumnos comienzan a sentir inquietud. ¿Qué es lo que está pasando? ¿porqué no me siguen diciendo lo que tengo que hacer? (que es más fácil que tener que decidirlo por mí mismo).

Encontremos al silencio como pausa para crecer, para meditar, para encontrar caminos. Si no tenemos nada que decir, simplemente como espacio de descanso.

Para dejarlos pensando (en silencio) sobre el tema, les dejo cómo música de fondo un video con la obra de John Cage:  4´33. Que lo disfuten.

 

(Cariñosamente dedicado a mis alumnos del Seminario de Integración y Aplicación – Carrera de Contador Público – Facultad de Ciencias Económicas – UBA – Abril 2011)

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A continuación le damos algunos consejos acerca de cómo explorar nuevos mercados:

1. Traiga alguien de afuera de la empresa para que guíe sus pensamientos: La razón: tener a un gerente tope haciendo esto puede sofocar los comentarios francos por parte de sus empleados, no importa cuan abierta sea su cultura. Además, un extraño hará preguntas “mudas” que alguien de adentro no preguntaría o ni siquiera pensaría.

2. Despida a cualquier facilitador que sugiera que usted debe primero decidir dónde estará su organización dentro de cinco años. Quédese con alguno que diga que usted debiera comenzar por definir la conformación de su mercado respondiendo a preguntas como “¿Quiénes son nuestros clientes?”, “¿Dónde estamos ahora?”, “¿Qué hacemos bien?” y “¿Qué no hacemos bien?”.

3. Corrija cualquier problema de servicios. La razón: los nuevos clientes no tolerarán ni siquiera los menores defectos que los actuales clientes pueden aceptar. Nota: no considere esta tarea como una cuestión de alta gerencia. Asígnela a aquellos más cercanos a la acción de campo.

4. Resista las soluciones fáciles copiadas de otras organizaciones: La razón: Usted no puede transferir totalmente ningún sistema porque las organizaciones son como la gente: son únicas y deben explotar esa condición.

Fuente: Gordon A. Kratz, client manager II, LIMRA’s Independent Marketing, North American Operations, writing in LIMRA’s MarketFacts, LIMRA International, 300 Day Hill Road, Windsor, CT, 06095. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº III. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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En la entrega de hoy analizaremos los costos desde la doble perspectiva de unitarios y totales.

Después de haber analizado exhaustivamente los distintos tipos de costos, vamos a trabajar en adelante en función de la clasificación según su comportamiento; es decir, nos centraremos en los costos variables y fijos y los pondremos bajo la lupa de unitarios y totales.

Entonces, podemos encontrar:

1. Costo variable unitario

El costo variable unitario es aquel asignable directamente a cada unidad de producto fabricada o vendida.

Es decir, es la sumatoria de los componentes unitarios que constituyen y dan forma al producto en su expresión mínima, que es la unidad, sea ésta el kilogramo, el litro, el metro, la hora, la unidad, etc.

2. Costo variable total

Es el costo variable unitario multiplicado por la cantidad de productos fabricados o vendidos en un período determinado.

Es de hacer notar que los costos variables son fijos en la unidad y variables en el total.

Es decir, aumentan conforme producidos o vendemos más unidades, pero el costo de cada nueva unidad producida o vendida es –en principio –el mismo.

Para calcular los costos variables totales partimos de los costos variables unitarios y los aplicamos a la cantidad de unidades objeto del análisis.

3. Costo fijo total

El costo fijo total es la sumatoria de todos los costos fijos de la empresa.

Para analizar el costo fijo la dirección del análisis es inversa a la mencionada en el último párrafo del punto anterior.

Los costos fijos se calculan en forma independiente de la cantidad de artículos producidos o vendidos y luego – eventualmente – se asignan a ellos dividiendo el valor total del costo fijo entre dicha cantidad y asignándolo a cada producto mediante alguna llave, base o “driver” de distribución de costos.

4. Costo fijo unitario

Como ya mencionamos, el costo fijo unitario es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o vendidos.

Es decir que los costos fijos no son parte sustancial de los productos, no son directamente asignados a ellos, sino que se distribuyen entre todos ellos.

Al contrario de lo que pasa con el costo variable, el costo fijo es fijo en el total y variable en la unidad, porque depende de la cantidad de productos para calcular la incidencia sobre cada uno de ellos.

Quisiera hacer una aclaración adicional sobre el concepto de “total”.

Si bien, como ya expresamos, el costo total equivale al costo unitario (variable) multiplicado por la cantidad de producto, o también es la suma de todos los costos (fijos) de la empresa, el término “total” se utiliza para caracterizar el concepto de variable más fijo.

Esto es: “Se llama Costo Total a la suma del Costo Variable más el Costo Fijo”.

Este concepto, que deriva del costeo por absorción, puede crear alguna confusión en las personas no habituadas al lenguaje de costos, pero es habitual el uso del término “total” para definir los distintos conceptos aquí expuestos.

En la próxima entrega completaremos este análisis conceptual de los costos para luego, en los siguientes post comenzar con la descripción detallada de los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

 

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En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que «si no es urgente, no es importante», dice Wayne Vetter, autor de «Staying Afloat in a Sea of Information».

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre «procesar» y «producir». Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

Si le resultó de interés, tal vez quiera leer también:

Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

admin Epítomes, General, Management, Orientación deadline, Epítomes, Factor Humano, Management, Orientación, procesar, producir, tecnología, Uso del tiempo

Por Héctor A. Faga

La cuestión de la perspectiva

Dos personas pueden tener visiones distintas frente a un mismo hecho, dependiendo de dónde estén situados al momento de producirse el hecho. Todo es una cuestión de perspectiva.
Ustedes mismos, en sus casas, si están con otras personas, tienen perspectivas distintas dependiendo de dónde estén sentados.
Es lo mismo que la historia de los dos observadores y la manzana:

La historia cuenta que a dos personas que nunca habían visto una manzana se les presenta una y se les pide que las describan (¿Adán y Eva, tal vez?). Primero la ven: “Es verde”, dice ella; “es roja”, dice él. Ella insiste: “Es verde”. Él responde: “Te digo que es roja”. Y así durante un largo rato discuten sobre el color de la manzana. ¿Cuál es la verdad? Que es mitad verde y mitad roja. Cada uno la veía desde su propia perspectiva, pero en ningún momento entendía la perspectiva del otro. Lo mismo podría pasar con los otros sentidos. Si la huelen, la disyuntiva sería: “es aromática – no tiene aroma”. Si la tocan: “es blanda – es dura”. Si La prueban: “es sabrosa – es insulsa”. Si le sacan la cáscara: “es paposa – es deliciosa». Las distintas percepciones se producen porque las circunstancias de tiempo y lugar condicionan la forma en que se aquellas se producen. Y estas circunstancias pueden ser tanto internas como externas, transitorias o permanentes, y pueden impedir la visión o simplemente distorsionarla. Cuenta Anthony de Mello que “un vaquero iba cabalgando por el desierto. De pronto se encontró con un indio tendido sobre la carretera con la oreja pegada al suelo. ‘¿Qué pasa, jefe?, dijo el vaquero. ‘Gran rostro pálido con cabellera roja conducir Mercedes Benz verde oscuro con pastor alemán dentro y matrícula SDT965 rumbo oeste’. ‘¡Caramba, jefe! ¿Quieres decir que puedes oír todo eso con sólo escuchar el suelo?’. ‘Yo no escuchar suelo. Hijo de puta atropellarme”. Incluso una misma persona puede llegar a tener dos visiones distintas del mismo hecho, en circunstancias o momentos distintos.
Incluso puede haber distintas valoraciones de un mismo hecho o circunstancia.
¿Leyeron ustedes “El Eternauta”, esa magnífica historieta escrita por Oesterheld y dibujada por la pluma de Solano López en 1957 (no se asusten; hay reproducciones actualizadas en todos los buenos kioscos, al menos en el centro de Buenos Aires). En esta historia de invasión a la tierra por parte de especies de otros planetas, en las cuales había civilizaciones que controlaban a otras civilizaciones, los más poderosos (y que nunca aparecen en la historieta, sino que sólo son mencionados) son los “Ellos”, una especie guerrera muy poderosa. Los “Ellos” tienen sometidos a los “Manos” (ustedes están viendo uno de ellos en la fotografía), una civilización no guerrera sino más bien inclinada al arte. Para obligarlos a no tener miedo e invadir otros planetas, los “Ellos” colocaron una cápsula de veneno en los “Manos” que se activa si sienten miedo. De este modo, se aseguran que vayan al frente o mueran. El “Mano” moribundo rescata sus valores estéticos (canta una canción hermosa) y da su propia visión sobre la realidad.

Aquí, mirando una simple cafetera, dice: “Alcáncenme esa escultura, por favor, en la gracias de ese cuello hay siglos de arte”. Y está mirando simplemente el pico de la cafetera. Por eso es importante tratar de aprehender la realidad y al mismo tiempo respetar la realidad de los demás (o al menos su visión). Al respecto les dejo este cuento recogido de un reportaje hecho en diario Clarín al biólogo cibernetista Humberto Maturana. Él dice: “Si uno va a Chile y tiene la suerte de que alguien que tiene tierras en el Sur lo invite a su casa, una mañana junto a los leños mirará por la ventana y dirá: ‘Qué bosque maravilloso’. Pero esa gente suele tener amigos que se dedican a los negocios, y uno de ellos, mirando por la misma ventana, dirá: ‘Aquí tienes un millón de dólares en madera’. Entonces, ¿qué es lo que tiene su anfitrión, un bosque o un millón de dólares?. Ambos miran lo mismo pero perciben cosas diferentes.»
Y sigue diciendo: “No hay nada afuera de nuestra mente, en el sentido de que no podemos conocer sin crear nociones explicativas sobre todas las cosas, y por lo tanto lo contaminamos todo con la mirada del observador.»

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

 

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Seguimos con las referencias a Murphy y sus amigos y admiradores.

Primera Ley de Sodd: Cuando una persona emprende una tarea, él o ella será obstaculizada por la intervención inconsciente de otra presencia (animada o inanimada). Sin embargo, algunas tareas llegan a ser completadas, debido a que la presencia que interviene está también intentando realizar una tarea, que está desde luego sujeta a interferencia.

Segunda Ley de Sodd: Tarde o temprano el peor conjunto posible de circunstancias tiene que ocurrir.

Corolario: Cualquier sistema debe estar diseñado para soportar el peor conjunto de circunstancias.

Contracorolario de Héctor Faga: Por mejor diseño que tenga el sistema, siempre aparecerá una circunstancia no prevista y peor que las que se pudieran haber imaginado.

Ley de Simon: Todo aquello que forma un conjunto se desmoronará tarde o temprano.

Corolario de Héctor Faga: Si usted lo rompe primero, nadie más podrá hacerlo.

Ley de Rudin: Durante crisis que obligan a la gente a escoger entre cursos alternativos de acción, la mayoría escogerá la peor alternativa.

El Teorema de Ginsberg:

1. No puede ganar.
2. No puede empatar.
3. Ni siquiera puede dejar el juego.

Corolario de Héctor Faga: Lo mejor es no jugar.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

Recordando las leyes de Murphy (IV)

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Por Héctor A. Faga

La realidad (los hechos) nunca presenta una sola cara, aunque a veces parezca haber un solo lado visible.

Sólo observando una y otra vez y volviendo a observar podremos descubrir las diferentes facetas que la realidad nos propone.

Es así como lo que a veces no se alcanza a visualizar en un primer vistazo, se hace evidente a nuestra comprensión cuando nos detenemos a mirar con esmero, y nuevas formas se presentan a nuestra atención.

Les propongo llevar a cabo algunos experimentos de observación para hacer evidente lo que estamos afirmando.

Comenzaremos con una figura conocida, ya que ha sido usada hasta el cansancio por mucha gente, por lo que es altamente probable que ustedes ya la conozcan.

Pero hagamos la prueba.

¿Qué figura ven ustedes aquí?

Una mujer, seguramente.

Pero, ¿qué edad tiene esa mujer?

Ochenta, o tal vez noventa años.

¿O es una joven de veinticinco años?

Miren bien.

Vuelvan a mirar.

Muevan un poco la cabeza hacia un lado y cambien de perspectiva.

¡Ambas están allí!

Si lo que ven es una bruja, piensen que su nariz podría ser la mejilla y barbilla de la joven, y la verruga, la nariz .

Si en cambio lo que ven es la joven, fíjense en los detalles anteriores o miren cómo la gargantilla de la joven es la boca de la vieja.

Un poco difícil de explicar, pero lo captan, ¿no?

Lo que suele pasarnos es que al adoptar una posición estática dejamos de ver ciertas cosas que aparecen cuando imprimimos alguna dinámica a nuestra acción.

Los especialistas en caza mayor suelen decir que para mirar algo que está en movimiento el observador debe permanecer quieto, sin mover sus ojos.

De ese modo, la acción externa se percibe con nitidez.

Y a la inversa, para acechar a un animal que está quieto, disimulado en la espesura, el observador debe menear lentamente su cabeza de un costado a otro, ya que ese movimiento le permite ver al animal oculto.

No sé si estas técnicas son ciertas o si dan resultado, pero sí sé que muchas veces debemos cambiar de perspectiva para lograr una nueva visión.

Probemos ahora con la siguiente figura:

¿Cómo lograr que esta desagradable señora se convierta en una bella princesa, digna del mejor cuento de hadas?

Ahora no se trata de menear la cabeza, sino de realizar un acción distinta.

Prueben de ponerse en la posición de yoga cabeza abajo y mirar la ilustración.

¿Qué eso no se puede?

Bueno, entonces den vuelta su computadora y observen ahora la figura.

¿Qué tampoco pueden?

Bien.

Entonces impriman el dibujo y luego de eso gírenlo de modo que la señora quede con la cabeza hacia abajo.

¿Y ahora qué ven?

¿No es algo parecido a esto?

En realidad no ha cambiado nada de la figura.

Simplemente ha cambiado nuestra perspectiva.

Y si ninguna de las técnicas propuestas ha tenido éxito, entonces haga lo que sugiere la leyenda: ¡Tómese seis cervezas y verá como todo cambia!

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquí y aquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

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Más y más Murphy

Primera Ley de Scott: Lo que está mal, no importa qué sea, parecerá que está bien.

Comentario de Héctor Faga: Y cuando se dé cuenta, será tarde.

Ley de autor anónimo: No importa lo que pase, alguien encontrará una manera de tomarlo seriamente.

Otra ley de otro autor anónimo: Cuando los problemas aparecen y las cosas pintan mal, siempre hay alguien que percibe la solución y está ansioso por tomar el mando. Muy a menudo, ese individuo está loco.

Segunda Ley de Scott: Cuando un error ha sido descubierto y corregido, se descubrirá que estaba bien desde el principio.

Corolario: Después de que se ha descubierto que la corrección también estaba equivocada, será imposible incorporar nuevamente la cantidad original a la ecuación.

Primera Ley de Finagle: Si un experimento funciona, es que algo ha salido mal.

Segunda Ley de Finagle: No importa cuál sea el resultado anticipado, siempre habrá alguien dispuesto a:

1. Malinterpretarlo.
2. Simularlo.
3. 3. Creer que le sucedió a su teoría favorita.

Tercera Ley de Finagle: En cualquier recopilación de datos, la cantidad obviamente correcta y que no necesita ser verificada, es precisamente la que está equivocada.

Corolarios:

1. Nadie a quien le pida usted ayuda para encontrar un error, lo encontrará.
2. Cualquier persona que por casualidad revise los datos, lo encontrará inmediatamente.

Adición de Héctor Faga: Su jefe lo encontrará inmediatamente, y sin que usted se lo pida.

Ley de los cuentos de Héctor Faga:

1. No importa cuán bien cuente usted un cuento. Siempre habrá alguien que no lo entienda.
2. No importa cuán original sea su cuento. Siempre habrá alguien que ya lo conocía… y cuente anticipadamente el final.

¿Tiene usted alguna ley o derivado de las anteriores que quiera compartir con nosotros? Esperamos su aporte.

Fuente: Las frases en letra regular fueron extraídas del libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal”, de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. Las frases en cursiva son parte de nuestro aporte personal al tema.

Post Anteriores de esta serie:

Recordando las leyes de Murphy (I)

Recordando las leyes de Murphy (II)

Recordando las leyes de Murphy (III)

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Por  Héctor A. Faga

La complejidad de la percepción

¿Qué realidad se verá desde la altura de un niño de un año?

Como dije, es una realidad de rodillas de personas, de parte de abajo de mesas, de objetos lejanos e inalcanzables, de voces que intentan ser amables y por algún motivo en realidad se transforman en gritos, y de rostros que procuran mostrar una sonrisa y se convierten en muecas que asustan.
¿Recuerdan la publicidad que muestra la siguiente imagen?

Yo creo que ejemplifica bien el tema de cómo perciben los niños la realidad.

Si la buena señora pudiera verse en ese momento, seguramente no insistiría en hacerle mimos al niño de esa manera.

Una vez un amigo mío había recogido a un pequeño gorrión que tenía un ala lastimada.

Mi amigo lo tomaba entre sus manos y lo acercaba a la boca para besarlo, mientras me decía: “Fijate qué quietito se queda mientras recibe mi caricia. Parece como si supiera que lo voy a besar”.

Mi amigo nunca pudo comprender que en realidad el gorrión estaba aterrado, y que cada vez que lo acercaba a la boca, el pájaro seguramente pensaba que lo iban a devorar.

¿Y cómo se verá la realidad desde la altura de un basketbolista?

Siempre mirando hacia abajo, porque los demás no están a su misma altura.

Cuidando al mismo tiempo de no golpearse con el marco de una puerta más baja que él.

Manejando la torpeza de brazos demasiado largos o pies demasiado grandes.

Durmiendo arrebujado en camas demasiado cortas.

Sintiendo otro tipo de alejamiento respecto de las cosas, distinto de aquel del niño.

Uno por poco y el otro por mucho.

¿Y cómo cambiará la perspectiva del niño si lo subimos a los hombros del basketbolista?

Todo se verá diferente.

Habrá una nueva visión de las cosas.

Lo que no quiere decir que esta nueva visión sea correcta y la anterior incorrecta, o viceversa.

Simplemente, son distintas apreciaciones de una misma realidad.

¿Y si el basketbolista se tirara al piso?

Sucedería algo parecido.

Cambiaría también la perspectiva y se comenzaría a apreciar algo distinto, tal vez nunca visto con anterioridad.

(continúa)

Para ver los post anteriores de esta serie:

La visión de la realidad (primera entrega)

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