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¿A que nos referimos cuándo hablamos de Control en las organizaciones?

miércoles, 4 de mayo de 2011
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Por Mariano Ramos Mejía

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones esto puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice el control pero también con el significado que las distintas culturas le asignen a la palabra.

Vamos entonces a  considerar qué se entiende por Control.

Para esto utilizaremos la forma en que lo enseña el experto argentino Carlos A. Ferrari.

En el Diccionario de la Real Academia se habla de “inspección”, “fiscalización”, “intervención de la autoridad”, “dominio”, “mando”.

Tiene implícito el concepto de autoridad. También implica conceptos como el uso (y el abuso) del poder, premios y castigos, establecimiento de pautas, reglamentaciones y límites, etc.

Si tomamos en cambio la acepción anglosajona, en cuanto a administración se refiere, se lo vincula con los términos “guía”, “medio de regulación”, «realimentación», «aprendizaje», “estándar de comparación”, lo cual lleva implícita la idea del autocontrol.

Hace muchos años que Peter Drucker habló de un concepto, que es revolucionario aún en nuestros días, a juzgar por una realidad que no sabe o no quiere aplicarlo.

Este es, precisamente, el concepto de autocontrol, que implica que cada directivo debe tener la información adecuada y oportuna para tomar las decisiones correctivas.

Es usual también escuchar de un inglés o un norteamericano hablar de control cómo de los controles que un piloto ejerce sobre su avión.

De ello surge precisamente el concepto de Tablero de Comando, herramienta muy utilizada en las organizaciones.

Es muy importante esta separación de conceptos porque la mayoría de los términos que utilizamos en administración tienen una raigambre anglosajona, pero cuando están los aplicamos en una cultura latina como la nuestra, evidentemente se corre el riesgo de confundirlos.

Por eso es esencial diferenciar los distintos tipos de control.

Para ello vamos a volver sobre la figura de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación que utilizáramos en otros post.

Tomando este modelo, el concepto de control va a diferir según el nivel en que nos ubiquemos.

De esta forma, tenemos en primer lugar el Control Estratégico que corresponde a la Orientación, el Control de gestión que corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Veamos ejemplos de cada uno de ellos.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Y entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Como puede observarse, todos ellos son controles de distinta naturaleza.

Evidentemente, en los controles de seguridad estamos más cerca de lo que se define según la acepción latina de la palabra, o sea la intervención de la autoridad.

En el extremo opuesto con los controles estratégicos, en cambio, nos acercamos más a la concepción anglosajona que implica la posibilidad de la realimentación y el aprendizaje del desvío.

De distintos relevamientos en empresas y entidades empresarias que hemos realizado surge que en general los controles que más se realizan son los de seguridad, un poco menos los de gestión y mucho menos los estratégicos.

Entendemos que esto es consecuencia de un enfoque muy tradicional que tiene que ver con el control contable del patrimonio, que evidentemente es importante, pero no el único.

Podemos decir que en general, los controles deben reunir las siguientes características:

a)     económicos (costo / tiempo)

b)     significativos

c)      oportunos

Aquí deberíamos preguntarnos cuáles son los controles que se aplican en cada una de nuestras empresas.

Para ello puede ser de interés contestar las preguntas que proponemos a continuación y hacer una reflexión con los directivos de la compañía sobre el grado de satisfacción con el sistema de control que aplicamos, qué efectos produce y cuáles no produce, y entender qué medidas debemos tomar al respecto.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué controles se realizan en su empresa?

2. ¿Qué grado de efectividad asigna usted a tales controles?

3. ¿Qué controles se debieran hacer a su juicio en su empresa y no se efectúan?

4. ¿Cuáles son las causas por las que no se hacen tales controles?

5. ¿Que información le brinda la contabilidad de su empresa?

6. ¿Dispone usted de información adecuada para tomar decisiones?

7. ¿Esa información, es oportuna?

8. ¿Se realizan en su empresa planes de gestión (objetivos, presupuestos, etc.?

9. En caso afirmativo, ¿quiénes participan en su formulación y control?

10. ¿Dispone su empresa de sistemas destinados a la Gestión?

11. En caso afirmativo, ¿son útiles realmente para la gestión?

12. En síntesis, ¿está usted satisfecho con el sistema de información y control de su empresa? ¿Qué mejoras deberían encararse?

A partir de sus respuestas, puede ser que se sienten las bases para una discusión en su trabajo, que obtenga mejoras en los controles que se realizan. Y si quieren llevarse una sorpresa, saque fotocopias de las preguntas y circúlelas entre sus colaboradores.

Siempre es tiempo de aprender cosas nuevas y mejorar las perspectivas.

Para leer más sobre el tema de Control en las Organizaciones:

La problemática del Control en las Organizaciones.

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.


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La visión de la realidad (séptima entrega)

lunes, 2 de mayo de 2011
Comentarios desactivados en La visión de la realidad (séptima entrega)

Por Héctor A. Faga


La aprehensión de la realidad

En la entrega anterior había hablado de cómo mejorar nuestra visión de la realidad y les decía que iba a sugerirles algunas formas de lograrlo.

Uno de esos modos consiste en reducir el espectro amplio de la realidad a un esquema que podamos comprender y manejar.

Fijémonos en el siguiente ejemplo de observación de una realidad amplia y compleja evaluada bajo una perspectiva estadística más fácil de manipular.

El ejemplo se llama “100 personas” y dice así: Si pensáramos en la población total del planeta e hiciéramos el equivalente a una aldea de sólo 100 personas y mantuviéramos los porcentajes demográficos existentes, tendríamos los sorprendentes siguientes resultados:

1. Distribución geográfica: 57 asiáticos, 21 europeos, 14 del continente americano y 8 africanos. 2. Sexo: 52 serían mujeres y 48 serían varones. 3. Raza: 30 serían de raza blanca y 70 serían de otra raza. 4. Religión: 30 serían cristianos y 70 serían de otras religiones. 5. Sexualidad: 89 serían heterosexuales y 11 serían homosexuales. 6. Riqueza: 6 personas poseerían el 59% de toda la riqueza del mundo y las 6 vivirían en los EE.UU. 7. Vivienda: 80 vivirían en viviendas inadecuadas. 1. Alfabetismo: 70 no podrían leer ni escribir. 1 (solamente 1) tendría educación universitaria. 8. Calidad de vida: 50 estarían mal nutridos.
9. Natalidad y mortalidad: 1 estaría por morir y 1 por nacer.
10. Varios: 1 poseería una computadora

Estas estadísticas tienen varios años, por lo que podría pasar que algunos de los datos haya cambiado, lo que no invalida el ejemplo para nuestros propósitos de entender mejor la realidad a través de un proceso de minimalización de la información.

“Cuando uno analiza nuestro mundo desde esta perspectiva comprimida, la necesidad de aceptar, de ser tolerantes, para entender y para educar a la gente llega a ser impresionante.

Y yo, que poseo una computadora, que sé leer y escribir, que tengo educación, que no estoy desnutrido, que tengo una vivienda adecuada, que estoy vivo, etc…. ¿de qué me quejo?” (Phillip M. Harter, MD, FACEP, Stanford University, School of Medicine).

Interesante, ¿verdad?

Esta forma de presentar una realidad compleja adaptándola a un pequeño modelo en escala permite percibir más claramente lo que sucede y comunicarlo más efectivamente.

La ley de la complejidad

Demos ahora una nueva vuelta de tuerca en nuestro análisis.

Dijimos que la realidad era algo muy complejo, que tiene una existencia propia más allá de la percepción que nosotros tengamos de ella.

Existe una ley de la biología, llamada precisamente la Ley de la Complejidad, que es la que establece que “la vida tiene predisposición a complicarse en su forma y acción en cuanto lo permiten las circunstancias”.

Y cualquiera que viva en este mundo sabe que las circunstancias tienden a permitir y a potenciar la complejidad.

Las situaciones no son lineales, sino circulares o espiraladas, y habitualmente vemos los efectos de las cosas pero solemos desconocer a priori las causas que los motivan.

Por otra parte, en la determinación de los efectos raramente hay una causa única sino que por lo general se presentan concurrencias de causas.

El enfoque sistémico, brillantemente tratado por Peter Senge en “La Quinta disciplina”, nos hace comprender que el comportamiento de la realidad sigue un esquema de correspondencia de causas, lo que significa que causa y efecto son mutuamente condicionantes.

Por otra parte, aunque fijemos nuestra atención, nunca percibimos toda la realidad, sino que, como dijimos, sólo percibimos retazos de la misma y a veces ni siquiera eso.

Porque por lo general sólo tomamos cuenta de la realidad cuando “el agua moja nuestros propios zapatos” y nunca antes.

Como dice el hermoso poema que recitaba la actriz argentina Cipe Lincovsky contando de un modo trágico y conmovedor la actitud asumida por algunas personas durante el holocausto producido en el centro de Europa durante la Segunda Guerra Mundial:  “La Gestapo golpeó en la puerta de al lado, y yo no me conmoví. Luego golpearon en la puerta del otro lado y tampoco lo hice. Pero al día siguiente golpearon en mi puerta…”.

Duro, ¿verdad?

Pero al mismo tiempo muy demostrativo de esta situación de percepción de la realidad a partir de nuestra propia experiencia.

Lo cual entraña un riesgo enorme, porque la realidad sigue su curso más allá de nuestra propia voluntad.

Como le pasó al corto de vista que veremos enseguida en el dibujo del excepcional maestro del dibujo que es Joaquín Lavado (Quino):

No sé si se alcanza a ver la figura con toda claridad y por las dudas la explicamos.

El oculista le está señalando la señal de tránsito que indica “Tren”, y el paciente, con todos los indicios de haber sufrido un accidente, le contesta que él ve “una casita con un árbol”.

¡Qué manera de involucrarse con la realidad!, ¿no?

O tal vez la realidad se lo llevó por delante.

Es evidentemente un problema de percepción de la realidad, que como veremos más adelante también tiene su problemática.

La falacia de las percepciones “absolutas”

Muchas veces estamos tentados a creer que nuestra percepción es “absolutamente” correcta, cuando en la realidad está sesgada por todos los inconvenientes que hemos comentado.

Y como veremos más adelante, esta creencia fuertemente arraigada en muchos de nosotros crea dificultades en la comunicación con los demás.

¿Podemos percibir nosotros solos, sin la ayuda de los demás, la totalidad de la realidad?

Yo realmente creo que no, porque podemos engañarnos imperceptiblemente.

Veamos el siguiente ejemplo adaptado de una historia popular de origen desconocido:

Un matemático, un lógico y un filósofo van paseando en micro por la pampa húmeda, cuando ven a lo lejos un hermoso ejemplar vacuno. El matemático dice a sus amigos: “Podemos deducir que en la Argentina las vacas son negras”. El lógico le responde: “No. Sólo podemos concluir que en la Argentina existe al menos una vaca negra”. A lo que el filósofo replica: “Tampoco. Lo único que podemos afirmar es que en la Argentina existe al menos una vaca que tiene la mitad derecha negra”.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

 

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Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

miércoles, 27 de abril de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

 

 

«Compongo para los seres humanos, no me importa de dónde vengan.
Lo importante para mí es que la gente sienta algo.
Porque aquel que no se puede emocionar está muerto.
Cuando el compositor consigue -igual   que el pintor,
igual que el poeta-
tocar alguna fibra del yo, consigue su propósito.
Si solamente lo mantiene alerta intelectualmente,
está haciendo
un proceso analítico, pero no sensible.
Y yo creo que el arte sigue siendo
un proceso sensible, se usen los medios que se usen.»
Juan Carlos Zorzi

 

 

 

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto «armonice» y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a «la orquesta» o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar «lo que podría ser» si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: «Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…»

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o «líderes») y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la «sinfonía de la empresa» dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, «brillando» y terminando su tarea y partiendo en busca de «nuevas orquestas».

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: «No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura»

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

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La visión de la realidad (sexta entrega)

lunes, 25 de abril de 2011

Por Héctor A. Faga

La percepción de la realidad

Después de haber “jugado” con algunas imágenes, se impone una serie de preguntas -al estilo Socrático- como las siguientes:

Con tanta diversidad de contenidos, ¿cómo es posible tener una apropiada visión de la realidad?

Y si la realidad es tan compleja, ¿qué tenemos que hacer para, en primer lugar, aprehenderla, y luego, manejarla (si fuera posible hacerlo)?

Una respuesta inicial a ambas preguntas es que debemos reconocer algunas de las características esenciales de la realidad que nos permitan enfrentarnos a ella.

Y para comenzar con ese reconocimiento debemos preguntarnos una vez más: ¿Cuántas realidades entran en una misma realidad?

Porque la realidad no es siempre la misma, sino que está en permanentemente cambio.

Como solía decir Heráclito de Éfeso, filósofo griego del siglo VI A.C.: “Ningún hombre pone dos veces los pies en el mismo río. Porque ni el río es el mismo, ni el hombre es el mismo”.

Heráclito ponía sobre la mesa el concepto del fluir de los acontecimientos, concepto que resalta la importancia de darse cuenta de la evolución que éstos tienen para valorar el “status” de la realidad en cada momento determinado.

Por otra parte, dado que la realidad siempre presenta más de una cara, para conocerla en su totalidad siempre hace falta más de una persona, lo que enfatiza la necesidad de contar con los demás para lograr una percepción total de dicha realidad (recuérdese “La manzana y los dos observadores”).

Aunque esto último no es tan sencillo, debido a la actitud generalmente egocéntrica del ser humano, que puede expresarse en frases como las siguientes: “La vida es un archipiélago en el que todos somos islas” (cita del autor), y “La gente se siente sola porque construye muros en lugar de tender puentes” (Constancio C. Vigil).

En esta búsqueda de la complementariedad para observar y aprehender la realidad, continuamos con la mayéutica Socrática de hacer preguntas para motivarnos al aprendizaje.

Nuevas preguntas son entonces: ¿Cómo mejorar nuestra visión de la realidad? y ¿Cómo podemos enfrentar una realidad en permanente cambio?

Y la respuesta para ambas preguntas es: Cambiando a su vez nosotros mismos de actitud, modificando nuestra conducta, que es el modo de ejercitar el aprendizaje.

Lo que significa abandonar el “yoísmo” y comenzar a mirar a los demás, desde los demás y a través de los demás.

Para lograrlo, debemos saber que todos los individuos tomamos contacto con la realidad de un modo particular, que está determinado por el formato que tiene nuestra percepción, el que siguiendo los preceptos de la Programación Neuro Lingüística (PNL), puede ser visual, auditivo o kinestésico (y en general, una mezcla de ellos).

Todas las personas percibimos con todos nuestros sentidos, pero usando algunos de ellos más que otros.

Por ello, no hay nadie que sea totalmente visual o completamente auditivo o kinestésico, sino que en general usamos un sentido prevaleciente y lo confirmamos con alguno de los otros sentidos.

Otro cuento de Anthony de Mello nos servirá para matizar la exposición y al mismo tiempo ejemplificar esta temática.

Cuenta De Mello: “En la sección de alimentación de un supermercado se encontraba una mujer inclinada, mientras escogía unos tomates. En aquel momento sintió un agudo dolor en la espalda, se quedó inmóvil y lanzó un chillido. Otra clienta, que se encontraba muy cerca, se inclinó sobre ella con gesto de complicidad y le dijo: “Si cree usted que los tomates están caros, aguarde a ver el precio del pescado…”.

Y de Mello termina preguntando: ¿Qué es lo que te hace reaccionar: la Realidad o lo que tú supones sobre ella?

Buena pregunta, ¿verdad?

Las suposiciones a su vez están condicionadas por el entorno en el que los hechos se producen y es por ello que no todas las cuestiones tienen el mismo valor en diferentes circunstancias de tiempo y lugar.

Veamos si no la propuesta siguiente que procede del saber popular y que se llama El valor del tiempo:

  • “Para darse cuenta del valor de un año, debemos preguntarle a un estudiante que ha fallado en un examen final.
  • Para darse cuenta del valor de un mes, debemos preguntarle a una madre que ha dado a luz a un bebe prematuro.
  • Para darse cuenta del valor de una semana, debemos preguntarle al editor de un diario semanal.
  • Para darse cuenta del valor de una hora, debemos preguntarle a los novios que esperan para verse.
  • Para darse cuenta del valor de un minuto, debemos preguntarle a una persona que ha perdido el tren, el autobús o el avión.
  • Para darse cuenta del valor de un segundo, debemos preguntarle a una persona que ha sobrevivido a un accidente.
  • Para darse cuenta del valor de un milisegundo, debemos preguntarle a la persona que ha ganado una medalla de plata en las olimpiadas.
  • El tiempo no espera para ninguno. Atesora cada momento que tengas. Lo atesoras más cuando puedes compartirlo con alguien especial”.

Para explicar su Teoría de la relatividad, Albert Einstein utilizó la siguiente metáfora: “Cuando te sientas con una hermosa chica por dos horas, parece como si hubieran pasado dos minutos. Cuando te sientas en una estufa caliente por dos minutos, parecen como si hubieran pasado dos horas. ¡Eso es la Relatividad!”.

Así como, dependiendo de las circunstancias, tampoco tienen el mismo valor las distintas habilidades que cada uno posee.

Para desafiar esta afirmación les pregunto: ¿Qué les sugiere la siguiente frase?: “El coro de ciegos: Ellos no ven lo que usted está viendo, pero sienten lo que usted está sintiendo”.

¿Cómo perciben ustedes la realidad, a través de qué sentidos?

Porque si bien la ceguera es una discapacidad, existen otras discapacidades menos evidentes pero que cotidianamente nos condicionan, ya que como decía una conocida publicidad vigente hace algún tiempo en la Argentina, “la discapacidad depende de las reglas de juego”.

Y es así como alguien con todos sus sentidos intactos pueden estar más ajeno a la realidad que aquel que por haber perdido alguno ha logrado agudizar sus otros sentidos y estar más atentos aún.

(continúa)

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La visión de la realidad (quinta entrega)

miércoles, 20 de abril de 2011
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Por Héctor A. Faga

Las múltiples caras de la realidad

La realidad (los hechos) rara vez presentan una sola cara, aunque a veces parezca haber sólo un lado visible.

Ya vimos con anterioridad la imagen de la joven vieja que reproducimos aquí.

Vamos a ver ahora algunas otras imágenes que nos plantean similares desafíos: apariencia versus realidad; una sola visión encontrada con diversos contenidos; imágenes paradójicas que nos dejan ver una cosa u otra.

Veamos a continuación la imagen siguiente.

¿Qué ven ustedes aquí: una cara de frente o dos caras enfrentadas entre sí?

Según cómo miremos podremos ver una imagen o la otra, porque ambas están presentes en la fotografía.

Y en esta otra, ¿qué pueden ver?

¿Es un hombre tocando el saxo o el rostro de una mujer?

Y este otro.

¿Es un pato o un conejo?

Y así podríamos seguir con muchas imágenes producto de la creatividad de mucha gente acostumbrada a no percibir sólo una porción de la realidad.

Pero no es ése el propósito de este artículo.

Lo que quiero puntualizar es el hecho de que cuando miramos algo, hay más de una sola cosa que podemos apreciar.

Si vieron “La Sociedad de los poetas muertos” recordarán las frases del profesor Keating a sus alumnos.

“Siempre hay que mirar las cosas de manera diferente. Cuando crean que ya saben algo, tienen que mirarlo de otro modo. Aunque parezca ridículo o erróneo, deben tratar. No sólo consideren lo que piensa el autor. Consideren lo que ustedes piensan. Deben esforzarse por encontrar su propia voz. Cuanto más tarde empiecen, más difícil será encontrarla. No se arrojen al vacío como los lemmings. Miren a su alrededor”.

Y mientras decía esto, los invitaba a subirse a los escritorios para obtener nuevas perspectivas.

Entre paréntesis, para aquellos que no lo sepan, los lemmings son unos roedores que habitan en América del Norte y algunas regiones de Europa y Asia, y sobre los cuales existe la creencia no verificada de que cada tanto (cinco años aproximadamente) emprenden una migración masiva, que no se detiene ni ante los acantilados y terminan suicidándose en masa arrojándose al vacío.

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

La visión de la realidad (cuarta entrega)

 

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La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (séptima entrega)

domingo, 17 de abril de 2011
Comentarios desactivados en La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (séptima entrega)

Por: Héctor A. Faga

Vamos a concluir con esta parte de nuestra Sinfonía de los costos del factor humano analizando algunos conceptos que probablemente nos servirán más adelante cuando unifiquemos la mirada sobre la gente con la mirada sobre los costos.

1. Ecuación costo/beneficio

Hay un concepto usual en la administración de los recursos de todo tipo que se expresa como “la ecuación costo/beneficio”.

¿De qué se trata esta ecuación?

Si recordamos las definiciones de manual que establecen que “Costo es el sacrificio (esfuerzo) económico que debo hacer para alcanzar un objetivo” y que “Beneficio es la utilidad que obtengo al tomar una decisión o llevar a cabo una acción”, la ecuación costo/beneficio nos plantea la comparación del esfuerzo que debemos realizar para alcanzar el beneficio que queremos lograr.

Tanto el esfuerzo (costo) como la utilidad (beneficio) pueden ser conceptos económicos, financieros o de otro tipo, ya que no necesariamente todo resultado puede – ni debe – ser medido en términos monetarios.

Cuando incurro en un costo estoy “resignando” algo para obtener algo a cambio, que se supone será de mayor valor (económico, financiero, afectivo, de seguridad, etc.).

Así que el término satisfactorio para esa ecuación, dicho en lenguaje matemático, “debe ser mayor a uno”.

2. Valor percibido

Otro concepto de suma importancia es el de “valor percibido”.

Habitualmente se habla del “valor percibido por el cliente”, asignando una importancia fundamental al cliente externo.

Pero ese mismo concepto puede ser utilizado para todos aquellos que de una u otra manera son nuestros clientes (internos o externos).

El “valor percibido” no tiene que ver con los costos que asignamos a los productos o servicios que vendemos, sino con la concepción de la utilidad que éstos les prestan a quienes los reciben y pagan por ellos.

El “valor percibido” no está en el producto sino en la mente del cliente, y se basa en el concepto desarrollado en el párrafo anterior de costo/beneficio: cuánto obtengo por lo que pago.

3. Costo de oportunidad

Otro concepto interesante y muy alineado con los anteriores es el de costo de oportunidad.

En términos generales podemos decir que el costo de oportunidad mide “la satisfacción de lo que gano versus la pena de lo que pierdo al hacer una elección”.

Queda claro que cada vez que debemos decidir siempre ganamos algo y simultáneamente perdemos algo.

El costo de oportunidad mide la relación entre esa pérdida y esa ganancia derivada de la necesidad de ejercitar una elección y en esto tiene muchos puntos en común con la ecuación costo/beneficio.

4. Costos explícitos e implícitos

El concepto de costos explícitos y costos implícitos es bastante fácil de explicar y entender.

Costos explícitos son aquellos desembolsos reconocibles y medibles a través de algún sistema de compilación y valorización de datos, como es la contabilidad.

La gran mayoría – si no todos – de los costos y gastos que hemos venido caracterizando son explícitos; es decir, mensurables en valor.

Pero existen otros costos que no están tan a la vista pero que la empresa debe afrontar en forma segura o contingente (eventuales o derivados), como la pérdida de información relevante ante la caída de un equipo de computación cuando no hemos hecho el correspondiente backup, y a los cuales es difícil asignarles un valor monetario.

5. Otros conceptos

Para terminar, mencionaremos – sin entrar en detalles – algunos otros conceptos tales como los costos de la no calidad (derivado de la teoría de la calidad total), los costos contingentes (aquellos que tienen alguna probabilidad de ocurrencia), los costos derivados (costos colaterales que surgen de un costo principal), etc.

Como dije al comienzo, en la próxima entrega comenzaremos a unificar los diversos conceptos desarrollados hasta aquí para analizar en profundidad los costos del factor humano.

Hasta la próxima.

Héctor.

Nota: Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

Para ver los post anteriores de esta serie:

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (2ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (3ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (4ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (5ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (6ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 1. Preludio (7ª entrega).

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura.

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (2ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (3ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano – 2. Obertura (4ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (5ª entrega)

La Sinfonía de los Costos del Factor Humano –  3. Obertura (6ª entrega)


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El Silencio

jueves, 14 de abril de 2011

Por Mariano Ramos Mejía

Cuando hables, procura que tus palabras sean mejores que el silencio. (Proverbio hindú)

Si se os pregunta: «¿Qué es el silencio?» Responded: «La primera piedra del templo de la filosofía» (Pitágoras)

En la sociedad en que vivimos, el silencio nos asusta: pareciera que tenemos que llenarlo de sonidos, de palabras, de ruidos. Ocultarlo. Olvidarnos de que detrás de todo el sonido sigue estando su presencia inconmovible.

La música, por ejemplo, necesita del silencio para tener sentido. La pausa, el espacio del silencio le dan profundidad, volumen y permiten personalizar una interpretación. Pueden ser las mismas notas, pero la diferencia está en el detalle, en la extensión del silencio.

Lo mismo ocurre con la escritura, pero aquí el silencio está señalado con los signos de puntuación: una coma, un punto aparte, unos puntos suspensivos, sugiriendo pausas, silencios y reflexiones.

En la meditación, el silencio es imprescindible para encontrarse a uno mismo, dándose la paradoja que uno puede encontrarse a sí mismo aún dentro del mas violento de los ruidos.

Pero tememos al silencio. Cuando en un concierto la gente escucha Mozart, por ejemplo, sonríe y se mueve con la música, pero con un compositor contemporáneo que utiliza notas aisladas y silencios, se siente intranquilo, y comienzan las toses y distintas (extrañas) onomatopeyas. ¿Es preferible para la gente escuchar sus extraños sonidos que soportar el silencio?

Si el profesor permanece en silencio, los alumnos comienzan a sentir inquietud. ¿Qué es lo que está pasando? ¿porqué no me siguen diciendo lo que tengo que hacer? (que es más fácil que tener que decidirlo por mí mismo).

Encontremos al silencio como pausa para crecer, para meditar, para encontrar caminos. Si no tenemos nada que decir, simplemente como espacio de descanso.

Para dejarlos pensando (en silencio) sobre el tema, les dejo cómo música de fondo un video con la obra de John Cage:  4´33. Que lo disfuten.

 

(Cariñosamente dedicado a mis alumnos del Seminario de Integración y Aplicación – Carrera de Contador Público – Facultad de Ciencias Económicas – UBA – Abril 2011)

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MARKETING: Buscando nuevos clientes

miércoles, 13 de abril de 2011

A continuación le damos algunos consejos acerca de cómo explorar nuevos mercados:

1. Traiga alguien de afuera de la empresa para que guíe sus pensamientos: La razón: tener a un gerente tope haciendo esto puede sofocar los comentarios francos por parte de sus empleados, no importa cuan abierta sea su cultura. Además, un extraño hará preguntas “mudas” que alguien de adentro no preguntaría o ni siquiera pensaría.

2. Despida a cualquier facilitador que sugiera que usted debe primero decidir dónde estará su organización dentro de cinco años. Quédese con alguno que diga que usted debiera comenzar por definir la conformación de su mercado respondiendo a preguntas como “¿Quiénes son nuestros clientes?”, “¿Dónde estamos ahora?”, “¿Qué hacemos bien?” y “¿Qué no hacemos bien?”.

3. Corrija cualquier problema de servicios. La razón: los nuevos clientes no tolerarán ni siquiera los menores defectos que los actuales clientes pueden aceptar. Nota: no considere esta tarea como una cuestión de alta gerencia. Asígnela a aquellos más cercanos a la acción de campo.

4. Resista las soluciones fáciles copiadas de otras organizaciones: La razón: Usted no puede transferir totalmente ningún sistema porque las organizaciones son como la gente: son únicas y deben explotar esa condición.

Fuente: Gordon A. Kratz, client manager II, LIMRA’s Independent Marketing, North American Operations, writing in LIMRA’s MarketFacts, LIMRA International, 300 Day Hill Road, Windsor, CT, 06095. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº III. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Manejo del Tiempo: Curas para la fiebre del «deadline»

martes, 5 de abril de 2011
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En los actuales lugares de trabajo mucha gente asume que «si no es urgente, no es importante», dice Wayne Vetter, autor de «Staying Afloat in a Sea of Information».

Para clarificar este tipo de acercamiento al problema, él sugiere que usted:

1. Conozca la diferencia entre «procesar» y «producir». Usted está procesando cuando constantemente interrumpe su trabajo para contestar llamados telefónicos y mails. En cambio, usted está produciendo cuando establece ciertos tiempos del día para manejar esos mensajes y usted se adhiere estrechamente a ese programa.

2. Use el e-mail sólo para adjuntar o enviar documentos. Para mensajes rutinarios use el teléfono, porque es más rápido y más personal.

3. Resístase a la tentación de agregar tecnología simplemente porque está disponible. Por ejemplo, en vez de usar distintos programas de computación, opte por uno que pueda manejar todo lo que usted necesita. Y pregúntese si usted tiene un teléfono celular de última generación porque lo necesita o porque algún otro lo tiene.

Fuente: Mónica K. Gumming, publicado en Atlanta Business Chronicle, American City Business Journals Inc., 1801 Peachtree St., Atlanta, GA 30309. Extraído de Communication briefings, Volume XVIII, Nº V. 1101 King Street, Suite 110, Alexandria, VA 22314, USA.

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Management: Preguntas que ayudan a delegar

¿Qué hacer cuando usted no está de acuerdo?

Liderazgo: Reglas para ayudarle a liderar.

Comunicación hacia arriba: Cuándo su jefe está equivocado.

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La visión de la realidad (cuarta entrega)

domingo, 3 de abril de 2011
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Por Héctor A. Faga

La cuestión de la perspectiva

Dos personas pueden tener visiones distintas frente a un mismo hecho, dependiendo de dónde estén situados al momento de producirse el hecho. Todo es una cuestión de perspectiva.
Ustedes mismos, en sus casas, si están con otras personas, tienen perspectivas distintas dependiendo de dónde estén sentados.
Es lo mismo que la historia de los dos observadores y la manzana:

La historia cuenta que a dos personas que nunca habían visto una manzana se les presenta una y se les pide que las describan (¿Adán y Eva, tal vez?). Primero la ven: “Es verde”, dice ella; “es roja”, dice él. Ella insiste: “Es verde”. Él responde: “Te digo que es roja”. Y así durante un largo rato discuten sobre el color de la manzana. ¿Cuál es la verdad? Que es mitad verde y mitad roja. Cada uno la veía desde su propia perspectiva, pero en ningún momento entendía la perspectiva del otro. Lo mismo podría pasar con los otros sentidos. Si la huelen, la disyuntiva sería: “es aromática – no tiene aroma”. Si la tocan: “es blanda – es dura”. Si La prueban: “es sabrosa – es insulsa”. Si le sacan la cáscara: “es paposa – es deliciosa». Las distintas percepciones se producen porque las circunstancias de tiempo y lugar condicionan la forma en que se aquellas se producen. Y estas circunstancias pueden ser tanto internas como externas, transitorias o permanentes, y pueden impedir la visión o simplemente distorsionarla. Cuenta Anthony de Mello que “un vaquero iba cabalgando por el desierto. De pronto se encontró con un indio tendido sobre la carretera con la oreja pegada al suelo. ‘¿Qué pasa, jefe?, dijo el vaquero. ‘Gran rostro pálido con cabellera roja conducir Mercedes Benz verde oscuro con pastor alemán dentro y matrícula SDT965 rumbo oeste’. ‘¡Caramba, jefe! ¿Quieres decir que puedes oír todo eso con sólo escuchar el suelo?’. ‘Yo no escuchar suelo. Hijo de puta atropellarme”. Incluso una misma persona puede llegar a tener dos visiones distintas del mismo hecho, en circunstancias o momentos distintos.
Incluso puede haber distintas valoraciones de un mismo hecho o circunstancia.
¿Leyeron ustedes “El Eternauta”, esa magnífica historieta escrita por Oesterheld y dibujada por la pluma de Solano López en 1957 (no se asusten; hay reproducciones actualizadas en todos los buenos kioscos, al menos en el centro de Buenos Aires). En esta historia de invasión a la tierra por parte de especies de otros planetas, en las cuales había civilizaciones que controlaban a otras civilizaciones, los más poderosos (y que nunca aparecen en la historieta, sino que sólo son mencionados) son los “Ellos”, una especie guerrera muy poderosa. Los “Ellos” tienen sometidos a los “Manos” (ustedes están viendo uno de ellos en la fotografía), una civilización no guerrera sino más bien inclinada al arte. Para obligarlos a no tener miedo e invadir otros planetas, los “Ellos” colocaron una cápsula de veneno en los “Manos” que se activa si sienten miedo. De este modo, se aseguran que vayan al frente o mueran. El “Mano” moribundo rescata sus valores estéticos (canta una canción hermosa) y da su propia visión sobre la realidad.

Aquí, mirando una simple cafetera, dice: “Alcáncenme esa escultura, por favor, en la gracias de ese cuello hay siglos de arte”. Y está mirando simplemente el pico de la cafetera. Por eso es importante tratar de aprehender la realidad y al mismo tiempo respetar la realidad de los demás (o al menos su visión). Al respecto les dejo este cuento recogido de un reportaje hecho en diario Clarín al biólogo cibernetista Humberto Maturana. Él dice: “Si uno va a Chile y tiene la suerte de que alguien que tiene tierras en el Sur lo invite a su casa, una mañana junto a los leños mirará por la ventana y dirá: ‘Qué bosque maravilloso’. Pero esa gente suele tener amigos que se dedican a los negocios, y uno de ellos, mirando por la misma ventana, dirá: ‘Aquí tienes un millón de dólares en madera’. Entonces, ¿qué es lo que tiene su anfitrión, un bosque o un millón de dólares?. Ambos miran lo mismo pero perciben cosas diferentes.»
Y sigue diciendo: “No hay nada afuera de nuestra mente, en el sentido de que no podemos conocer sin crear nociones explicativas sobre todas las cosas, y por lo tanto lo contaminamos todo con la mirada del observador.»

(continúa)

Esta post es una revisión y una extensión de lo que publicamos en este blog aquíaquí, y que se ha publicado en la página CEOForum.

La visión de la realidad (tercera entrega)

 

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